中层管理培训专家殷祥老师分析之

家族企业深层次革命：热闹与浮躁的背后（二）

1、制度落实是难题

江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司，可以说是子承父业，但这位老板很有魄力。刚接班不久，老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理，软磨硬泡，连老丈人也过来说情，但最终还是没答应。用他的话说:我的小舅子我还不了解嘛，做事没有一点耐心，就没见过他正正经经的做过一份工作，做事是那种站着想坐着，坐着想躺着，怕苦、怕难的人。要来做采购部经理，还不是想我多照顾点，谁不知道采购部能捞外快。我让他来做，事情做不好，我还要去帮他擦屁股，到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资，我也不愿让他过来上班，他自己爱干嘛干嘛去。

二个月后“砍掉”了自己的舅舅—总经办主任，中层管理培训三个月后又“砍掉”了自己的弟第—副总经理，同样用他的话来说公司发展的用人之际，他们帮不上我反而给我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫，起不到对各部门的监管作用，好个酒，别人请他喝喝酒就什么事都好说了，加上年纪又大了，已经跟不上公司的发展节奏了。弟弟基本是安排现成事给他做，不能有效分担责任，而且在公司作风不好，与公司的女职员发生关系，弟媳妇还上公司来闹过，影响很不好。

上述个案中的老板还算是觉悟与认识较高的老板。实际上很多家族企业里面有了带头破坏制度的人，而又没有有效的办法改变，制度就无从落实了。我经常跟很多老板讲：重症要用猛药!家族式企业规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是制度原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。

老板的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，不能放开施展。

家族企业要摆脱“人治”混乱的局面，领导力培训我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题，而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老，可以考虑让他们担当督导顾问工作，给他们较高的待遇；退居二线，有培养价值的家族成员，鼓励他们进一步接受培训，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金，让他们自己投资经营，自行发展，比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业，真是扶不上壁的该开的还是要开，亲情也要制度化。

2、自己人与外人

很多家族企业，家族成员之间称之为自己人，外聘回来的人，称之为外人，但他们却忘了很重要的一点：职业化培训这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗？家族企业有内亲、有外戚，缺乏梳理，内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样，自身内部分成“三帮五派”，形成各类利益集团，复杂得很。由于夹杂复杂的关系，使得公司外聘回来的管理者在处理问题时会处于被动，甚至是两难的境地。这样的情况我相信比比皆是，这给企业内部管理留下了隐患。久而久之，这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感，得不到信任，无法长久立足便频频跳槽，经常听到管理人员说的一句话：我也没办法，我是一个打工的，只不过是个过客。永远只是打工者，始终难以融入整个企业，另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己，在规范管理中，“自己人”与“外人”能一视同仁，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人，吸纳家族外的管理者，会带来新的思想和新的管理风格，不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位，并得到一定信任。

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