第一讲 ：要不要发奖金 前些日子，在培训中认识了亚洲最大的鞋楦生产企业的杨总，杨总见面开门见山，“薪酬呀，现在就是我的‘心愁’，尤其是发奖金成了我心愁里面的心愁。首先，到底要不要设奖金？拿多少出来发？怎么评价员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平……都是问题，头痛呀。”他的说法很有代表性，如何发好奖金，进而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。 刘邦赢在善于发红包 　　在讨论如何发奖金之前，我们先来讨论一下要不要发奖金。对这个问题的讨论自古有之。司马迁在《史记·高祖本记》中记录了一段故事。刘邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话：　　刘邦说：“各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。我刘邦之所以拥有天下，原因在哪里？”　　高起、王陵是刘邦手下的忠臣。他们看刘邦这样说，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人，项羽却很宽厚而且爱护别人。但是您有一点比项羽强，您派人去攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏赐给他，这是懂得与天下人共利益。而项羽却不这样，谁立了功劳就加以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战胜利不给胜利者授功，攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。”　　从这段君臣之间的对话可以看出刘邦是个很会发“红包”的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上做得就非常差了，“战胜而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能够“战胜而予人功，得地而予人利”是刘邦成功的关键之一。　　刘邦当时对两个手下的回答有点不以为然，就回答他们说：“你们只知其一，不知其二。说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供应粮饷，保障粮道不断，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中的豪杰，我能够任用他们，这才是我取得天下的原因。”刘邦的意思是他之所以取得天下，不完全是高起、王陵所说的理由，关键是他能任用能人。至于怎么任用这些人的刘邦没有说。但是对于这三个人，刘邦最后对于他们的封赏是毫不吝啬的。萧何被封为酇侯，封地也大大多于群臣。张良被封为万户侯，张良不要，后来封为留侯，韩信被封为楚王。　　这样看来，发奖金的确很重要，企业也是如此，通过“红包”这样的物质激励来调动员工的积极性是非常重要的。 凡是发展较快的企业，激励做得都很好 　　我曾经和广州一家油漆公司的老总交流，老总说了这么一句话：“凡是那些发展比较快的企业，激励做得都很好。”这里说的激励可不只是精神激励。物质激励虽然不能代表一切，但却是一个很重要的基础。只有精神激励而无法落实到物质激励上，精神激励的作用也有限。　　他给我讲了这样一个案例，他们公司是做油漆的，具有非常特殊的商业模式叫“工程承包制”（注：很多卖油漆的公司只是提供油漆这个产品，而这个公司是除了提供油漆产品以外，还承包别人的施工，就是既使用自己的产品，还给别人做施工）。油漆这种产品讲求三分技术、七分施工，产品的技术含量可能只起三分作用，工程的好坏很大程度上取决于施工质量，所以施工对于他们是非常关键的。施工过程中需要很多公司的研发人员和技术人员到现场去指导。公司的客户一般的都是制造业企业，油漆主要是涂装在车间的地表，施工现场都在工厂里。而需要刷地坪漆的工厂一般都是刚建成的，或者还没有投入使用，施工现场的条件都比较艰苦。他们当然知道工程技术人员对施工质量的重要性，所以每次都是靠行政命令强迫工程技术人员到施工现场去，但是工程技术人员往往都不愿意去现场，因为很多工厂需要昼夜赶工，经常会吃、住都在现场，靠行政命令虽然可以强迫工程人员在现场工作，但是大家都心不在焉，施工质量没有保障。　　后来公司为了激励工程技术人员，把技术人员的奖金与所辅导的施工面积挂钩，施工面积越大，奖金越多。这个规则一定下来，大家都抢着去现场而不愿留在公司里了，极大地调动了员工的积极性。中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。　　这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？　　清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。　　一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：“我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？”官员说：“不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：“这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。　　从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？　　我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。　　公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？　　是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100％的“君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。　　每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。对于奖金来说，“不患寡而患不公”主要体现在谁分配了多少的比例问题。而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。　　由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。　　小结　　发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。奖金机制设计得好，可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。下面，我们将围绕着公平与标准两个问题展开讨论。 第二讲按照什么标准发奖金 标准如何制定 　　刘邦“猎人与猎狗”的标准 西汉5年，刘邦杀死了项羽，平定天下，按功劳进行封赏。很多大臣都在争夺功劳，以至于过了一年多了封赏都没有确定下来。刘邦认为萧何功劳最大，所以给他封了酇侯。很多官员都不满意，有的官员说：“我们大大小小经过了几百几十次战斗，攻城掠地，功劳大小各有区别。而萧何只是舞文弄墨，口头议论，没有参加过战斗，功劳却反而在我们之上，这是为什么？”刘邦回答说：“大家知道打猎吗？知道猎狗吗？打猎的时候，追杀兔子的是猎狗，而发现野兽踪迹，指出野兽所在地方的却是人。如今，诸位只能捕获兔子而已，功劳如同猎狗。至于萧何，发现野兽踪迹，指示所在，功劳如同猎人。”群臣一听刘邦这样说，也就不再说什么了。　　封完了土地，群臣开始排座位的次序了，于是有人建议：“平阳侯曹参身负70多处伤，攻城夺地，功劳最大，应该排在第一。”高祖已经力排众议，多封了萧何土地，没有别的理由反对群臣，但他还是想把萧何排在第一。这时，关内侯了解刘邦的心思，于是说：“大家的建议都不对，曹参虽然有攻城掠地的功劳，但那只是一时的事情。皇上和项羽打了5年的仗，经常损兵折将。每当这个时候，萧何总能从后方给皇上补充兵员，军队没有了粮食的时候，他经常把粮食运到军中。这是千秋万代的功劳，不能把一时的功劳凌驾于千秋万代的功劳之上。所以，萧何第一，曹参应该排在第二。”　　标准是事前制定还是事后制定　　从刘邦君臣的对话中我们可以看到，刘邦不是简单地按照攻城掠地的多少来评价萧何功劳的大小，当群臣都用“攻城掠地的多少”来进行评价时，刘邦使用“功人”还是“功狗”的标准来进行评价。在群臣排座次的时候，关内侯也不是简单地按照攻城掠地的标准来评价，而是用“千秋万代的功劳和一时的功劳”来进行评价的。由于标准的不统一，导致评估出来的结果截然不同，这就会产生不公平的感觉。群臣慑于刘邦的地位不敢有二话，但是，在企业分配奖金的过程中，这个问题是不可回避的——按什么样的标准进行评价，从而给员工发奖金。　　1.标准应该是统一的，是上下一致认可的　　如果没有对这个标准的共同认可，那么，操作起来也就达不到预先设想的目的。《史记》没有记载下级对这个标准的看法，从刘邦给萧何封地和排座次的故事来看，群臣是不太认可刘邦的“功人和功狗”的标准的，因为群臣曾经两次想把曹参放在第一位，第一次是封地的时候，第二次是排座次的时候。刘邦只是凭借自己皇帝的权威和爱揣摩上级心理的臣子的迎合，才把萧何排在了第一位。群臣虽然勉强接受，但心里依然觉得不公平。企业发奖金也是同样的，评价标准一定要取得企业上下共同的认可，按照这个标准评价出来的员工才是大家认可的，按照这个结果发奖金才能起到激励的作用，否则，只会产生不公平的心理。　　2.标准应该事先制定，而不能到最后再来确定　　《史记》中没有说刘邦有没有事先设定好标准，从最后君臣的对话来看，这个标准应该是事前没有设定的，也就是刘邦起兵的时候是没有设定这个标准的。评价标准如果是事后再制定，那么，其存在就基本没有意义。就像两个人进行打靶比赛一样，肯定是先有一个标靶，然后射击，看是否射中了目标，最后给出成绩。如果改变次序，先射击，然后再设定标靶，那么，就会变成裁判想要谁获胜他就可以获胜了。所以，标准一定要事先设定好，事后设定一点意义都没有。而“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”事先肯定没有确定，事后却按照这个标准来评估，然后封地排座次，群臣不服气也就情有可原了。　　很多企业做发奖金前评估的时候，事先是没有明确的标准的。只是用一张简单的表格，给员工打一个分数，然后按照这个分数直接给员工发奖金。　