3.明确企业战略要点 我们常常可以听到企业家朋友们在说“商场如战场”，除了因为商场上的竞争日趋激烈，越来越残酷之外，还有一层意思就是我们现在的很多企业管理的理论都来源于战争，来源于军队，很多组织管理的理念和方法都是在军队的管理中被证明是有效和成功的。其中最重要一词“战略”即来源于战争。*在著名著作《战争论》中这么阐述战略的：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东在其著作《中国革命战争的战略问题》中这么阐述战略“战略问题是研究战争全局规律性的东西”；“凡属带有照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。在企业界，哈佛大学管理学院院长著名战略学家迈克尔·伯特这么定义战略“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。”德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”虽然学界对战略还有各种各样的定义，但不管是坚持什么样战略定义的学者和企业家都认为企业战略必须包含三个方面的内容即：提出企业中长期发展目标，制定实现目标的计划和根据计划配置资源。 高绩效管理模式就是帮助企业明确自己的中长期发展目标，制定目标的计划并在计划执行得过程中做好全过程的管理包括目标制定、计划制定、计划实施检查、员工辅导、计划改进及完善、员工考核及管理等确保企业战略目标实现的一系列管理工作的系统安排。要实施高绩效管理模式的第一步就是明确企业战略要点，然后是建立企业关键绩效指标体系，接着是建设企业绩效管理运作体系，最后要培育绩效文化（见图3-3）。 图3-3：高绩效管理模式建设流程图 根据企业所处的发展阶段的不同，我们可以简单的把企业战略分成如下三种即：发展战略、稳定战略和收缩战略。 发展战略通常是指企业在发展过程中，注重采取扩大产品和服务的种类，开拓新市场发展新客户，提高产品和服务的附加值，以及提高产品和服务的定价等措施来保持企业竞争优势。 稳定战略通常是指企业发展到一定程度以后，进入一个较为稳定的阶段，在这个阶段企业开始注重降低成本和提高效率，主要采取努力降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及多业务资源共享等措施来保持企业的竞争优势。 收缩战略是指企业发展到一定阶段以后遇到了企业本身所不能突破的瓶颈后，企业开始努力降低既定业务量或者业务组合所需要的营运资金水平，提高资源利用效率和处理闲置资产，开始培育和发展新业务。 在发展战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种： 新市场和新客户。拓展新市场和发展新客户是企业发展和增加营业收入的一条常用措施，如蒙牛大举开拓国外市场，海尔开拓世界市场，康佳开拓农村的彩电市场，吉利将汽车买到中东，联合利华在中国销售清逸去屑洗发露等，通过这些措施企业都很大程度的增加了自己产品的销售数量，提高了企业的销售收入。 新产品和服务。出于发展阶段的企业通常还会采取另外一种办法来发展企业，那就是扩大既有产品线，或者提供全新的产品和服务。世界上采取这种方法最成功的企业无疑是3M公司了，此外苹果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功的案例，Intel公司不断推出的升级CPU产品也堪称业界的典范，江南春的分众传媒和马云的阿里巴巴都是得到国际认可的新产品和服务的成功典范。理想的做法当然是新的产品和服务显著的改善了现有产品，因而赢得新的客户和市场，而不是简单的取代现有产品的销售。 新应用。开发新产品需要有一个较为昂贵的成本和漫长的时间。有的产品如医药类的产品还需要政府管理部门的严格检验、审查和管制的。如果企业能拓展现有产品的新的用途将会为企业带来较为可观的发展。如：当BP机逐步退出市场的时候，有经营该项业务的企业发现了BP机的新应用那就是可以作为股票机来用，是BP机的业务有了不错的发展。 新产品或者服务组合。企业在发展的过程中也有会改变产品和服务的组合来增加企业的收入，如时下电脑市场流行的多交几百元就可以延长保修的年限就是成功的例子。 新关系。就像前者一样，企业可以把合作范围进一步扩大至企业外部。有的企业是通过与不同企业或者组织的合作开发新产品和开展营销，以实现协同作用。这时候企业无论是增加技术转让的收入或者还是与其他组织一起增加对单个客户的销售额。大学的研究所与企业的合作，工程类企业组成两合体为业主提供交钥匙服务等都是该类发展策略的成功案例。 新定价。在目前的经济状况下，人民币在升值、物价在高速增长、人工成本在提高，很多企业的原材料价格也在不断的上涨。企业也在考虑是不是产品也应该涨价了。使用这种策略是有一定风险的。如果你的品牌忠诚度低，产品同质化严重（不具备不可替代性），有没有什么成本优势那么你采用该策略失败的机率就更高了。 收购。企业要想取得超常规发展，收购和并购无疑是必走之路。海尔的吃“休克鱼”和GE启动初期的大笔收购和出售力争在所涉及的业务做到数一数二都是应用这个措施。但是并购也有其前提和条件的。其中最重要的前提就是本企业的管理一定要规范。海尔在实施并购前已经大力提升了自己的管理能力和管理水平，特别是海尔的OEC管理模式的成功应用为其吃“休克鱼”打下了坚实的基础。其中最为典型的例子就是TCL，记得当初在收购法国汤姆逊的决策咨询会议上很多专家是不赞成的，最重要的理由之一就是管理问题，后来的TCL的惨败也证实了在管理不规范的情况下盲目收购是要付出代价的。 在稳定战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种： 降低经营费用。在经济萧条时期企业常常采取降低销售开支，一般性开支和管理费用的措施来降低经营费用，减少成本。衡量这种办法是否成功最好不要用绝对数量的多少来衡量，因为这样的意义并不大。比如说去年某部门销售额10亿元销售费用是1000万元，如果今年销售额是12亿元，销售费用还是1000万元，这样的考核很难服众。如果能考核销售费用和销售收入的比例就合理多了。 降低单位成本。稳定期的企业无论把成本降低到具有竞争力的水平，提高经营利润，或监控间接开支和辅助性开支的水平都可以提高利润率。其中最直接的方法就是降低单位产品的成本。生产类企业如制鞋企业和服装企业可以降低每件成品的成本，服务业如银行可以降低每笔交易的成本，或者维护某类客户的平均普通成本。 提高生产率。在稳定战略指导下的企业可以立足于挖掘内部潜力，提高平均生产率是一个常用的措施。如：提高人均产值，提高人均利润率等。 改善渠道组合。有的企业提供给客户较多的渠道给客户提供服务，比如银行同时提供大客户服务、柜台服务、柜员机服务和网络电子银行服务等。