“管代”还是“代管”？ 焦姬负责公司的供应商审核，在一次供应商的现场审核时，认为生产线场的质量状况还是比较满意的，但质量活动仅仅停留在减少不合格品上和标准化生产流程SOP上，对于质量的一些战略性规划和未来方向没有看到供应商有动作。他希望供应商有一个质量的提升，于是他问了一个问题：“你们怎么体现‘领导作用’？”，回答：“我们有管理者代表，而且是总经理担任，负责全公司的质量。”问：“管代具体都做什么？”答：“... ...”。 按照他的话说，在几年的审核中，他发现在他审核的所有供应商中，几乎没有一家公司的管理者代表是货真价实的。焦姬说，与其说是“管代”还不如叫“代管”。 管理者代表在ISO9000和TS16949中被明确提出，也正是因为标准的要求，获取证书的各个供应商都在其质量手册中设立了这个职位，业内大家都简称之为“管代”。焦姬的理解是，设立管理者代表的目的是为了在质量管理中体现“领导作用”，但在审核中的发现却是，管理者代表只在质量审核时出现，在外部审核的“首次会议”及“末次会议”上露个面，在审核报告上签个字。除此之外，在整个流程管理过程中，身影消失了，管理者代表并没有起到真正的领导作用，形同虚设。 在一次内部会议上，焦姬提出了如何审核供应商的管理者代表的问题，大家的讨论还挺热烈，纷纷提出了自己的观点： 1. 领导作用不应该仅仅体现在一个管理者代表上，更重要的是最高领导者对质量的重视，与此相同重要的还体现在高层质量战略设计上。 2.“高层质量战略的设计”比“最高领导者对质量的重视”要求更高，我们的供应商几乎没有触及这个内容，更应该加强的是“领导作用”的落实，而不是“管代”的形式。 3.管理者代表是ISO9000及TS16949的要求，所以，这个审核应该由认证的第三方质量审核机构负责。我们作为第二方审核，更应该关注产品的审核，生产线的符合性。 4.反对意见是体系的审核和符合性也是我们的任务。没有质量体系的保障，哪来合格的产品质量？ 5.在审核供应商的管理者代表的有效性时，需要供应商拿出管理者代表工作和体现领导作用的证据。 6.要求将管理者代表纳入到供应商人力资源部的组织机构图中，并为其设定工作职责和考核指标，使之工作常态化。 7.学习国际大企业的做法，要求供应商建立“质量委员会”，或“CQO（首席质量官）”。 8.更实际地，要求质量经理在企业的作用和地位得到稳固的确立，具有质量的否决权和决定权，更具体地，要求供应商要有质量人员；有训练有素的质量职工队伍；建立质量部；质量部独立于生产（运营）部门之外；质量经理的权利和级别高于生产经理。 9.反对意见是，我们公司自己的管理者代表也见不得好哪里去，也只是一只签字的笔，自己还做不好就不要求别人啦。不过公司的质量也不因为管理者代表是只做摆设的花瓶而造成质量体系的大问题和产品质量的不合格的增加。事实上，实践已经证明管理者代表本身就是摆设。 10.但有的同事也提出，作为客户，我们有没有权利和义务去在供应商的企业管理层面提出要求，这些要求已经涉及到供应商的人事安排和内部结构，客户不应该卷的太深，做的不好会适得其反，搞不好会把供应商整垮了。 大家对此提出各种各样的不同见解，许多意见还都是相左的，但最终公司还是希望得出一个统一的方法来管理供应商。 讨论： 1.请对上述各个观点做一个分析，并阐述您的看法。 2.如何在企业中定位“管理者代表”，管理者代表在质量管理中的任务是什么？如何将“领导作用”与管理者代表的有效性联系起来？ 点评： 产品的背后是文化，文化深处是管理，管理核心是质量。质量文化，外秀而内刚的企业文化集成，作为管理文化和组织文化的核心，集中体现了一个企业价值观的优劣和综合管理水平的高低。作为企业管理的永恒主题，以质量文化建设为切入点和突破口，超越传统的产品技术质量竞争的局限，也已成为全面提升包括技术、服务和企业文化整体管理素质的战略选择。 论是朱兰、克劳士比，还是费根堡姆、哈灵顿，不仅是质量大师，更是商界领袖人物。80年代以后，日本人让质量栩栩生辉，而质量大家们则教人们把质量变成了“明珠”。从此，质量成为管理的主题，开始登堂入庭、纳入管理层的工作议程，甚至进入了董事会。战略、计划，甚至整个组织结构也都因质量而变得日益“客户化”了，因为人们越来越把质量与需要相系、把质量与竞争力相联。如果日本戴明奖的起伏可以清楚地描绘出从“质量控制”到“质量经营”的发展轨迹，那么，欧洲质量奖、尤其是美国质量奖更是由总统亲自把奖杯颁给“表现卓越”的组织。把卓越的表现用“质量”来认可，已经非常清楚地表明：质量是一个组织"说到做到"的能力和结果，更是一个组织经营管理的整体表现与展示。 问题是，虽然没有人反对企业的质量文化建设，但是，为什么企业质量文化建设的现状及其功能发挥得往往不尽人意呢？一个很重要的原因就是：企业内部缺乏真正懂得企业质量文化、善于系统地推进质量文化建设与管理的“领导作用” 如果说设立专职的质量理部门是为了更好地在现场检查、控制产品的质量特性并用流程、体系来保证产品的质量，那么，在高层管理团队内设立管理者代表则是为了通过质量文化的创建长效地提升组织的运营管理绩效和每一个人的工作质量；管理者代表职位的存在，将克服创业企业家精力、时间及专业不足的缺陷，而且，管理者代表能够思考更多深层的问题，甚至能够建设更好的质量文化机制，以此来最大限度地化解可能出现的价值信仰危机。 因为这份工作早已不再是那种传统的具有很强的技术技能型的质量经理所能够胜任的了。它已经从三个方面得到了扩展：一是所需要的技术技能在持续地增长；二是质量经理必须成为质量文化、组织动力学和变革管理的专家；三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。 例如，在《国务院办公厅关于印发贯彻实施质量发展纲要2012年行动计划的通知》中，制定了强化重点产品质量安全监管，推动企业落实质量安全主体责任，建立企业质量安全控制关键岗位责任制。选择部分大中型企业率先试行“首席质量官”CQO制度。 CQO的角色，是为了通过领导和组织文化变革，创建一种预防的文化的。本质上说，CQO就是一个组织的“质量文化执行官”。他们创造航程、选择船只、挑选水手，并设定目标。正像健康长寿的人那样，健康的公司同样会持续地繁荣。但问题的关键就在于，质量文化要求一个健全的哲学，并一以贯之地展示其价值；而创建这种文化，需要领悟真正的质量管理哲学，坚持不懈，并具有同所有阶层的人沟通的能力。 CQO就是组织质量战略的灵魂。未来对企业的挑战是：它需要创新地满足各种利益相关者相矛盾的要求，如股东、员工、客户、供应商、社区等等。 所以说，质量管理的任务已经上升道企业的战略管理层面，质量高层管理者的角色也应运而生。