员工自评领导评价工作业绩工作态度工作能力总成绩以上就是常见的一张评价员工的表格，这个表格就是每到年底或者月底，员工自我打分，然后领导打分，最后评价出成绩。以我从业这几年的经验来看，按照这种方法评估出来的成绩发奖金必然会导致不公平，从而影响企业的劳动生产率。员工有意见是正常的，没有意见才不正常。这样的评价表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作态度好，什么叫差，什么叫做业绩好，什么叫做业绩差，统统没有标准。这样的评估，有标准等同于没有标准，事先模糊的标准就等于是事后再找一个标准来评价。就好像刘邦自己愿意给萧何排第一，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”只不过是找出来的一个借口罢了。企业如此发奖金，员工一定会问为什么是这个结果。一般情况下，领导是很难回答这个问题的，即使给员工解释清楚为什么这样评价之后，员工还会紧跟着问，为什么事先不说清楚，评估的时候才说。　　所以，要发好奖金，需要事先制定好标准。这就引发了另外一个问题，这个标准要不要清晰呢？　　标准应该是明确的还是模糊的　　标准应该是清晰的还是模糊的呢？对这个问题，多数人会不假思索地回答：“肯定要清晰了，否则怎么给员工解释得清楚呢？”其实，清晰还是模糊各有各的好处和坏处，是一个两难问题，我们在以后的章节还会详细讲解这个问题。当我们遇到两难问题的时候都会采取综合的办法，既清晰又模糊。那如何既清晰又模糊呢？就是把标准分为两种类型，一类的标准是非常清晰的，这一类标准是针对被评估者的主要工作做得如何而设立的；一类标准是比较模糊的，这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的，其中的道理下文再解释。　　从刘邦的故事中可以看出，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”这两个标准是评价群臣主要工作的，那么，这两个标准本身应该是非常清晰的，但是，刘邦没有明确这两个概念。在说到“功人还是功狗”的时候，刘邦举例说了萧何运筹帷幄，指引了方向，而群臣都受到了这个方向的指引。如果从这个角度来看，张良和萧何有得一拼，而且，到底指引到什么样的程度才是好呢？刘邦没有说明白。所以，这个含糊的标准是很难说服别人的，群臣不服气也在情理之中了。　　这样看来，企业在发奖金的过程中不但要事先制定标准，而且有些标准应该是非常清晰的，否则就没有可操作性，这也是很多企业感到困惑的一点。　　在企业建立“标准”的时候，对于各个部门、员工的主要工作的评价标准要非常清晰。在我见到的企业里面，很多业务部门的标准相对比较清晰，但是对于职能部门来说，标准就非常模糊了。　　KPI内容指标名称权重　　(100%)KPI指标说明（子项目）自我　　评分上级　　评分考核小　　组评分权重　　(100%)季度工作评价40工作目标完成情况15日常工作及来宾接待15工作改进建议及工作计划，重点10　　（续表）　　KPI内容指标名称权重　　(100%)KPI指标说明（子项目）自我　　评分上级　　评分考核小　　组评分权重　　(100%)文件处理 20内外文件处理的质量、时效20公司后勤管理20后勤服务的效率、质量20内外沟通协调20内外部沟通协调的效率、效果20 这张考核表表面上看起来是有标准的，但是仔细思考，会发现标准是非常模糊的，什么叫后勤服务质量、实效？操作起来的结果还是凭印象打分。这和刘邦的“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”基本没有区别。所以，在确定标准的时候，对于有些标准要非常明确，这样评估起来才有可能体现公平。　　标准要有好的操作性　　上面说到有些标准需要非常明确，这样就引发了另外一个问题——明确到什么程度？也许有人会说标准肯定是要越明确越好，能明确到什么程度就到什么程度。这样说虽然在理，但是无限地明确下去就带来了一个成本的问题。如果为了评估而导致过高的成本就会得不偿失。封疆掠土当然是大事情，需要仔细评估，但是对于企业来说，需要找到一个既明确又有可操作性的标准来评估，然后再按照这个标准激励才更有效果。　朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题。曾经在一次聚会上有人提了这样一个问题：“晚上请客户吃饭，用什么标准可以比较准确地评价出客户吃饱了没有？”问题一提出，大家你一言我一语地讨论起来。有人提出：“你直接问他，是否吃饱了不就可以了吗？”直接问当然可以，而且很简单，容易操作。但是如果客户是中国人，问这个问题等于白问，因为客户99%可能会回答：“吃饱了。”因为中国人客气。这个标准显然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少饭菜，再看看他的体形就知道了。”于是又有人在此君的基础上提出：“对，看看他摄入了多少卡路里的能量，再测量他的血糖。”大家哈哈大笑，这样评价当然科学，但是根本没有可操作性，难道为了吃饭还要去验血吗？最后一个做办公室主任的老兄提出：“看他十分钟内伸筷子的频率如何？”这个标准的可操作性就比较恰当，而且比较容易通过简单的观测得到。　　玩笑归玩笑，道理却是普遍适用的，选择标准时需要明确，同时也要考虑操作性的问题，否则标准操作不了，一切都是白搭。　　小结　　“标准”是设计奖金制度的一个核心问题，“标准”必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。同时，“标准”有些是应该明确的，不明确的标准操作起来有很大的异议。在明确标准的同时，还要注意标准的操作性，操作成本太高的标准等于没有标准。　朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题。曾经在一次聚会上有人提了这样一个问题：“晚上请客户吃饭，用什么标准可以比较准确地评价出客户吃饱了没有？”问题一提出，大家你一言我一语地讨论起来。有人提出：“你直接问他，是否吃饱了不就可以了吗？”直接问当然可以，而且很简单，容易操作。但是如果客户是中国人，问这个问题等于白问，因为客户99%可能会回答：“吃饱了。”因为中国人客气。这个标准显然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少饭菜，再看看他的体形就知道了。”于是又有人在此君的基础上提出：“对，看看他摄入了多少卡路里的能量，再测量他的血糖。”大家哈哈大笑，这样评价当然科学，但是根本没有可操作性，难道为了吃饭还要去验血吗？最后一个做办公室主任的老兄提出：“看他十分钟内伸筷子的频率如何？”这个标准的可操作性就比较恰当，而且比较容易通过简单的观测得到。　　玩笑归玩笑，道理却是普遍适用的，选择标准时需要明确，同时也要考虑操作性的问题，否则标准操作不了，一切都是白搭。中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才　　小结　　“标准”是设计奖金制度的一个核心问题，“标准”必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。同时，“标准”有些是应该明确的，不明确的标准操作起来有很大的异议。在明确标准的同时，还要注意标准的操作性，操作成本太高的标准等于没有标准。 是行为标准还是结果标准　　前面提到了有些标准需要明确，有些标准则不需要明确，也许有人会感到费解，为什么会这样？我们先来看看李广的故事。　　为什么李广难封　　唐初文人王勃在《滕王阁序》里说：“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。”这里面提到了两个人冯唐和李广，他们都是西汉初期的人物。提到李广，他可是个大大有名的人物。纵观李广的生平，虽然有很多英勇的事迹，但是到死为止都没有被封侯。而李广的堂弟李蔡，当年和李广一起侍奉汉文帝，到汉武帝的时候，做到了代国的国相。后来又和卫青一起攻打匈奴，最后被封为乐安侯。李广的部下很多也封了侯。他们的名声和才干都不如李广。那么李广为什么没有被封呢？　　大部分人认为李广之所以没有得到重用，是皇帝不知人善任，喜欢用自己亲近的人，比如卫青、霍去病等。但除去这些因素外，我们仔细分析一下李广的事迹，不难得出以下结论：在战场上冲锋陷阵，不避刀剑，身先士卒，大概没有人敢和他比肩，是个有点像李逵似的人物，但其在深陷绝境时表现出的机智和胆略又远高出李逵，可以和张飞一比。李广缺的是运筹帷幄、决胜千里的大智慧，否则我们就无法解释为什么在与匈奴交战七十余次后，他竟然挣不到可以封侯的杀敌之数。原来封侯与否取决于一个关键的条件——“斩杀敌人的数量”，李蔡及李广的部下都是达到了斩杀敌人的数量后才被封侯的。　　封侯拜相是有条件、是有标准的。看来李广难封是因为他没有达到标准，李广为什么没有达到标准或者李广为什么没有充分地理解标准呢？　　已经很努力了，但是结果依然不好　　从李广的故事我们可以看到，李广是个非常英勇的人，一生几十次和匈奴作战。同时，他也是个非常清廉的人，根据《史记》记载，说他得到封赏就分给他的部下，饮食与士兵在一起，当官40多年，家中没有多余的财物。但他就偏偏没有达到“斩杀敌人首级的数量”这个标准，或者达到了，又因为自己的过失抵消了功劳。作战英勇和为官清廉，都可以说是行为态度好，而斩杀敌人的数量是个结果。这就为我们提出了一个问题，行为好、态度好，结果不好，到底要不要奖励？这样的问题在企业中也是经常碰到的。　　比如，一个销售人员非常认真主动地做工作日志，打电话向顾客问候，积极开拓市场，他的行为和态度非常好。而实现的销售收入对于他来说是一个结果。他虽然积极主动了，但是销售收入并不好，而他的另外一个同事工作态度不够端正，但其销售收入却很好。这样的情况我们在企业里不止一次地见到。问题随之而来：我们到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金？如果按照行为发，那个销售收入不好但态度很好的员工就应该受到奖励，这样好像也不对，因为他没有给公司带来收益呀；如果是按照结果来发，就应该奖励态度不好而实现销售收入的员工，但是这样做好像也有问题。　　2006年，我们曾经给福建一家企业做咨询。一到企业，维修部经理就问了一个类似的问题。维修部门有2个员工，一个技术水平很高，遇到问题手到病除，但做事情讲价钱，非常不配合；而另外一个技术水平不高，遇到问题经常解决不了，但是很敬业，很努力。他问我到底该奖励谁，提拔谁？　　看来，要解决发奖金的标准问题，就要回答“到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金”这个问题。　　各有各的道理　　到底要按照哪个指标发奖金呢？这个问题一直是有争议的。