「导入思维」所谓人力资源动态管理，简单地说：就是人与事过程与服务的管理。它主要是面对企业外部环境的变化和内部因素的变动时，对人力资源的流入、流出和内部流动在平衡与调节、分析与控制的管理工作。以下就如何创建新型之制胜人力资源动态管理，笔者（佟天佑）通过三个方面来阐述。 

三、人力资源动态管理 

1、动态过程        

无论是企业经营的发展趋向，还是职位（岗位）人员作业态势，都处在不断变化的动态过程中，不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，随着企业与人的相互发展，适应又会变为不适应；只有不断调节人与事的关系才能达到重新适应，也就是从静态设计到动态调节，达至阶段性的相对平衡状态。（解读图略） 

2、应对管理        

从企业与部门需要出发，如何匹配岗位的以静态的文本（方案）设计到动态的调节；贯穿于企业人与个体人（岗位）的过程。从初始配置→不适应→相对适应→不适合→调节都处在动态管理中。从人本角度，专业差异、技能与技术失衡、企业新增项目、结构与功能和过程控制需要等，同样处于不断调节的管理过程中。 在HR规划和员工职业发展来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人力资源部门及时地了解与岗位适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。 

3、有效把握        

在企业人与事的不适应到适应的过程管理，应注重：营造从个体岗位的自我调整意向和获得上级的帮助下去实现，明确其暂时的适应会最终会被新的不适应所暂代；只有不断调整人与事的关系，才能找到适合内外环境和企业发展相匹配的职位。从个体岗位的过程管理上升到组织管理层次时，更应重视个体与工作岗位的当前状态；无论是主观还是客观的因素引起或是实际岗位需要，都要求管理者及时地了解人与岗位的适应程度；从而在资源允许的基础上，争取适时合理的从素质与能力等方面的强化。比如：从企业与部门需要出发，如何匹配岗位的以静态的文本（方案）设计到动态的调节；贯穿于企业人与个体人（岗位）的过程。从人本角度，专业差异、技能与技术失衡、企业新增项目、结构与功能和过程控制需要等，同样处于不断调节的管理过程中。 

4、实例分析      

某企业HR动态素质测评分析/按职能生产管理部门匡算：在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223份；占在册人数92.92%，应为有效测评。按作业层面实际平均得分人数考察，（图表略）   

★ 分析一：在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占53.81%，有待加大培训力度和实操督导（这是企业的基本群体）。   

★ 分析二：评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员， 至于优秀3人，其实际评价有待单列进行面谈了解和确认；关键在于找到当期动态的切入点。   

★ 分析三：在人力资源评价模型方面，考察其“腰鼓锥型”分布为：底座偏大（占去25.11%），中间占50%以上（53.81%）上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选（仅占1.35%）。这与企业人经营和发展相距较远，如何及时找到从不适应到适应的素质要求，是当前HR管理的着力点。具体数据归集和分析以及表格运用可参阅笔者09新著作《人力资源诊断实务》。 

「概要提示」归纳地说：人力资源动态管理，其阐析意义在于动态与过程管理中，如何保持策略与策划及操作上的调节作用；形成内外平衡的决策思维和策动方案（佟天佑提炼的“腰鼓锥型”结构的调节），即把重心放在经营“人”的平台上，从而涵盖了企业人力资管理系统的连接、支持和平衡的工作态势。在当前环境下，如何让企业人力资源管理从被动变为主动更具有积极的策动性和指导性。（若转载请务必注明原创者）