“不是我不明白，是这世界实在变得太快”。做过企业领导人的，都有这样的体会，决策越来越难。为什么？以往企业领导者在制定战略和进行决策时，往往只是构建蓝图，比如企业今年要达到什么样的产值，三年内公司要发展成什么规模，这是一种一成不变的静态战略。就像射击一样，目标是一个死靶子，我们会先瞄准，甚至试射，最后才射击。　　但在经济领域不一样，形势一直在变，变化总比计划快，并且目标是移动的，如果还是像打死靶子一样打动态目标，那么企业将像子弹一样消失得无影无踪。因此，非常时期，企业要像热追踪导弹一样，以动制动，也就是说以灵活的方式进行决策，以变应变。从平时的静态战略向战时的动态策略转变，最大的挑战是环境的变化，因此要求企业具有较强的战略灵活性，由蓝图式到博弈式。　　马拉与乔丹曾说过，传统经济下的经营有点像绘画，准备好，按你自己的想象，或工笔，或写意，随意放笔。新经济时代的经营有点像下棋，你先看竞争者把他们的棋子放在什么地方，然后想一想他们为什么要这样放，然后才决定你自己的棋子怎么走。　　市场竞争就好比双方下棋，你出一招，我应一招，你来我往，虽然双方每一步都会有自己的目标，但是实际出招时仍要考虑对方的应招。也许你本来想要的攻势被对方的一招逼得不得不采取守势，所以走了这一步，你也许根本没法预计到下一步。只有当对手或环境走出了一步时，你才能谋定而后动。见招拆招，根据对方的应招来决定自己的下一步行动甚至是几步后的行动，“走一步看三步”，在正确的时间采取正确的行动，这就是动态策略。　　说得明白一些，就是策略不像写信，要字斟句酌，题目与段落大意写好，中心思想要明确。策略更像打电话，你可以说你事先计划好的东西，但你不能不理会对方的反应，一味说下去。如果你不注意对方在说什么，那对话很快就进行不下去了。所以要根据对方谈话的内容变换自己要说的话。　　这就是由蓝图式战略到博弈式策略的转变，也是在非常时期企业应该做出的最大改变。非常时期，企业面临的最大对手就是变化的经济环境，追寻动态目标，就需要制定动态策略，我们可以从三个方面入手。　　目标与资源匹配　　传统的管理是对企业的全部活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。那么，这个长远有多远，3年？5年？1.5年是比较适宜的。正如比尔·盖茨所说：“微软离破产永远只有18个月。”长远写意，近期写实，因时而变，实意结合。　　“微软离破产永远只有18个月”。没有危机就没有动力，正因为微软有着巨大的危机感，所以才能不断积极进取，不断在信息快速更新的软件行业中取得竞争的胜利，才会在短短20年后发展成为世界最大的软件企业。　　那为什么会是18个月呢？盖茨认为，每隔18个月，单位面积上集成的芯片数量就会翻一番。运算能力翻一番的摩尔定律使得电脑体积变得越来越小，越来越便宜。所以，18个月内就要有新产品诞生，否则就将被市场淘汰。　　这18个月就是CPU芯片的周期，微软清楚地认识到了自己产品的周期。换句话说，如果新产品没有在18个月内研发出来，那么18个月后的市场就有可能被其他企业占有，前产品的市场也将越来越小，到时候局面就变得非常被动，想再夺回市场就不轻松了。所以，根据市场变化，整合目标与资源的匹配，制定应战的动态策略，及时做出回应，是微软成功的关键。这也是一个企业生存和发展的有效方式。　　放弃与进入并重　　为什么要放弃与进入并重？我们看到决策的本质，是适当的人在适当的时间、适当的地点做适当的事。当环境发生变化，时空人事发生变化，那么对策也要跟着变化。为了能够做出及时、准确的决策，我们首先要摆脱过去陈旧的决策，进入全新环境下的决策。　　企业的战略往往是企业未来几年甚至几十年、几百年的发展规划纲要，但是，我们会发现很多时候都是“变化大于计划”。那么，在遇到突变环境时，仅仅依靠之前的战略决策来对环境变化做出分析是不够的。就如德鲁克所说：“绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。”　　那么，非常时期，企业领导者就要用动态的眼光看待动态的环境，摆脱不利于企业当前发展的落后决策，进入到全新环境中制定动态策略。如此，企业才能实现近期的规划和长远的发展。