按照行为发奖金的支持者认为：被考核者自身是可以控制自己行为的，发奖金本身是为了激励和提高，考核指标当然要当事人自己100％可控。比如说销售额，这个指标会受到很多因素的影响，如：国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等。对于销售人员来说，销售额本身不可控，所以需要按照行为来发奖金，奖励那些工作积极主动的人。按照结果来发奖金的支持者认为：好的行为不一定有好的结果。行为态度本身就是为了产生一个良好的结果。如果没有好的结果，这个好的行为态度往往是没有意义的。经常有这样的情况，非常积极主动地做了一件坏事，从行为上讲是很好的，但是结果却不好，也就是存在问题了。当他积极主动做了一件坏事的时候，如果我们按照行为发，那我们就要奖励他，如果我们按照结果发，我们就应该惩罚他。我个人认为，应该以结果为导向发奖金。　　这两种看法似乎都有道理，那么到底应该按照行为还是按照结果来发奖金呢？我们先来看看按照行为或者按照结果来发奖金的优缺点。　　小结　　按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。因为结果有时候不可控，而行为可控，但行为好结果不一定好。最好是行为也好，结果也好，但是，十全十美的事情是很难得的，到底该怎么办？我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点。 行为标准与结果标准的优缺点　　按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点：　　被考核者可以控制自我的行为。也就是说，一个人对最终的结果不一定控制得住，但他至少可以控制自己的行为。销售人员虽然无法100％地控制住销售额，但他至少可以控制自己是否积极努力。这也是行为指标最重要的一个优点。如果是按照行为来发奖金，就会减少很多扯皮的现象，因为它不受外部因素的影响。如果能真正很好地评价一个人的行为态度的话，员工对考核结果，对于按此结果来发的奖金的接受程度是比较高的。　　但是，对行为的评估是非常不容易的。很多企业在运用行为指标评估时，其结果往往遭受异议。因为行为指标考核必须是看得见的时候，他有这个行为你才知道。如果你不知道这件事，这个行为你是发现不了的。另外，同样的行为在不同人眼里认知度是不同的。比如：看到一个人为领导提公文包，有些人会认为这个人是在拍领导的马屁，而有些人却会认为这个人善于创造和领导沟通的机会；看到一个人和自由市场的小商贩讨价还价，有人会认为这个人斤斤计较，而有些人会认为这个人很有原则。再者，有些人善于在领导面前表现自我，他的行为考核结果肯定会好；而有些人不善于表现，那他的考核结果就会比较差。最后，行为指标的评价同时还会受到经理人性格的影响，如果某部门的负责人是一个性格比较温和的人，他打的分肯定会高一点，另一部门的负责人如果是一个很严厉的人，打的分会低一点。虽然说行为指标在全公司可以用一套标准考核，但是对这个标准和尺度的把握很难做到所有人都一致。如果是一个人评估所有的人问题还不大，在企业中，问题就出在了不同的人评价不同的人。这些不同的人之间会互相比较，从这一点上来说，按照行为指标发奖金不容易操作。　　另外，前面已经提到，好的行为不一定有好的结果。销售人员积极主动，但是销售额不一定高。如果只是积极主动就可以发奖金而不管结果的话，那么就可能出现这样的状况，大家都很努力，但是由于外部因素的影响销售业绩为零，这个时候却还要发奖金。那么，这些奖金从哪里来呢？从企业的资本金中出吗？我想，任何一个企业的股东都不会同意这样的做法。　　按照结果指标发奖金的优缺点　　如果按照结果来发奖金，至少有以下优点：　　在企业中有些部门的结果相对比较明确。比如销售额对于销售部门来说是比较明确的标准，产量、质量对于生产部门来说是相对比较明确的标准，项目周期对于研发部门来说也是相对比较明确的标准。这些标准本身是明确的，不同的人看到了这个标准不会产生歧义，而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录。这样，操作起来复杂性就会降低。就像李广的故事一样，英勇与否无从考证，也很难明确什么叫英勇，但是斩杀敌人的数量是明确的，不会有太多的歧义。经常会听到很多企业说“用数字说话”就是指的这个道理。　　但是，结果指标也存在明显的问题。我去企业参加经理人的年终述职，经常会看到这样的场景。　　营销总监的述职报告一般会有两种方式。如果全年的销售目标实现了，就会这样写述职报告：本公司今年的销售目标实现了，主要是因为我们采取了正确的销售策略，销售部门的全体员工都非常努力；如果销售目标没有实现，就这样写述职报告：今年的的销售目标没有实现，主要因为对手推出新产品而且投入大量资金进行促销。我们公司由于现金流等种种问题投入不了那么多钱来促销，所以导致销售目标没有实现。　　人力资源部门的招聘目标要是实现了，人力资源总监就会这样写他的述职报告：今年我们的招聘目标实现了，主要是因为我们今年开拓了新的招聘渠道，人力资源部门的全体员工都很努力。如果招聘目标没有实现，述职报告就这样写：今年招聘目标没有实现，主要是因为公司企业文化存在问题，新员工无法融入企业；同时，由于我们的薪酬水平低于竞争对手，所以很难招聘到优秀的员工；第三，公司地理位置比较偏僻……你会发现，任何一个结果指标都会受到外部因素的影响。这些影响往往是我们所不能控制的，同时，由于企业是一个整体，任何一个部门的结果都会受到其他部门的影响。　　比如，我们曾经在一个大型家电制造商那里看到这样一个情况：因为我们每天下班的时间比较晚，发现总装车间每天晚上都在加班。白天我们去上班的时候看到总装车间的人在休息，甚至在聊天。于是有一天碰到总装车间的经理时，我说你这样做成本会很高的，因为白天休息晚上加班。他说：“不会很高，因为每个人都是计件工资制。”我说还是会很高，因为总装车间一个部门要上班的话，很多辅助车间都要上班，包括水电气、维修部门都要加班。而那些部门不是计件工资，是固定工资，是需要有加班费的，所以成本会高。总装车间经理说这没有办法。为什么呢？因为采购不及时到货，他这边也没有办法及时地安装，少一个螺丝也装不了。他说的有一定的道理。然后我又见到采购经理，就问采购经理为什么不能及时到货呢。采购经理说：“我也想及时到货，但是公司的财务经常不按时给供应商付钱，你不付钱就不会及时到货，所以导致这样的问题。”见到财务总监我就问他：“你为什么资金计划做得这么差，不按时给人家付钱呢？”财务总监就说了：“销售不及时回款，不回款肯定就没有钱了，所以就没有办法给供应商付款了。”那销售为什么不及时回款呢？销售会说是因为生产供不上货，所以没办法及时回款。绕了一圈，你会发现，所有的结果都是一个单独的部门无法控制的。　　任何一个单一的结果都可能受到很多内部和外部因素的影响。基本上所有的结果指标都会受到外部因素的影响。不光是企业内的各个部门、员工，企业的最高领导人也是如此。比如国际原油价格突然大幅度提高，对一个用油发电的企业来说，电的价格没有办法随着石油价格的提高而提高，那么，企业可能会因此而出现亏损。对于这个企业的总经理来说，利润这个结果也是不可控的。　　小结　　按照行为和按照结果发奖金有其各自的优缺点。　　优 点按照行为发奖金被考核者可以控制自我的行为行为指标在操作中容易遭到异议；　　缺 点结果不好的时候，行为评价可能很好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会影响结果　　那么，企业到底应该怎么操作呢？　　说了半天优点缺点，看来都有道理，又都存在问题，最好的办法就是兼顾，既按照结果发，也按照行为发。需要找出一种方法可以实现鱼与熊掌得兼。那么现实中是如何兼顾两种模式的呢？我们先来看看古人是怎么做的。 行为标准如何与结果标准结合　　隋唐的“四善”、“二十七最”是如何结合的 隋唐时期，考核制度有所发展，考核的结果与官员的俸禄挂钩，也就是干好了有奖金，干不好没有奖金。唐朝对官员按照“四善”、“二十七最”进行考核。“四善”是对官吏政治素养和品质等方面的要求，“二十七最”实际上是考核二十七种不同职务官员的依据和标准。凡考核列于中等以上者在政治上可以升迁，在经济上可以加禄；列于中等以下者就要降职罚禄。“四善”等同于我们前文中所说的行为考核，而“二十七最”等同于工作的结果。那么，唐朝时行为和结果也就是“四善”与“二十七最”是如何结合的呢？　　唐初的考核把“四善”放在首位，考核结果一共分为九个等级，其中，有“最”而无“善”者，只能得一个“中中”，保住现任职位和俸禄；而有“善”无“最”者，则可以分获“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四个等级，得到加禄一季的奖赏。只有“四善”具备且又有“最”时，才能评为“上上”等。　　唐朝这种重“德”的考核标准的形成与唐太宗李世民的择官思想有着密切的关系。唐太宗一贯认为：“致安之本，唯在得人。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者兑进。”毋庸置疑，“四善”、“二十七最”考核标准与考核等级的形成，正是唐太宗这种思想不断发展和完善的结果。以政治清明、官吏守法而著称的“贞观之治”的出现当与这一点密切相关。唐玄宗开元时期修《唐六典》，再次强调了“四善”、“二十七最”的考核标准，对于澄清吏治也起到了重要作用，促成了开元盛世的出现。　　中唐以后，唐朝的考核标准与评判原则发生了变化。比如，地方长官对下属官员的评价标准仅依下列四项：一为“户口增加”，二为“田野垦辟”，三为“税钱长数”，四为“率办先期”。“善”的标准被放在了次要的地位。德宗朝宰相陆贽严厉批评了这种考核办法，认为它可以直接导致四病：一为“有州县破伤之病”，二为“有稼穑不增之病”，三为“有不恤人之病”，四为“有不恕物之病”。应当看到，唐后期出现的种种政治问题如吏治腐败、宦官擅权、地方坐大、藩镇割据、农民逃亡等等，无不与官员“善”的丧失直接相关。而大批官员的失德则直接源于考核标准、评价原则由重“善”到轻“善”的变化。这种情况愈演愈烈，最终腐蚀了李唐政权的官僚机器，导致了唐王朝的衰亡。　　重“善”还是重“最”很难说对与不对，完全是与最高领导者的个性特点和当时的财政收入相关联的。从上文可以得知，唐朝的初期是以行为标准为主，结果标准为辅，行为好就可以被评为“中中”等级，后期可能由于财政状况恶化，而采取了以“最”——结果为主的标准。那么，对于企业来说应该以哪个为重呢？　　行为标准与结果标准的挂钩　　唐朝对官员评估的模式如下表：　　有最无善有善无最有善有最无善无最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 从表中看出，唐初是以行为标准为主，结果标准为辅，用结果标准修订行为标准的。　　