在过去43年中，美的的销售收入年均增长速度超过20%。多年的快速增长之后，美的快车的驾驶者们终于开始放慢行驶的速度，2011年底，有关美的裁员的消息更令外界瞩目。

2011年以来，家电行业的增速已经明显放缓。宏观经济景气下降，消费者捂住钱包。而实施多年，曾一度为家电企业贡献千亿营收的家电下乡政策，也在2011年接近尾声，农村市场销量大幅增长的年代，似将远去。美的2011年上半年整体销售增长亦接近40%，但是从下半年开始，美的集团增长速度开始下降。“如果说近40年，美的集团速度能打100分的话，2011年则只是打80分。”美的集团一名内部人士向记者表示。美的电器的净资产收益率从2010年的25%以上，下降到了2011年前三季度的15%，盈利能力大幅下降。

美的集团，这个家电业的腾讯，扩张的逻辑与腾讯一样，先静观对手动作，等看到有利可图的机会之后，再大举进入，高歌猛进，并干掉或超越竞争对手，可谓后来者居上。这一做法一度令其饱受诟病，但配合营销优势，也让它迅速跻身中国白电前三强的行列。当行业处于高速发展阶段，“美的速度”这种重规模的扩张方式，值得推崇，但是当行业增速放缓，则必然面临危机风险，就像一个人跑得过快，突然遇到障碍是容易摔倒的！

正是基于这样的思考，美的开始“慢”了。2011年7月22日，在美的集团2011年半年度工作会议上，“转变发展方式、推动战略转型”被全面提上日程，转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。

“我们转型，不是指我们现在碰到危机了，做企业一定要看得长远一点。”2011年11月1日，何享健接受《财经》记者专访时强调：“未雨绸缪胜于亡羊补牢。”

现在到了美的“练内功”的时候了。美的确定的转型具体分为三个方面：从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细管理转型。转型的核心就是要告别之前的“野蛮生长”。此前，美的集团对各个事业部进行的绩效考核包括规模、赢利、品质等方面，其中规模为最重要的考核指标，一般占考核分的40%左右，新上马项目甚至要占70%的考核分，赢利排在第二位，品质考核居尾。

以前太注重规模增长了，转型之后，美的对事业部的规模增长几乎不做要求，转型之后主要要求事业部提升利润。这样一来促使个事业部做新项目的欲望很大，因为要持续增长，是为了增长而增长。

美的今天的“快”与“慢”，我们要辩证地思考：

“快”是超越对手、赢得先机、与时俱进、快速发展！

“慢”是主动调整、减低风险、修炼内功、蓄势待发！

从危机管理的角度来看，“快”是通过迅速做大，获得更多市场份额，增强自身的竞争力和影响力来降低企业经营的风险；“慢”是通过主动调整和适时转型来降低由于快速发展遗留下来的隐患与风险！