而且对银行来说不同的渠道成本相差很大。在制造业企业的采购也有很多渠道如网络采购（利用Alibaba等平台）、招标采购或者与企业建立长期的合作关系如：我国的钢铁企业与比和比拓和力拓等国外矿石巨头早期签订的长期协议取得长协价。这些都是降低成本取得竞争优势的好措施。 在收缩战略的指导下企业经常所采取的措施有以下两种： 缩短资金周转期。营运资金特别是应收账款，存货和应付帐款等对许多制造、零售、批发和销售公司来说是非常重要的，衡量营运资金管理效率的指标是现金周转期即库存天数加上应收账款天数，减去应付账款的天数。资金周转期越短，企业的盈利能力就越强，在不增加资产的情况下资金周转期越短盈利就越多。 提高资产利用率。许多企业不同业务之间实现资源的共享、如不同种类产品的生产线全部或者部分共享，集团公司的若干分子公司共享集团的某一类或者几类资源或者资产等都是可以在不改变资产数量的情况下来提高资产的产出。 下面我们再来看看企业的竞争战略。迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。通过研究企业的竞争战略，我们把现实中的企业的竞争战略按照波特的理论归纳为成本领先、差异化和集中三种竞争战略类型： 1）成本领先战略是在企业业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位。如格兰仕、美的、戴尔、联想。 2）差异化战略创新激活潜在需求，或者把新技术变成商业。如谷歌、盛大、携程网。 3）集中战略聚焦市场服务者紧盯某一市场，做该市场长期、持久的产品、服务领先者如宝马、劳力士。相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体。如宝洁、顶新。 当然，现实中的企业可能是上述一种或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种为主导方式。 战略特征的定位，是我们设计高绩效管理模式的前提和基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的高绩效管理模式就是要监控和管理好这些要点。 不同的战略选择，对应不同的关键成功要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为以下五种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的往往是其中的几种力，而这些正是高绩效管理模式要重点培育、发展和管理的核心能力。我们将这些核心能力描述如下： 1）持续改善力，依靠持续降低运营成本和提高运营效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理，持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。 2）创新力，依靠创新发现需求，形成市场，领导产业，或者能够快速整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张。 3）销售力，依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。 4）专业力，依靠专业化服务能力和形象赢得客户。 5）人才力，善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势。 具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是持续改善力，其次是销售力(如：美的)；再比如“差异化”战略，其所关注的首先是创新力，其次是人才力；再比如“聚焦”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力。 以下我们试举两例，看如何将“战略-核心竞争力-绩效管理“有效地结合起来。 例一：依靠持续改善力为核心的企业，如：房地产公司。 对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依持续改善力为核心的企业，总部和分支机构的定位和功能是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等。因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。 区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。 在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。整个企业的绩效管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。 例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。 对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。因此，系统集成企业的高绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说： 第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展； 第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础； 第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键； 从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：一是一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；二是主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；三是强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；四是淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用。 基于上述特点，系统集成企业的高绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行 管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。 整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。