私企内务管理研究/潘文富

按道理说，标准化是企业高效运营的基础所在，但是，在进行了大量的标准化设定工作之后，实际工作效能也并没有提升多少，是标准有问题？还是人有问题？

为什么设定了许多标准之后，工作效能没有提升，主要是员工对标准的认可度和执行力不到位。虽然设定了标准，但在实际工作中，还是按照以前的习惯来做，导致出现新的内耗，甚至还有员工会认为新标准不好使，还不如以前的老办法好用。

为什么会这样？

工作事务的处理执行，会涉及到相关的推进流程和执行方法，只是每个人都会有自己的流程设定和执行方法，公司层面来设定标准，更多是将执行流程及方法进行合并统一，从中选择或是设定效率更高的流程与方法，理论上效率更高，便于管理，甚至便于监管。不过，不管是什么样的标准，最终都得由人来执行，人不是机器，不会输入一个新的程序指令之后，就会不折不扣的按照新程序指令来执行的，对于新的标准，摆在员工面前有三个障碍：

1，习惯

2，利益关联

3，对管理工作的服从性

这里先说说这个习惯的问题，人大多数的思想和行为，都是习惯性的。习惯，就是不假思索的执行，虽然新的标准执行效率更高，但与员工原有的工作习惯之间可能存在冲突，脑子里想着新标准，但手上却是习惯性的重复老动作，从员工的角度来说，也就是不顺手。

习惯是在某个特定背景下，长期重复而形成的，一旦形成，很难改变，或者说，需要较大的压力才能一点点改变。不过，真正能施加高压的场景不多，例如军队，家长对孩子的教育，武术师傅带徒弟等。在企业里，老板和员工之间，更多是平等的合作关系，老板对员工所能采取的压力，更多是一些经济处罚，到顶了也就是解聘而已，压力有限，很难起到改变员工习惯的目的。

基于这些情况，在进行新标准的导入时，可考虑这几点：

1，基本理念：顺手比标准更重要；

2，先收集了解，员工当前已经形成了哪些习惯，思想上的，行为上的；

3，询问了解，员工自入职以来，已经改了哪些老的习惯（建立了新的习惯），还有哪些习惯是一直没改变的，从此来推测一下改变习惯的成本和可行性；

4，在新标准的设计过程中，设计者要亲自测试，看是否顺手（例如开门的设计，是推门方便，还是拉门方便），逻辑关系是否合理，一个武器设计师若是没上过战场，设计出来的武器必然是糟糕的。当然了，有些管理者也会安排试用，不过，只是短期，少量的，且是简单固定环境下的试用，并不能代表员工所面临的实际场景；

5，从工作量的角度来说，新标准的设计，是增加了工作量，还是减少了工作量。例如仓库原来是手写货物状态标签，再用胶带贴到货箱上，新标准可能就是直接印制货物说明的不干胶标贴，直接贴上去就完事了，对于这种做减法的事情，员工大多还是欢迎的；

6，新的标准可能很多，在导入时，也得有一个循序渐进的过程，每周或是每月导入一点点。一口气导入太多，员工的不适应性会较多，就像鱼缸换水，也不能一次换完了，最多换三分一就成了，全部换完，鱼也受不了。