企业也经常在为以哪个标准为主而苦恼。在一次培训中，某大型企业HR经理拿来了他们的奖金发放方案让我给提意见，方案如下：　　考核表1 KPI考核表　　年初指标数据权重一产品合格率/工件合格率99%+/-98.5%/98.5%+/-96.5%30二生产计划交期延误天数：3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直接材料降低率5%+/-3%20四人均产值提高值：8000+/-500030考核表2 行为能力考核表　　考核成绩：当月KPI成绩×70％＋行为能力考核×30％＝当月总成绩。　　标准行为体现自评　　得分自评　说明上级　　评价评价　　说明服 务 客 户 了解谁是本职位的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职位范围内全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。精准 求 实 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后善于动脑筋，利用各种数据分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。精准 求 实 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作上。 对工作中遇到的问题，不仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司及本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径。　　（续表）　　标准行为体现自评　　得分自评　　说明上级　　评价评价　　说明创 业 创 新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行为去适应变革。 不断审视目前的工作方法和流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人避免同类问题发生。 永不满足现状，对学习本领域内其他工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找本公司与其他优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题。合作 共 享 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致。　　（续表）　　标准行为体现自评　　得分自评　　说明上级　　评价评价　　说明诚 实 守 信 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导意见不符时。 当在工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。合计 当月奖金计算：当月奖金=当月总成绩×奖金基数。　　例如：某部门经理的KPI成绩为80分，行为能力考核成绩为80分，那么，他本月的总成绩为＝80×0.7+80×0.3=56＋24＝80。　　该经理的月度奖金基数为3000元，他本月的奖金为3000×0.8=2400元。　　这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如，企业的最终结果是利润为0，但是从行为上考核大家都是100分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的，奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。　什么时候重行为指标，什么时候重事实指标　　那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占70％，行为占30％，而不是结果为60％，行为为40％呢？　　这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做HR的朋友，“为什么行为指标和结果标准都需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了，大部分人的回答是：“感觉吧。”　　如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨这个比例的基本原则。　　行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。　　前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展，新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次，还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响；其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才　　上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。　　小结　　结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些部门对结果标准的控制力度小，那么，结果标准所占的权重就应该小。 标准一定要明确　　既然结果标准与行为标准都很重要，而且往往要结合使用，那么，在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢？　　对标准的定义要明确　　去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候，企业的营销部门经理给我讲了这样一件事情：公司年初定的销售目标是一个亿，到当年12月28日已经完成了9800万，12月28日这天又卖掉了几套设备，价值超过200万，而且客户答应马上把钱汇入公司的账户，所以说实现目标是没有问题了。但是由于客户年底资金比较紧张，直到下一年的１月２０日左右这些钱才汇入公司的账户里面。他问我出现这样的情况，销售目标算不算实现了呢？　　我反问他自己认为算还是不算呢？他回答说老板认为截止到12月31日回款只有9800万就是没有实现目标，而员工认为已经实现目标了。其实，在这里争论算不算实现目标没有多大的意义，真正要解决的是这个标准事先应该确定好，到底是按照开发票就算实现销售收入，还是按照款到才算实现销售收入。多数企业认为销售收入是个再简单不过的标准了，但是，现实中我发现很多企业对于这些标准的定义是不够清楚的。比如：第一季度的销售目标是１０００万，实际收款５００万，另外５００万客户给我们的不是现金，而是半年以后的期票，那么这１０００万的销售目标算不算实现了呢？一般来说，销售部门肯定认为算实现了销售目标，而财务部门未必会认同。又过了一段时间，客户的５００万终于到账了，但是由于产品质量问题，客户要求退货，销售收入算不算实现了呢？销售部门肯定认为是实现了，而公司肯定认为是没有实现的。所以，标准制定需要非常明确。如果标准本身模棱两可，那么，按照这个结果来发奖金就会有非常多的异议。　　要注意标准的计算方式　　我们还要注意每一个指标都应该有相对明确的计算公式，如果计算公式不是很明确，考核起来也会有很多问题，比如说员工流失，这员工流失率怎么算呢？可能有很多人想都不想就会说：　　员工流失率＝流失的人数/平均人数　　乍一看这个公式没有什么问题，但仔细一思考会发现很多问题。比如：什么是员工流失的人数呢？流失一个清洁工人和流失一个总经理是否一样呢？有人会说，当然不一样。如果不一样的话，我们就必须定义出流失一个关键员工等于几个非关键员工。如果不这样区分的话，这个指标就没有意义。比如一个企业去年流失率5％，今年流失率也是5％，按说都应该发奖金，可是不一样，去年的5％全是保安或是保洁工人，今年的5％都是中层主管，需要区分出不同人员流失的权重。流失率计算公式的分子需要定义这些内容，分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法，常见的有：（1）(年初的人数＋年末的人数)/2；（2）年初的人数＋本年内成为正式新员工的数量；（3）每个月的平均人数。三种不同的算法会有不同的答案，无论使用哪一种计算方式都必须定义清楚，否则操作起来异议很大。　　标准的周期要定义清楚　　除了标准的计算方式以外，还需要定义标准的周期，什么是标准的周期呢？所谓标准的周期就是指任何一个标准都有周期性，有些标准是短周期，有些标准是长周期，长周期标准短周期衡量会失真，短周期标准长周期考核要注意观察和记录。　　我曾经在一个制造业企业碰到这样一个案例：该企业每个部门经理每个月都考核一次，然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以12。当时他问我这种方式有什么问题，我说：“这就像农民种地一样，在北方一年就一次收成，你要考核这个农民最终的成果是什么？就是亩产。亩产能不能每个月都考核呢？显然不行，因为每个月都没有收成，只有年底才有收成，每个月考核亩产是没有办法实施的。那每个月应该考核什么呢？每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草，到了年底才考核亩产，平时只能考核常规的一些工作。”这个企业的情况就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草，到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产，那有没有可能施肥、锄草做得都很好，亩产很差呢？显然有可能。我们要注意不同的标准是有不同的周期的，用短周期考核长周期指标是会失真的。而长周期可以不可以考核短周期的指标呢？比如一年我们来考核一次施肥锄草呢？可以，但是你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察，要不然到年底也没法考核了，这就要注意周期性，同时要注意有结果的考核，还要注意标准的单位。　　指标的单位和统计口径也要明确　　什么是单位呢？我们知道每个标准有不同的计量单位，不同的计量单位对不同部门的效果和意义是不一样的。我们在一个企业里看到这样一个情况，问企业的采购部门经理，采购部按时交货率是多少，采购部经理说：“我们采购及时到货率在90％以上。”我再问生产部的经理，采购部门的及时到货率是多少，他说：“连5％都没有。”