企业如何建立职业经理人体系 　　组织设计要兼顾效率与稳定 　　一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。很多“出现问题”的企业都是老板为了省事而设置了一个统管“市场营销”和“销售工作”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经理等。这个人通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总经理（总裁）的岗位，而且是“千斤重担”一人扛。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理（总裁）直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一人管理，失去了平衡。 在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象，这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：只重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。这个问题属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误，当然说这话并不是要贬低一些企业的管理水平，而是想让他们认识到基础工作的重要性，不要只做“大事”，忽视“小事”，要把“小儿科”的问题先解决了，再去谈论高层次的管理问题，就像盖大楼一样，一定要把“地基”先打好。 　　我们一起来看看管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。一般说来，跨国公司大多采用事业部（集团、集群）制，某个国家或地区的事业部总经理就像一家子公司的总经理，除了公司品牌管理和审计（监控）工作以外，所有其他职能都归他（她）管，包括人权和财权。当然，这种权利并不是没有制约，各种季度检查、年度检查、年度审计等都是事业部总经理要面对的“关卡”，当然事业部总经理还要面对来自各职能部门上级的垂直领导和检查，所以权利与义务是平衡的。在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。 　　市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、宣传材料等工作）和销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等，或者按照行业划分，或者按照客户类型划分。之所以是多名销售总监报告给事业部总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力，把“千斤重担”分给几个人扛，每个人只扛一百多斤，自然就能胜任。之所以说市场与销售是相互制约，有几个方面道理，一是市场信息共享，二是客户信息共享，三是竞争信息共享，四是相互补位。除了事业部制以外，也有一些跨国公司采用以地域为核心的分公司制，不过其管理制度和经营理念与事业部制并无本质差别，只是利润中心或成本中心的设计不一样而已。什么方面放权，什么方面集权，什么时候放权，什么时候集权都是基于“兼顾效率与稳定”来设计的。 　　40多岁的人大多对“外调”这个词不陌生，尽管跨国公司在招聘经理人时不叫“外调”，而叫Reference Check，但是道理都一样，即从候选经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查，一个企业至少需要6个样本，即选择两位过去的同事、两位过去的下级员工、两位过去的上级领导，请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作上、技能上、性格上的长项和弱项，最无法接受的习惯等问题进行回答。如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。另外，对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司对候选人进行心理测评和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。记得1994年猎头公司来“挖”我去苹果公司做中国市场总监的时候，就做了一份非常详细的价值观分析、心理分析和性格分析测验，通过这种客观的分析，雇主可以判断候选人是否存在与公司价值观、行为方式相冲突的地方，我自己也清楚了本身的性格特点和所适合的岗位。