美国著名商业杂志《INC.》的总编辑曾评论一位管理理论之父：“20世纪90年代存在唯一一名处于管理尖端领域的人，这个人就是伊查克·艾迪思。”他曾经因其被The Library Journal评论为十大最佳商业书籍之一的著书《公司的生命周期：公司是如何成长和灭亡的及其处理方式》而获得企业生命周期理论之父之称。这本书在1988年问世，但直到2004年才来到中国，周期理论是全世界企业持续发展，战略转型的共通基础理论，不存在文化差异，但此理论在中国企业却未善用。
 
 
在曾经的调查记录里，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年就有1/3已经漠然消失。人们从排行榜上分析企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。而依国家不同来分的话，日本和欧洲，其企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，只有10%的企业存活能超过20年，鲜有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有区区7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。
 
你会说这是数据的不真实和危言耸听，有成功的，就会有失败的，存在的是一个相对比例问题，而你只不过是将所有企业生命周期的存活率所反映的意义都集中并聚焦放大和数据化了，事实是那么可怕，但成为那9%、3%或者被列入随着中国企业更多失败而逐年递增的百分比中的几率有多大，他听起来就像《2012》一样，貌似近在咫尺，却永远远在天涯，前者是因为逐年的灾难事实，后者是因为人的经验法则和长久处于舒适圈或稳定心理下的思维。
 
分析各期间：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期、死亡期，我们曾经对各国的企业生命周期群落分布进行统计，单单中国来讲，群落分布大范围就停留在学步期及官僚期两者，学步期灵活有余控制不足，而两者的状况程度从当时分析的五六年前到现在，还是未有太大变化。同时中国企业盛年期和稳定期的缺失和持续性很差的状况也是在不同国家企业生命周期分析中鲜有比较严重凸显的。
 
正如艾迪思所说企业如同人在灵活性与可控性两个因素之间的关系来表现。婴儿灵活得可以把自己的脚趾头伸到嘴里，他这种动作和行为却非常不可控。同时他提出管理的本质不是使问题消灭掉，而是使问题不要成为在企业进入盛年的阻碍，同时把问题解决的注意力放在企业目前的生命阶段所存在的问题上，企业才能成熟起来面对下一个生命阶段的问题。
 
 
按照生命周期理论，不同企业生命阶段有不同的管理关键和问题解决的关键。首先需要的是风险管理，包括企业经营状况十大病因及关键指标。经营者处在全球化竞争环境，要随时有风险意识，最好能够定时进行企业健检，（就像人一样）就能更早发现问题，让公司持盈保泰，顺利过渡到下一个阶段。具体有：
 
1，组织的市场竞争力问题：不确定核心竞争力，甚至衰退
病因1：产品在创新、品质上失去竞争力——指标1：本业长期投资占总资产比
病因2：从开发、生产制造、通路到客户，内部流程控制不良——指标2：研发创新占总营收比率
病因3：大客户临时抽单——指标3：产品的成本、品质与交货
2，组织的人才竞争力问题：
病因4：人才缺乏竞争力——指标4：顾客满意度
病因5：人才严重流失，且招募困难——指标5：投资教育费用占营收比
3，外在经营环境问题
病因6：产业变化快速，企业应变不及——指标6：员工满意度
4，财务竞争力问题
病因7：财务不健全，资金周转不灵——指标7：现金流量
病因8：重大决策错误，如大型投资案或购并案——指标8：长期投资占净值比
病因9：替人背书保证——指标9: 背书保证总额占净值比
 
 
以此，对于各问题就要有效的施行变革管理。除此还包括效能管理和价值管理，两者都偏重于从初期上升到成熟期的管理，同时这两个管理力随环境因应的应变力是使企业稳定盛年期延长的关键。效能管理包括国际视野、应变力、领导力（特别强调决策力）、个人竞争力、组织智能。而在价值管理上我很看重也特别强调中国企业应该重视的EVA——企业附加价值以及中国现有商业思维中很欠缺的创新管理、服务工程学和在运用上还无法落地的品牌力。
 
此一哈佛国际管理观点中的管理模式，从四个管理力构成企业针对不同生命周期上的成长力，是中国企业长期忽视的关键。