我再问生产部经理：“你们给营销部的及时交货率是多少呢？”他说在90％左右。我又问营销部经理，生产部及时供货率是多少。他说：“连5％都不到。”为什么会有这么大的差别呢？因为他们的计量单位都不统一，比如，我们生产一个东西，需要20个零件，采购部门买回来18个零件，他就认为已经完成90％了，但是对于生产部门来说等于零，因为少一个零件什么都装不了。对于生产部门来讲，他们生产的是成套的东西，比如一个卧房五件套，他认为五件套生产了4件就是80％，但是对于营销部门来说，他是按一整套来卖的，少一件也不能卖，所以我们要注意，标准用不同的统计口径会得出差异很大的数据，一定要用统一的口径来计量。　　小结　　运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。这些问题如果做得不够完善，往往起不到相应的效果。 以结果为标准要关注信息的来源　　张居正的标准的信息来源　　明朝有个著名的政治家张居正，是明朝中后期一位伟大的政治家、改革家，他的改革使大厦将倾的明王朝重现生机，并使之一度出现了中兴之势。在黄仁宇先生的《万历十五年》和李亚平先生的《帝国政界往事——大明王朝纪事》中都曾经用大量的篇幅介绍过他。　　张居正曾经在公元１５７３年向万历皇帝上了一份奏疏《请稽查章奏随事考成以修实疏》，他认为，“天下大事，困难之处不在于立法，而在于有法必行，不在于说什么，而在于说出来就一定有效果”。遂制定了著名的《考成法》。　　《考成法》类似于现代企业绩效考核的法律，只不过它考核的是大明王朝的官员。《考成法》规定：帝国中央六部与都察院将所有应办之事，按照道路远近、事情的缓急，规定出完成的期限，然后分别在三套账簿上记录在案。一套留在部、院存底，一套送六科检察部门，一套呈报内阁。中央六部对于所承办官员每月检察一次，完成一件则注销一件，未能按时完成者需如实申报，否则进行处罚。检察部门检察中央六部的执行情况，每半年上报一次。内阁检察六科，并对欺瞒者进行处罚。　　《考成法》施行以后取得了良好的效果，张居正的政敌曾经说过：“张居正执政时，一道政令发布出去，万里之外，早晨收到，晚上已经开始奉行开去，如疾雷迅风，无所不披靡。”《考成法》的实施有一个重要的关键点，就是任何一个确定的标准都有相关的部门相互检察，根据检察的结果形成汇报制度，而不是自己说自己做得如何，没有相关部门监督检察。　　张居正为什么要这样做呢？他试图摆脱以感觉为基础的行为评估，代之以事实为基础进行评估，也就是任何工作计划都需要确定出明确的目标。但仅仅这样操作是不够的，因为历史上官员的考核总会有这样一种弊病，以数字说话当然是以事实为基础，但是，反过来讲，这个一俊可以遮百丑的方式又比看似“虚”的东西更容易造假或夸大。《汉书•王成传》载，王成做胶东国相时，上计谎报招抚流亡八万余口，赐爵关内侯，提升官秩中二千石。别人跟着学，用现代话讲，就是专门以高职高薪聘请那些善于弄虚作假的“会计师”之流编造计簿，哄骗上司。所以，张居正让官员把自己的工作计划与目标抄写三份，其中一份就是提交给专门审计监察的部门，由审计监察部门向被考核者的上司提供信息。　　在企业使用结果标准的时候往往也会遇到类似的问题，就是每个标准实现得如何的信息到底由谁来提供？　　信息由相关部门提供还是自己提供　　首先，可以由自己提供吗？当然不好，尽量由相关的部门提供才公正，就像大明王朝的督察部门一样。比如：销售额是销售部门一个重要的标准，多数的企业销售额的信息都是由公司财务部门提供的。又比如生产部门生产成本的信息由谁来提供呢？肯定也是由财务部门的成本会计提供的，而不能由生产部门的经理提供。所以，从原则上讲，应该是由不同的部门相互提供信息。但是，仅仅这样做还不够，因为这些信息一旦和员工的收入挂钩，就难免会出现有些部门卖人情的现象。这样的现象基本上在这样操作的企业当中我们都遇到过，所以，企业需要一个部门，或者是审计部或者是控制部或者是相关的一个部门，对各个部门提供的信息进行必要的审计。　　刚才所讲的互相提供信息，再由相关部门对信息进行审计是理想的状态，很多情况下，我们会发现很多部门的信息没有办法由相关的部门来提供。　　比如，我们考核人力资源部招聘及时不及时，信息是由谁来提供呢？有人会说应该由用人部门来提供，但是，谁来汇总统计呢？还是人力资源部。这个案例也许不够典型，那么，财务部的信息谁来提供呢？有人会说是审计部门，那么，审计部门的信息谁来提供呢？难道为了考核审计部门要设计一个审计审计部吗？显然是不可行的。所以，在特殊的情况下，很难做到所有的部门之间都相互提供信息，只有由该部门搜集提供本部门做得如何的信息了，这个时候，这些信息就需要经过公司相关的部门或者考核委员会来验证与检查。　信息提供中的利益相关者应该回避　　利益相关者也不能提供信息。我曾经在互联网上看到这样一个小故事：有一个富翁为人非常吝啬，富翁儿子在外面花天酒地欠了很多钱。有一天债主上门要儿子还钱，儿子说：“我没有钱，等我父亲死了我就有钱了。”债主不同意，说一定要还钱，不还钱就要杀他，儿子没有办法就只好带债主一起去杀他父亲。儿子不忍心直接将富翁杀死，于是将富翁钉在棺材里面活着出殡。出殡的路上，富翁在棺材里使劲地敲，正好旁边过来一个法官，听到棺材里面有人就问：“怎么回事？”富翁在棺材里听到外面有人问，喜出望外地说：“我还没有死，他们就要把我给埋了，快救救我呀。”法官一听，回答说：“不行，我是一个法官，要讲究证据，谁能证明你没死呢？”富翁说：“周围人都可以证明。”于是法官问周围的债主：“这个人死了没有啊？”债主异口同声地回答：“他死了。”于是法官对富翁说：“大家都证明你已经死了，只好把你埋了。”　　故事听起来很好笑，也很愚蠢，但是能给我们一些启示：因为债主都是一些利益相关者，他们的利益也会受到自己提供信息的影响，在企业当中肯定也会遇到这样的情况。　　我曾经在一个企业里碰到这样一个情况：他们是一家日资企业，对每个工人都考核5S——整理、整顿、清扫、清洁、修养，要求每周考核每一个工人。那谁去考核工人呢？由他们的系长，就是他们的主管去考核，那主管的成绩怎么算呢？主管成绩是工人的平均成绩，也就是说他们是利益相关者。结果我问主管的时候，他说了一句话，扣工人的奖金就等于扣他自己的奖金。其实这样的事情还有很多，所以利益相关者应尽量避免提供信息。　　小结　　从张居正的《考成法》可以看出信息提供的重要性。在走访企业的时候，我们往往发现很多企业并不是非常重视信息提供的问题。按照这样的结果发奖金激励员工，会引起很多争议。同时，在很多企业中，一些单位、个人为了能获得好的评价、争取到更多的奖金，往往会在信息上做文章。所以，按照标准进行考核时，信息的提供者至关重要，如果信息的提供问题无法得到很好的解决，那么，其真实性就无法得到保障，按照这个结果来发奖金往往会不公平。所以，原则上讲，要由不同的部门互相提供信息，这些信息还要经过审计；同时，当有些信息无法从别的部门获取，为了降低管理成本，也只有自己提供时，这些由自己提供的信息也需要进行审计；最后需要强调的是，利益相关者之间尽量不要提供信息。 以行为为标准应该注意什么　　上面介绍了结果指标操作中的注意问题，那么，行为指标在操作中需要注意些什么样的问题呢？　　贾政的自我鉴定与行为指标　　高鹗续写《红楼梦》第九十六回：“那年正值京察，工部将贾政保列一等。”其后郭则撰《红楼真梦》，这段情节中又多了一条“贾政自陈迂拙”的细节。改用白话串解这两段文字，就是那一年正值京官考核，贾政的自我鉴定（自陈）是迂阔笨拙，而其供职机关即建设部（工部）的领导却给他做了一个名列一等的考评，于是换来了外放江西粮道的提升。　　“贾政自陈迂拙”，就是对自我的行为标准进行的一个评价，从我们的角度来看，这些纯粹属于套话。但是如果贾政不这么写，又该如何写呢？有两种方式：　　假设贾政从行为的角度来说确实是勤奋、廉洁，他也照实写，他的上级看了后会作何感想？估计９９％的领导都会觉得这个下属爱显摆。所以，贾政肯定会自陈迂拙。　　假设贾政从行为的角度讲确实懒惰、不廉洁，他肯定也不会照实写，因为这样就等于把小辫子送过去给别人抓，他肯定也会避重就轻地写迂拙。因为迂拙只是智力的问题，而不是品德、能力的问题。　　所以，无论贾政的品行如何，他都会写“迂拙”二字的。　　另外，从贾政的自我鉴定中可以看出，上级官员给贾政的评价是一等，虽然没有看到贾政的考核表，但是可以判断，有一等自然就有二等、三等。那么，什么是一等呢？什么是二等呢？文中虽然没有说，但是感觉很难操作。　　从这两个角度看，行为指标在中国的企业中操作有一定的难度，这个难度来自两个方面传统文化的影响和行为标准可操作性的问题。　　企业运用行为指标的时候如何避免或者减少这样的问题呢？　　使用行为标准可以结合关键事件　　要解决这些问题，首先要看看什么是行为标准。态度、能力、品德这些东西，我们统统都可以将其纳入行为标准的范畴。因为态度、能力、品德这些凭感觉判断的东西其实都是看不到的，每个人的行为就是对态度、能力、品德的体现。所以，操作行为标准一定要结合具体的行为，也就是做了什么事情？怎么做的？体现出了什么样的态度与能力。所以，行为标准一定要结合关键事件法运用才能够比较好地评价一个人。　　比如，一个软件公司要评价其程序员的表现，表现是一个太特殊的行为标准了，很难说某人表现好还是表现不好。那么，怎么去操作呢？可以把表现细化成几十个更细的因素，其中有一个是积极主动，那什么是积极主动呢？积极主动在程序员的工作中有很多种体现，再把这些重要的行为具体化。比如：积极主动的一种表现是主动为顾客提案。什么叫主动为顾客提案？公司在为客户提供服务的时候，有一个工作叫做需求识别，这个时候，往往出现这样一种情况，由于顾客对自己所要的系统是不专业的，甚至顾客也搞不清楚自己的真实需求到底是什么，这个时候，如果公司的程序员没有认真地识别顾客需求，糊弄过去的话，就会为以后的项目操作留下隐患。因为当项目进行到一半，或者项目快结束的时候，客户发现了这样的需求，于是又要求更改，这样就会导致项目延期，对于软件公司来说，最大的成本就是时间，如果项目延期了，就会导致成本上升。所以，主动提案就是想客户所未想，在客户没有发现自己的隐性需求之前发现客户的需求。这样，表现中的积极主动对于程序员来说就不空泛了，是可以看得到，可以根据事实来进行评价的。　　所以，操作行为标准的时候，切忌只是使用空泛的行为标准，要定义出一些具体的行为标准。定义行为标准不是一朝一夕的事情，需要长期的积累。有了这些具体的行为标准，就可以避免下级一味的谦虚，也具有一定的操作性。　　经理人对行为指标的认知要统一行为标准在使用当中，除了要定义具体的行为标准以外，还需要统一经理人的认识。如果经理人的认识不够统一，同样也会出现问题。比如上面讲到的贾政的例子，贾政的行为在他的领导眼里是一等的，但要是换个领导看法可能就截然不同了，这也是行为标准在操作中的难点。如何解决这个问题呢？　　