开栏的话 改革开放的30年，也是中国企业发展的30年。30年的中国企业管理史毫无疑问是一部变革的历史。深刻总结30年来中国企业在管理上的得失，会让我们更好的面向未来。 从本期开始，《新智囊》推出“管理30年”专栏，每期通过一个思想、言论、行为、决策对管理的发展产生过重大影响的人的访谈，再次梳理“管理30年”的发展史，以更深刻地总结管理30年的成败得失，激发企业管理者对管理的更深层次的思考。中国管理的30年是不断探索、学习与创新的30年，中国管理与西方管理的差距在逐渐缩小，随着西方次贷危机乃至全球金融危机的爆发，人们开始质疑并反思西方管理理念和管理模式，中国企业也不禁自问：“我们还需要向西方学习管理吗？”本期“管理30年”特别采访了在跨国公司任职长达17年的高建华，他认为，中国企业学习西方管理并没有学到根本上，我们还需要学习。 30年来，中国的管理经历了启蒙时代、模仿时代后，进入了创新时代，已不再盲目迷信西方管理，但已经长大了的中国企业是否还需要请教西方的老师呢？ 还是要学习 《新智囊》：30年过去了，中国的管理经历了启蒙时代、模仿时代后，很多人认为中国的管理已经不再是单纯地以“学生身份”一味地向西方学习管理，而是出现管理上的创新，甚至有人提出了“中国式管理”。在您看来，中国的管理已经发展到什么水平？与西方管理的差距有多少？ 高建华：不可否认，30年来中国的管理有了很大的进步，大家对于国外的那一套理论都知道，但是很少有人能明白其中的内涵，能付诸实践的就更少了。 我认为，中国的管理就是以最快的速度追赶跨国公司在中国的管理水平，至少也得10年。必须承认，中国民营企业家的学习速度非常快，但是真正制约他们发展的是胸怀、境界，而不是知识和技能。惠普在十多年前所提倡的“惠普之道”，起码在10年后才会在中国成为普遍现象。 《新智囊》：那在您看来，要缩小与西方管理的差距，中国企业应从哪些方面来努力？ 高建华：你刚才说的没错，30年来，中国企业一直在跟西方学管理，但是要想缩小 中国管理和西方管理的差距，中国企业要做的还是学习，不断地学习。 我从1996年就开始在外面给企业做培训，从这个方面，我就能感受到学习对于企业的重要作用。1996到1998年，呼和浩特和青岛是我讲课最多的地方，也正是因为内蒙古和青岛是最爱学习的地方，所以后来这两个地方出了一大批知名品牌，比如伊利、蒙牛、海尔、海信等，这是与当年这些地方的开放胸怀有关的。 1997年，我们帮伊利做战略规划，当时它请了5家咨询公司，分别做战略规划、企业文化、生产管理、人力资源、产品研发等。1998年，海信请了40名各个方面的专家，一年52周，除了过年过节，为员工安排了40场培训。那时候伊利的人就说，我们是西部的，比较闭塞落后，所以我们要学习、要借鉴。我觉得这种学习的心态非常好。那个时期很多企业都很好奇跨国公司是怎么玩的，当时的心态是最开放的，像小学生，如饥似渴地学习。 其实我们的很多学习只是制度上的模仿，但是管理思维这种根本上的东西没有去学，所以我们模仿的任何东西都不对劲了，都变味了 学习的误区 《新智囊》：30年来，其实中国的企业一直在向西方学习管理，从最开始的“以市场换技术、换管理经验”的方针，从技术和工具层面上来学习，到后来把日韩企业作为标杆向他们学习生产管理，再到1990年以后向美国学营销、学商业模式、学公司制度。您怎么评价中国企业的这一学习过程？ 高建华：说实话，其实我们的很多学习只是制度上的模仿，但是管理思维这种根本上的东西没有去学，所以我们模仿的任何东西都不对劲了，都变味了。 比如企业文化，到了中国就变成了口号文化，都成了宣传工具。企业文化本质上是内向的东西，是让员工发自内心地像宗教一样地去认同，而不是一天到晚地像抄语录似的。内化的东西变成了表象的东西。 还有绩效考评，全搞成了量化，把每个人每天做的事全都量化来考评，结果就是公司用了三分之一的资源来做表面文章，都不干活，不是自己考评范围内的活都不干。 这种非常严格的量化跨国公司都做不到，可我们中国的企业就喜欢照搬，没有弄清楚就全搬过来了，而且比别人弄得还全面，还细致。