在给企业做咨询的时候，我经常会听到企业的老总这样讲："我的某某部下辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子、对他如此信任，他怎么可以做成了这个样子呢？"　　 每当这时，我总是与他们分享IBM前总裁郭士纳的一句话--"人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的"。我觉得这句话道出了管理的精髓。　　 我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环?quot;业绩跟踪系统"也是我们"业务流程的4R管理系统"里面的最重要一环。　　 我参加过很多公司的述职会，也参加过很多企业的高层讨论会，发现一个非常有意思的普遍现象：公司在开会的时候，部门主管做完汇报以后，总裁要么做一个评价，要么提一个建议，要么提一个期望。这个程序看起来好像没有什么问题，但只要一对照郭士纳的那句话就非常清楚了："人们不会做你希望的"。作为总经理要想把这样的会开的卓有成效，仅仅指出哪里需要改进、改成什么样子是远远不够的。你需要做的是把这些改进建议和期望转化成当事人可执行的行动措施。 　　 那么这个转化通过什么方式来实现呢？这需要一套流程和制度系统来完成。如果没有这样一套流程和制度，部门会议就开成?quot;吵架会议"，总裁指导会就变成了"总裁批判会"：总裁对每个人做一个评价，最后说"这个问题我两年前都已经跟你们说过了，怎么还这样？"显然，从这个话里面就可以清楚地看到问题的症结所在：如果你的团队做了某些事情不能达到你的要求，那么责任主要在你。因为你没有制定一套流程来检查他们所做的，如果你制定了这么一套检查制度，那么在他们落实目标的第一个月甚至第一周就已经对他们偏离航向的若干做法加以纠正了，就绝对不会等到事情做完了再告诉他们"你做的东西不是我想要的"。　　 这样一套流程和制度系统就是我们"R3业绩跟踪系统"，"业绩跟踪系统"使得我们的"业务流程4R管理系统"成为一套真正的执行系统。　　 真正的执行系统是从这儿开始的："R1经营预算/计划"是把门打开--门朝哪儿开、人就朝哪儿走；"R2岗位职责系统"是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用；到了"R3业绩跟踪系统"就可以真正可以去做事了，R3整个过程目的就要帮助我们企业去真正的把执行问题解决掉。