我们可以借鉴一下高考改作文的方式。现在的高考大多是标准化试题，但是作文很难有一个非常明确的标准，那么，作文是怎样阅卷评分的呢？怎么来避免因人而异导致的评分标准不一致呢？高考作文阅卷的时候，首先找专家确定评定标准，然后专家团按照确定的标准对几篇作文进行打分，评出分数后，分数不公布。然后所有参加阅语文卷子的老师学习评价标准，再运用这套标准给专家团已经评价过的作文评分，之后再拿他们评出来的成绩和专家评出来的成绩对比，如果差异很大的话，这个老师对标准的理解就有问题。如果打分跟专家的差不多，这个老师就是合格的了。而那些对标准理解差异比较大的老师就安排进行第二轮学习，然后再找几篇作文来打分，直到和专家团理解的标准一致为止。如果几次都不合格，这个老师就没有改卷子的资格了。　　在企业中也可以使用同样的方式来操作，先制定标准，主管经理学习标准，拿出几个关键事件来让经理人打分，直到大家的认知一致为止。这样，在一定程度上可以避免因人而异的问题。当然，行为标准的判断本身就存在着视角、认知的差别，百分之百的统一也是做不到的。　　小结　　行为标准如果是空泛、不明确的，往往会遭遇国人谦虚的难堪，同时，由于对标准理解的不一致，评价就很难操作了。所以，在运用行为标准的时候要注意两个问题。首先，行为标准不能空泛，因为任何态度、能力、素质都会体现在行为上，需要将行为标准具体化，结合关键事件，这样，行为标准就会落地。另外，在运用行为标准前，需要统一经理人的认识，可以借鉴高考改卷子的方式。　　我们花了很多篇幅讨论了结果标准与行为标准的关键点，这也是很多经理人所关心的问题。只有注意了这些问题，将行为标准及结果标准与员工的奖金挂钩时，才能够比较准确地评价每个人，奖金才能真正起到激励作用。 第三讲 奖金发给谁 　我们在前面讲过刘邦给功臣分封的故事，刘邦只给萧何等自己的亲信分封土地，剩下的臣子日夜争功，甚至还有人无奈地商量着谋反，幸亏张良给刘邦出了主意，分封了刘邦最不喜欢的一个人，这件事情才算平息下来。之前，我们从公平的角度讲述了这个问题，说是因为刘邦分封不公平导致问题的产生。但如果我们仔细阅读这段故事会发现还存在一个问题。因为张良对刘邦说过一句话，“按照萧何等人的模式给所有人分封下去，全国的土地都不够。”这就引出另一个问题——到底要奖励谁，因为资源是有限的，不可能把有限的资源投入到所有人身上去，发奖金的时候也会面临同样的问题，奖金本身就是有限的，而且发奖金本身会产生激励成本，如何让投入最少，产出最大呢？ 给业绩好的人发还是给勤勤恳恳的人发 　　在与企业管理人员交流时，经常会有企业的经理这样问我：“我有几个手下，有的业绩很好，但是很难管理，甚至吊儿郎当的，不听指挥；有的做事情很认真，领导安排的工作也尽心尽力，但是业绩却不好。这样的情况我该怎么处理，尤其是发奖金的时候？”　　我们知道，业绩好的人往往都会比较有性格，有个性，表现出来就是不好管理，有时候甚至格格不入。而勤勤恳恳的人由于太循规蹈矩，业绩可能并不好。那么，到底该奖励谁呢？　　其实这个问题我们在讨论按照什么标准发奖金的时候已经用大量的章节讲解过了。结果标准是不可控的，另外，外部因素对奖金有很大的影响。所以，业绩有时候很难说，而行为标准却是自我可以控制的，换句话说，人不能控制结果，但是可以控制自己。一个人勤勤恳恳，但是业绩不一定好，这有时候是矛盾的。这个时候，往往就会把业绩标准和行为标准综合起来运用。至于到底以哪个为重，在前面关于标准的章节中已经论述了。所以，业绩好的与勤勤恳恳的可能都要发奖金。　　也许会有人认为，如果这样的话，奖金就无法拉开差距了，这样想本身就有问题。因为奖金是发给我们需要鼓励的人和事情或者行为的，既然业绩是我们要鼓励的，好的行为也是我们要鼓励的，那么，这两个里面有任何一个我们都应该奖励。最好是业绩好，行为又好，“业绩好＋行为好”的人才能获得最多的奖励。　　至于怎么发的问题大家可以回头看看前面的内容。　　给精英发还是给所有人都发〖1〗智猪博弈引发的思考 在经济学中有一个智猪博弈的故事。猪圈里有两头猪，一头大，一头小，猪圈的左边有一个踏板，右边是一个食槽，踩一下踏板食槽就会有一定数量的食物出来。大猪如果踩一下这个踏板，小猪就等在右边食槽那儿吃。由于小猪吃得比较慢，大猪踩完踏板再跑过来吃，大猪也能吃到食物。如果让小猪踩一下，大猪在右边等着吃，大猪吃得快，等小猪跑过来的时候，大猪已经把食物吃完了。这样，小猪是不会踩那个板的，因为踩不踩它都吃不到。而大猪踩都能吃到，不踩谁也吃不到。　　我们改一下，改成食槽里的食物流量加一倍，小猪踩一下食物也出来一倍，大猪踩一下食物也多出来一倍。这个时候谁会去踩踏板呢？大猪小猪都会去踩，因为无论谁踩，再跑过来时也都会吃得到。　　在智猪博弈的故事中，第一种方式，小猪是不会去踩踏板的，第二种方式，大猪小猪都会去踩踏板。这样看来，第二种方式大猪、小猪的积极性都发挥出来了，但是却带来了另外一个问题，食物的流量增加了一倍，成本成倍地提高了。 给精英发与给所有人都发各自的问题 　　这个故事告诉我们，企业发奖金要考虑的是如何进行有效的激励，这一点毋庸置疑。如何有效激励背后隐藏着一个问题——用什么样的成本激励。成本过高，虽然可能起到激励员工的效果，但企业的负担加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面对一个问题，是否所有的人都要发奖金呢？　　如果回答是的话，那么在总额一定的情况下，势必会造成大家都分不了多少；如果回答不是的话，那么，到底该给谁不该给谁发呢？　　我曾经在某企业听到员工在企业发放了年终奖金后说了这样一句话：“奖金才三百，只够请大家吃一顿饭。”这句话充满了牢骚。原来他们企业发放年终奖的时候，从高层到基层人人都有份，由于奖金总额受到了一定的限制，虽然高层与基层有所差别，但是分到每个人头上并不多。不但基层员工有意见，中层干部也同样对奖金的发放有意见。　　还有很多企业把奖金等同于福利，所谓福利就是人人有份，而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人。当奖金等同于福利之后，就会变成人人有份，或者是见者有份，这样，不但起不到激励的作用，还会导致成本增高。而且所有人都发，由于奖金总额有限，分到每个人手中的势必会减少。奖金的数额太少，激励作用肯定会打一定的折扣。　　前年，我去某地产公司做咨询项目的时候，公司的老板给我讲了他的奖金理念。公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系，与基层员工的关系不是很大，所以，他们公司以往在奖金发放中，只给高层与中层发，基层员工没有设计奖金。当我去访谈他们基层员工的时候正好是年末，很多基层员工向我们反映，经理人都去偷偷摸摸地分奖金了，干好干坏和基层员工没有关系。　　从这件事来看，奖金只发给中高层管理人员，基层员工没有，好像也存在问题。　　其实，这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾。全员发奖金，分到每个人头上的奖金数额必然少，因为基层员工的数量比经理层多很多，但是，全员都有奖金，肯定会让基层员工觉得自己的工作努力与否与自己的收入密切相关。如果只给经理发，经理人数少，分配到每个人头上的奖金的数额就会多很多，激励的作用大大加强，但是对基层员工没有激励作用。　　如何解决　　那能不能都发呢？可以让奖金在每个员工的薪酬总额中占比较大的比例。奖金在员工的薪酬总额中占比的问题我们下面会详细讨论。但即使奖金总额在员工收入中的比例可以调整，我们仍然会面临着这个问题，既然给精英发存在问题，给所有人发也存在问题，那么，我们就可以采用中国人最擅长的方法，综合两种方法，扬长避短。　　这个方式就是重点奖励精英阶层，但是兼顾所有员工。换句话就是，奖金每个人都有，但是精英的奖金数额要大大高于其他员工。这样，既保障了奖金对精英的激励作用，也让每个员工感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的 第四讲什么时候发奖金 　　战国时代，宋国有一个养猴子的老人，他在家中的院子里养了许多猴子。日子一久，这个老人和猴子竟然能直接沟通了。老人每天早晚都分别给每只猴子4颗栗子。几年之后，老人的经济越来越不宽裕，而猴子的数目却越来越多，他就想把每天的栗子由8颗改为7颗，于是他就和猴子们商量说：“从今天开始，我每天早上给你们3颗粟子，晚上还是照常给你们4颗，不知道你们同不同意？”猴子们听了，都认为早上少了一个，于是一个个就开始吱吱大叫，还到处跳来跳去，好像非常不愿意似的。老人一看这个情形，连忙改口说：“那么我早上给你们4颗，晚上给你们3颗，这样该可以了吧？”猴子们听了，以为早上的栗子已经由3个变成4个，跟以前一样，就高兴地在地上翻滚起来。　　故事很可笑，这就是成语朝三暮四的出处。同样是7个栗子，朝三暮四和朝四暮三给猴子的感觉就是不一样。这就引出了我们什么时候发奖金的问题，选择不同的时机发奖金给人的心理感受完全是不同的。　　在我们探讨了标准的问题、公平的问题、给谁发的问题、拿多少发奖金的问题后，我们需要一起来探讨什么时候发奖金的问题。 及时兑现 　　韩信、彭越为什么不如期而至 《史记》中记载过这样一个故事，刘邦和项羽交战，后来项羽收兵退回，刘邦也想退兵。这时，张良、陈平向刘邦献计，要刘邦乘项羽兵疲粮尽，索性就消灭他。刘邦采用了这个计策，于是发兵追赶项羽，到阳夏南面时让部队驻扎下来。按照事先的部署，齐王韩信、建成侯彭越应该带领自己的部属按照约定日期会合，共同攻击楚军。但是，约定的时间到了，韩信、彭越却迟迟没有来会合，刘邦只好单独和项羽作战，结果刘邦被项羽打得大败，仓皇逃回营垒，深挖壕堑固守。刘邦这个时候就问张良，韩信与彭越为什么没有按照事先的约定来会合。张良告诉刘邦，是因为没有及时封赏这二位将军，要想他们马上来会合，必须先封赏他们。于是刘邦派使者封给韩信、彭越土地，这时韩信、彭越才来会合了。　　韩信与彭越为什么不按照规定的时间来呢？不难看出，是他们建功立业后没有得到该得的封赏，正好借这个机会拿刘邦一把，给刘邦点压力，以达到自己的目的。这个故事可以看作是君臣之间的权谋。虽然时间已经过去了几千年，这样的故事依然会在企业里面发生，只不过表现形式不同罢了。　　及时兑现的必要性　　从韩信、彭越与刘邦的故事中我们看出，及时兑现奖励是非常重要的。刘邦刚开始的时候没有太关注这个问题，因为有张良及时出主意弥补了过失，而绝大多数人就没有刘邦那么幸运。宋太宗在灭北汉之后不封赏三军便挥军攻辽，三军了无斗志，这也是攻辽失败的一个原因。　　在为企业做咨询的过程中我们访谈了很多员工，他们有一个普遍想法，奖金要及时兑现。这里所说的及时是短周期的及时，是按照月、季度发放的奖金。越是基层的员工往往越期望奖金的周期短，而且要及时兑现。为什么员工需要及时兑现呢？