中国人喜欢大而全，而不是单点突破，引进什么东西都是大而全，结果根本消化不了。 《新智囊》：比如现在大家都在谈人性化管理，但是中国的很多企业在实施人性化管理的过程当中还是遇到了很多问题、很多矛盾，这是否是因为我们对人性化管理的解读跟西方的不一样，还是人性化管理与中国传统的军事化、政党化管理的不兼容？ 高建华：我觉得中国企业实施人性化管理会遇到那么多问题，主要有这么几个因素： 第一,中国的企业并没有真正搞清楚人性化管理的定义，很多名营企业家认为人性化管理就是你做错事了我不管你也不好意思说你，完不成任务也就算了，客客气气，从来不红脸也不训斥。 第二，员工素质不一样，跨国公司的员工在加入公司的时候是经过培训的，而中国民营企业的员工是未经过锻造的，是拿来就用的。没有经过锻造的员工思想是五花八门的，很难管理。 第三，人性化管理的前提是有严格的规章制度。西方的自由是建立在严格的守法、诚信的基础上的。人性化管理的实施，就是在制度的设计上人性化，在执行上军事化。制度上会设计得让你非常舒服，就是给你设计了两根高压线，在高压线范围内你是非常安全的，但是只要一碰触，马上就死。“商量商量”是对人性化管理的曲解，不应该是执行上的人性化。 可能有的人觉得犯错的是我的骨干，要把他开除了那我的任务就完不成了，算了，说说他就可以了。又一次这样的经历之后，他一看我触高压线了也没事，以后他就居功自傲了，就在某方面拿着你。跨国公司是宁肯损失几百万几千万的业务，因为要维护制度的严肃性，如果因为开除他我损失了一个客户一个生意，我认了，但是我要告诉大家，只要有谁敢碰出这个高压线，必死无疑。而不像中国企业的高压线都是不通电的高压线，尤其在国企经常就是居功自傲，以一点东西拿你。制度、法律的严肃性就被攻破了。 中国的情况是，制度设计的非常完美，可执行得很不完美；在设计和执行上都走向了反面，必然导致失败。我们得先有制度，然后有培训，最后再给自由。 做任何事情都要讲目的和原则。不管做什么事情，先确定目的——为什么要做某件事；再确定原则——按照什么原则去做；再确定方法——具体如何实施 管理思维才是根本 《新智囊》：刚才您谈到，中国企业向西方管理的学习只是制度上的学习，二管理思维这种根本的东西却没有学到。您能谈谈西方的管理思维与中国的管理思维有什么不同吗？ 高建华：我以“惠普之道”的例子来说明吧。就拿分房的事情来说，在上个世纪90年代初期，中国还没有实行住房的商品化，既没有住房基金，银行也没有按揭贷款，员工根本买不起商品房。为了适应中国的国情，能留住那些训练有素的优秀员工，中国惠普做了很大的努力，终于说服惠普总部，破例在北京盖了一栋200套房子的员工宿舍楼。 宿舍楼是盖好了，但如何分配呢？人力资源部和行政部参考了中国传统企业的做法：第一论资排辈；第二看家里有多少个孩子，按人口来决定分给你几居室。这套方案出来以后，老外不干了，他说别人家有多少个孩子跟我没关系，他结不结婚和我也没关系。公司分房子是为了什么？目的只有一个，留住优秀员工。 那么如何衡量一个人对公司的贡献大小呢？首先是员工的业绩得分。惠普认为，员工过去两年的业绩考评分数就代表了对公司的贡献。惠普的业绩考评是从1分到5分，分房子的时候，只看过去两年的得分，把两年的得分数相加，再乘以加权系数3，就得出了贡献分。比如某人去年得了5分，前年得了4分，两年相加就是9分，9分乘以系数3，就是27分。惠普认为业绩考评是衡量优秀员工最重要的指标，而事实也的确如此。其实是员工的级别分，如果一个员工级别（职位）比较高的话，意味着他对公司的影响就比较大，而且级别（职位）越高，他的不可替代性就越强，所以级别分的加权系数是2.5，即如果某个员工的级别是8，那么级别总分数是20分。再次是员工在惠普的工龄，工龄越长，代表他为公司服务的年限越长，意味着已经为公司做出了一些贡献，所以工龄分的加权系数是2，如果一个员工在惠普的工龄是5年，那么工龄总得分就是10分。因为很多员工都是从外部调入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工龄按 每三年折算成一年的标准计入惠普工龄。 