主要担心的是奖金发放的时候如果拖拖拉拉，不知道以后会发生什么变故。这个变故可能是公司政策的调整，公司财务状况出现问题，自己的工作发生问题，离职、调离工作岗位等等，所以当事人都期望能够及时兑现。　　作为员工的经理，企业的管理干部一般也期望能够及时兑现。管理者大多都是从企业管理的角度出发来思考这个问题的，主要理由是：自己手下员工的奖金及时兑现了，就比较容易激励他们，如果周期太长，很难树立榜样，激励的效果就打了折扣。另外，如果不及时兑现，也就是不按照月、季度发放奖金，而是按照年度来发放奖金的话，拿什么标准来评价员工就很成问题，因为基层员工的工作长周期目标不像管理者那么清晰。所以，管理者从管理的角度也愿意及时兑现，短周期地激励员工。　　综上所述，从基层员工和管理者管理员工这两个角度出发，大家都期望及时兑现，短周期就进行激励。　　凡事都有两个方面，及时兑现有这么多好处，那么，它有什么缺点呢？ 取得业绩后发 　　地主与长工的故事 一个农民依靠自己的勤奋努力积攒了不少钱，把钱全部用来买了土地。但是，土地多了，自己耕种不过来，于是想请长工来帮助耕种。但怎样给长工发工钱呢？这是农民雇佣长工之前必须考虑的一个重要问题。有人建议农民按照年底的收成给长工发工钱，这个办法听起来不错，收成好，就给长工多发工钱，收成不好，就少发工钱或者不发。于是农民找长工沟通，长工当然不愿意，长工有几个方面的意见：第一，按照收成发工钱时间太长了，最少要等到收获以后才知道收成是多少。按照当地的气候，一年也就是一季，这就意味着一直要等到秋收以后才能拿到工钱；第二，决定是否能够获得好的收成的因素太多，天气、种子等等原因都会影响到收成。所以长工不同意秋收后发工钱，要求按照时间发，最简单的算法就是一天多少铜板，实在不行按月结也可以。农民听了长工的意见也琢磨开了，如果按照长工的意见，平时就发工钱，肯定会存在问题，因为及时兑现固然好，长工按时耕地施肥除草，但是遇到天灾人祸收成可能不好。这个时候工钱都发了，等到收成不好的时候想要扣回来是万万不可能的了。所以，按照长工的说法发工钱有问题，还是秋收后发放最合适。　　最后再论功行赏可行吗　　农民如何给长工发工钱的问题也是企业经常遇到的。前面讲的及时兑现往往会产生问题，就像上文中农民的想法一样，因为及时兑现了，最后的结果没有产生之前工钱已经发出去了，而最后的结果有可能不好。也就是说即使长工天天努力耕田、除草，最后的收成也不见得好。所以，很多企业在发奖金的时候，期望年底对员工做出最后的评价，再按照这个结果来发奖金，平时就不发奖金了，这样的想法在很多企业是有一定的市场的。如果每个月都发奖金，对于有些部门来说，平时好不一定代表最后的结果好。 第五讲 怎么发奖金 　　每个企业都有很多部门，包括业务部门，如生产、销售、采购、研发等与生产经营直接相关的部门，有职能部门，如财务、人力资源等部门。从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层员工，不同类别的员工奖金特点是不同的，下面，我们一起来讨论企业中不同类型、层次员工奖金发放的特点。 项目类型的奖金发放　　屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬 我有一个朋友曾经在做ERP的公司里工作，公司的员工分成两部分，一部分人叫实施工程师，一部分人叫销售工程师。销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。　　企业里有很多这样的情况，大多数工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益机制，就可能会导致个体目标实现了，而整体的目标却无法实现。例如，顾问公司是项目性质的公司，企业的研发部门也是项目性质的工作，另外装修公司、软件公司等等也都是具有项目性质的公司。下面，我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题。　　项目金额可以作为发奖金的基础吗　　要讨论项目性工作的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。很多公司在确定项目奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度。比如：某软件公司接到一个软件项目为200万，那么200万的10％作为项目的总体奖金，也就是20万。有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金，比如，一个项目预算100万，拿出10%作为奖金。这样的方式好处是比较简单，但是也存在很大的问题。　　有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。这样的制度有点像在惩罚有能力的人。所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。　　按照固定的比例发是大锅饭吗　　项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？　　针对这个问题，一般有两种不同的做法。一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。这两种做法很难说谁对谁错，它们适用于不同的情况。但是，项目内部成员设定标准，按照各自的标准发放有一个前提，就是项目内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下，项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。而当项目内部成员的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的时候，这种方式就不可行了。因为项目性工作往往需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果的基础上，非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。一旦按照各自的标准发放奖金，在奖金总额一定的情况下，成员之间的互相竞争就在所难免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明确的情况下，按照固定比例发放就成为了一个比较好的办法。　　但按照固定的比例发放，也许有人认为这样的方式可能带来新的大锅饭。当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。比如，A、B、C三人同时参加一个项目，A是项目经理，B、C是项目成员，A发放项目奖金总额的40%，B和C各自发放项目奖金的30%。假如C工作非常不积极，差错也很多，这样，A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力，但是奖金的比例又是固定的。这时，A和B就吃亏了，产生了不公平的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。在这样的情况下，如果C的表现经常很差，时间长了，自然就没有任何一个项目愿意要C这样的成员，C肯定会被淘汰，这就可以解决项目成员之间不公平的问题。　　也有人认为按照固定比例发放，再加上自由组合的模式，虽然可以在一定程度上解决发奖金的问题，但同时带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要。因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，就是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。　　小结　　总之，项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面：项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。 计件工资的奖金发放　　计件工资的模式　　对于生产人员来说，很多企业采用的是计件工资的模式，计件工资其实也是一种特殊的奖金模式。计件工资有其独特的优点，首先，会在一定程度上提高劳动生产率，拉开工人之间的收入差距，让高技能水平的工人可以获得更好的收入。另外，对于企业来说，计件工资可以降低企业的经营风险，因为在生产任务不多的时候，企业的人力成本压力也不大。凡事有优点就会有缺点，前面讲到奖金在收入中所占比例的时候也讨论了这个问题，这里就不再赘述。　　计件工资制的类型和种类很多，包括：　　1.无限计件工资制　　指不论完成定额多少，均直接按统一的计件单价计算工资，超额不受限制。其计算公式为：实得计件工资=实际完成的合格产品数量×计件单价或实得计件工资=实际完成的定额工时×小时工资率。比如，某工厂在一个月内共生产合格产品300件，每件产品规定的计件单价为3.50元，计算其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=300×3.50=1050元。　　2.有限计件工资制　　指对实行计件工资的工人规定超额工资不得超过本人工资标准的一定比例或金额的限制。超过限额不再计酬，也可采用计件单价累退办法。超额越高，计件单价越低。如超额10%以内，每件1元，超额10%~15%，每件0.5元，超过15%以上，每件0.2元（也叫累退计件工资制）。实行这种形式，一般是由于管理水平低，定额不够先进，为防止超额过多而采取的一种限制办法。其公式为：最高计件工资额=定额产量×计件超额最高限额百分比×计件单价或最高计件工资额=月工资标准×计件超额最高限额百分比。　　比如：某车间共有10名工人，月标准工资9000元，规定定额产量为3300小时，小时计件单价为2.73元，计件工资最高限额为标准工资的135%，计算最高计件工资额。　　最高计件工资额=3300×135%×2.73=12162元　　或=9000×135%=12150元　　3.累进计件工资制　　在完成合格产品的条件下，定额以内的部分按正常计件单价计算工资，超额部分按照一种或几种在原计件单价基础上递增的计件单价计算工资。可直接累进，也可分段累进。适用于超额难度大，而又急需增加产量的产品。累进计件工资激励作用大，能促进劳动生产率的较快提高。实行这种计件时，必须制定先进合理的劳动定额和预先计算其经济效益。否则，定额偏低，超额过高、成本加大，会影响经济效益。其计算公式为：实得计件工资=（定额内部分×一般计件单价）+∑（超定额部分×累进计件单价）。比如：某厂规定完成产量定额200件以内，计件单价为2.8元，超额完成1%～10%部分累进计件单价3元，超额完成10%～20%部分，累进计件单价3.2元，超额完成20%以上部分累进计件单价3.4元计算。工人甲当月实际完成产量250件，求其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=（200×2.8）+（20×3）+（20×3.2）+（10×3.4）=718元。　　4.超额计件工资制　　又称分段计件工资制。工人完成劳动定额发给月计时标准工资。超额完成定额部分按规定的计件单价发给计件超额工资，没完成定额的适当减发月计日标准工资。其计算公式为：实得计件工资=定额内应得标准工资+超额部分应得计件工资，超额部分应得计件工资=超定额产量×计件单价。某工人月标准工资为800元，实行超额计件工资，规定的定额产量为250件，计件单价为3元，实际完成定额280件，求其实得计件工资。根据公式，则为：实得计件工资=800+3×30=890元。　　5.最终产品计件工资制　　以整个企业或车间为单位，以最终产品或最终产品销量计数的计件工资形式。首先核算产品计件单价（即单位产品工资含量），然后按其产品数量和计件单价计算工资，也叫单位产品工资含量包干。这种方式要考核品种、质量、消耗、成本等，其计算公式为：实得计件工资=计件单价×最终产品数量。6.浮动单价计件工资制　　是指工人的计件单价根据车间承包的经济技术指标完成情况而浮动的一种计件工资形式。车间承包的经济技术指标完成得越好，效益提高，得到的工资就越多，反之，计件单价要降低。　　7.包工工资　　是指按一定质量要求的工作量折算为用工数，并考虑等级工人的平均工资计算出全部工资总额，预先规定好完成工作的期限，包给工人（班组或工程队）。按期完成工作任务后，就可领取全部包工工资。　　8.间接计件工资制　　是指对辅助工人实行的计件形式，主要取决于他们所服务的直接计件工人的劳动成果。其目的是促使辅助工人关心一线工人的产量，提高服务质量，加强协作，以保证生产任务的完成。　　由于行业、企业区别很大，具体运用哪一种计件工资制度需要根据企业的具体情况进行选择。　　计件工资的运用条件与重点　　任何一种奖金制度必须有相对应的运用条件，不能脱离运用条件生搬硬套，计件工资的运用条件主要包括以下几个方面：　　首先，计件工资制的目的是为了提高工人的劳动生产率，而这个劳动生产率的提高主要依靠员工技能的提高。如果劳动生产率主要依靠自动化程度很高的机器设备，那么，计件工资制度的意义就不大。比如，在自动化程度很高的企业里，工人只是看护设备和仪表，只要设备、仪表正常运转就可以，而工艺参数、设备调节等不依靠工人，而是依靠工艺部门、研发部门、设备部门。这个时候使用计件工资制可能就无法起到提高劳动生产率的作用。去年，我们在浙江某企业做咨询的时候，这个企业就针对不同的工人采取不同的工资模式，有些使用计件工资模式，有些则采用计时工资模式。　　其次，在使用计件工资制度的时候，要注意产品的数量能否单独和准确地计算出来。如果不能单独准确地计算产品的数量，那么计件工资制度的意义就不大。计件工资的标准就是“件数”，如果这个件数不准确或者无法计量，标准也就无法称为标准了，前面章节已经讨论过奖金机制最重要的两个问题——标准和公平的问题，如果标准都不存在或者不清晰，那么，计件工资这个特殊的奖金肯定无法起到激励员工的作用了。同时，运用计件工资制度还要注意产品的质量是容易检查的，有明确的产品质量标准和严格的产品质量检验制度，所计算的件数肯定都是合格品。　　第三，使用计件工资制度的时候，需要有比较先进的劳动定额管理制度。劳动定额不清晰，计件工资往往会出问题。而定额准确往往也是一个难点，因为企业需要生产各种各样的产品，产品里面有各种各样不同的零配件，其生产有各种不同的工序，这就给准确定额带来了一定的困难。除了要定额准确以外，还要注意统计信息的准确，统计信息不准确也会给计件工资的实行带来一定的困难。　　另外，在运用计件工资制的时候要注意生产任务的饱和。如果生产任务不饱和或者过于不均衡，就会有问题产生。很多企业有明显的淡、旺季的区别，在这种情况下，计件工资制往往会导致企业的员工流失率增加，因为淡季订单不饱和，熟练工人的收入就会锐减。所以，在淡、旺季很明显的企业里，淡季的时候要加强对熟练工人的保护。　　小结　　计件工资制是一种最常见的奖金模式，但具体操作模式种类很多，企业需要根据自己的行业特点选择适合自己的模式。同时要注意，任何一种计件工资模式都有其相应的运行条件，如果在不具备这些条件的情况下生搬硬套，肯定无法起到激励的效果。 第六讲发奖金的核心问题--公平 　　《史记•陈丞相世家》中，在介绍汉朝丞相陈平的时候曾经写了这样的一个故事：“里中社，平为宰，分肉食甚均。父老曰：‘善，陈孺子之为宰！’平曰：‘嗟乎，使平得宰天下，亦如是肉矣！’”说的是乡村里面祭祀社神，陈平做了主刀分祭肉的人，分配祭肉的时候分得非常公平，大家都说，陈家的孩子分配肉分配得真是很公平呀。陈平说，如果让我治理国家，我会像分配祭肉一样公平。后来陈平真的做了汉朝的丞相。 公平问题的提出 　　从陈平分肉的故事我们可以看出，大家称赞陈平是因为他非常公平地给大家分肉。那么，为什么公平分肉就会得到大家的赞扬呢？回答也许会很简单，因为不公平大家会有意见。那么，公平地分肉会带来什么样的好处？　　另外，如果公平分肉可以带来好处，那么，怎么样才能公平地分肉呢？书中没有记载陈平是如何分肉的，找了很多文献也没有这方面的记载，只好自己去琢磨。陈平到底是怎样均匀地分肉呢？是按照总量分？显然不对，因为肉分上肉、五花肉、排骨……按照重量分？显然也不合理。那么是按照肉的质量分？这也有问题，一斤上肉等于多少五花肉呢？另外，每个人喜欢的口味也不一样，有些喜欢排骨，有些喜欢里脊，到底怎么分呢？想了半天也没有一个合适的办法。　　那么，什么是公平？为什么要公平？怎么才能做到公平呢？这就是我们下面要讨论的一个重要问题。　　刘邦发红包与谋反　　在司马迁《史记·留侯世家》中，记录了刘邦与张良之间一段故事：六年，上已封大功臣二十余人，其余日夜争功而不决，未得行封。上在雒阳南宫，从复道望见诸将，往往相与坐沙中语。上曰：“此何语？”留侯曰：“陛下不知乎？此谋反耳。”上曰：“天下属安定，何故反乎？”留侯曰：“陛下起布衣，以此属取天下；今陛下为天子，而所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨。今军吏计功，以天下不足遍封，此属畏陛下不能尽封，恐又见疑平生过失及诛，故即相聚谋反耳。”　　故事说的是汉高祖六年时候，刘邦已经封了功臣20多人了，其他的功臣日夜争夺功劳，相互之间丝毫不让，所以都没有被封。一天，刘邦看见很多将领坐在一起窃窃私语，于是就问张良：“他们在说什么?”张良说：“皇上您还不知道吗？他们在谋反。”刘邦一听非常惊讶，问张良说：“天下已经平定了，他们为什么要谋反呀？”张良回答说：“皇上您是一个老百姓出身，依靠这群人取得了天下，您现在封的大多都是萧何、曹参这些和您比较亲近的人，而诛杀的大多数是以前和您有怨仇的人。如果现在按照大家的功劳来分封的话，您把整个天下分给大家都不够，所以这些人担心您不能封他们，又害怕哪些地方得罪了您而被诛杀，所以在一起商量谋反的事情。”　　那后来刘邦是怎么解决这问题的呢？《史记》中给出的答案是，刘邦封了他最不喜欢的一个人，别人一看，连刘邦最不喜欢的人也被封了，也就没有再议论这件事情。　　刘邦的手下为什么要造反？根本原因就是刘邦在分配利益的时候没有注意公平的问题，因为他只封了与自己最亲密、自己最喜欢的人，而那些和自己比较疏远却同样有很大功劳的人却没有得到封赏。所以很多人认为刘邦不公平，起了造反的心思也就不难理解了。当然，封建君王所处的社会环境和现代企业所处的环境是有很大区别的，但是，虽然时代变迁了，有一样东西却没有改变——人性。千百年来，社会发展了，人性却没有发生根本意义上的改变。从人性的角度上讲，公平是人类社会所追求的一个目标，企业在分配奖金的时候也不例外。　　什么是公平　　既然要讨论公平地发奖金，我们首先来讨论一下什么是公平。亚当斯认为每一个人会对自己及他人的投入与彼此所得到报酬相比较，并维持一个平衡——公平性，换句话说，分配中的公平与否取决于自己的投入和收获与周围人的投入和收获的比较。　　萧何等人封了万户侯，而众多将士可能没有萧何的功劳大，那么，按照这些将士的功劳，封个千户侯他们也许就会满意。这样，他们的投入产出和萧何们才成正比，如果连个千户侯都不封，那他们肯定会认为不公平，当然就想要造反了。　　这里所说的公平并不是平均，刘邦手下的将领并不是一定要得到和萧何等人同等的赏赐，而是自己的付出与收获要和萧何等人的投入产出比相同就可以。虽然可以这样去定义公平，但这是理论上的公平。我们会发现，所谓的公平与否完全是一种感觉。因为在大多数情况下，投入了多少很难用数字来说话。既然是一种感觉，公平与否就会因人而异。比如：一个非常计较的将士可能曾经救过刘邦的性命，那么，这个人就可以认为他的功劳最大，因为如果他没有救刘邦的话，根本就不可能有以后的大汉王朝。这时，他肯定认为他的封赏应该是第一才公平。如果这个人是一个比较大度的人，他可能认为自己虽然救过刘邦的性命，但是萧何、曹参等人对建立大汉王朝有很大功劳，自己虽然有功，但无法和他们相比，有一点封赏就会满意。从这个角度看，公平与否和当事人的思想觉悟有很大的关系。我们在为企业进行管理咨询的时候经常会听到诸如此类的话。　　D公司生产部门的经理：“销售部门的奖金那么高，我觉得很有问题，我们不生产，他们拿什么去卖？”此君认为销售部门的奖金太高，感觉不公平。　　D公司研发部门的经理：“销售部门奖金高我没有话说，但是生产部门的奖金和产量挂钩，我觉得就有问题。如果是这样话，我们部门的奖金也应该和开发产品的数量及出图量挂钩。”此君觉得销售部门的奖金是公平的，而生产部门按照产量发奖金，对于研发部门来说又不公平。　　另外，是否感觉公平与这个人的文化层次也有一定的关系。曾经有行为经济学家做过研究，文化层次越高的人对不公平的忍受程度越强，文化层次低的人对不公平的忍受程度越差。从这两个角度上来说，刘邦即使给所有的将士都封官晋爵，有些人依然会感到不公平，因为每个人的文化层次与个性的差异是很大的。但即使有人感觉不公平，只要大多数人感到公平，就可以认为是公平的，因为我们永远没有办法让每个人都感到公平。因此，无论如何，我们要尽量做到公平。　　小结　　公平是人类社会所追求的一个目标，所谓公平与否就是个人的付出及收获与周围人的付出及收获的对比。这种对比在实际操作中是很难量化的，也就是说，公平与否更重要的是一种感觉，这种感觉会因人而异。虽然如此，我们仍然要追求让大多数人感到公平。企业在发奖金的过程中更需要注意公平的问题，公平如果出了大问题，奖金的作用就会大打折扣。那么，公平的奖金机制对企业来说能起到什么样的作用呢？