按照这三个参数和加权系数，每个人都能计算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排选房顺序，得分最高的员工第一选，200套房子随便挑，最后是第二个、第三个，以此类推，直到最后一套房子分完。 在那个时代，中国惠普率先打破了国内传统的分房原则，让大家觉得公司在处理这件事情上非常透明，整个过程和结果真正做到了公正、公平、公开。 其实整个过程就反映了惠普的做事方法和流程：做任何事情都要讲目的和原则。不管做什么事情，先确定目的（为什么要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），再确定方法（具体如何实施）。 惠普之道 “惠普之道”指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一——戴维·帕卡德在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一书中对其进行了详细的介绍。 “惠普之道”有五个核心价值观：相信、尊重个人、尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗客户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 《新智囊》：正如您所说的，中国企业在学习的过程中很容易就“舍本逐末”了，您认为中国企业在学习的过程中应该注意哪些方面？ 高建华：归结为一点，就是要和中国的国情相结合。其实我这么多年做的就是把跨国公司的管理实践和中国国情相结合。前段时间去一家企业开会，他们在介绍我的时候，把我形容为一座桥，在我工作的前17年是把跨国公司通过这座桥引进中国，帮助他们实现本土落地；而后面的10多年他们希望我能让中国企业通过这座桥走向世界。这是一个不错的比喻。因为在上世纪80年代末，对于刚进入中国的跨国公司来说，确实不知道该如何在中国立足、怎么做市场调查，像我这样作为跨国公司的中方领导，以我们对中国市场的了解、对中国消费者的了解、对中国企业和客户的理解，帮助他们实现本土着陆。其实，一开始这些跨国公司的管理在工作中都落不了地，需要找到一座链接中国与跨国公司的桥，帮助他们慢慢地深入中国，深入中国的各个行业。而我现在做的主要就是如何把跨国公司的那一套先进的管理体系传给中国的民营企业。因为很多从跨国公司出来的人都只了解跨国公司是怎么玩儿的，但是到了民营企业他就玩儿不转了，就是因为他很难实现这种转变，他没有办法适应民营企业的玩法，所以这个里边实际上就有一个转化的过程，就是跨国公司的实践，在跨国公司范围内都是对的，但是一到了管理企业，你要是照方抓药就不灵了，这里边就有一个和中国国情相结合的问题。 编后：30年来，在很长的一段时期内，中国企业都是在引进和学习西方现代管理的管理理念、模式、工具和做法。在理念上，市场导向、客户至上、以人为本等现代经营理念开始被熟知；在战略管理上，平衡计分卡、SWOT等工具被广泛介绍到中国；在具体的管理模式和技术上，供应链管理、精益生产、TQM、OEM、ERP在中国流传一时。 在30年后的今天，中国企业生存和发展的环境已经发生了许多重大的变化，而中国管理与西方管理在理念、工具等方面的差距也已经越来越小，先前中国管理与西方管理好比学生和老师的角色也渐渐模糊甚至消失，双方站在了同一起跑线上。 当前的全球金融危机，让世界的目光聚焦美国甚至整个西方世界的金融管理。而诸如此类西方企业所暴露出来的管理问题，让中国企业看到了西方管理的那一套东西并不是万能的，并开始质疑西方管理，甚至有人发问：“我们还有必要学习西方管理吗？” 然而不可否认的是，在科学管理上，西方的管理仍在走中国企业前面，而中国的管理还存在着一些问题。尽管中国管理已经走过了30年，但我们只是刚刚开始，还需要学习西方先进的管理体系，然而更重要的是消化吸收，而不能是一味地学，盲目地学。