「人才是企业最重要的资产」。数十年来，管理学界将此奉为圭臬，企业各领导阶层不断苦思如何将对的人放在对的位置上。根据DDI 2008-2009全球领导力调查发现，75%的CEO认为现阶段最重要的经营策略为菁英人才布局与能力提升，然而，对于未来5年内要找到适任的主管，却感到相当悲观。 那么，那颗能够辨识出正确人选的水晶球，又在何方？ 所有的人事决策必须建立在周延准确的数据上。多年来，心理学及人力资源界不断研究及开发各种评鉴工具，希望能搜集到有效的资料，以准确评鉴及预测一个人未来的表现。其中，评鉴中心是所有工具当中预测性最高的。若以统计学的名辞来说，也就是具备很高的效度。 评鉴中心起源于一次世界大战之后，德国陆军参谋本部引进模拟评鉴的方式来遴选及训练军官。二次大战初期，英美两国纷纷成立评鉴中心，应用相同的技术及程序来遴选情报人员及公职人员。评鉴中心在企业界的应用始于1956年，美国AT&T运用评鉴中心来预测人员于未来10年内晋升为管理阶层的机会以及其能力进步程度，由于它能有效辨识一个人的能力与潜力，全球企业早已普遍使用此法来选才、晋升、辨识潜力人才，及培育领导接班人选。然而因其涉及的技术及流程专业严谨，一般企业若要引进必须克服技术及资源上的障碍，也因此让评鉴中心始终蒙上一层神秘的面纱。 事实上评鉴中心并非一个「中心」，而是一套严谨的评鉴方法。它之所以预测效度高，主要是因为它根据目标职务的工作情境设计一系列的实境仿真活动，例如公文回复，日常决策，与客户晤谈，跨部门协调，指导部属，外部伙伴协商，制定策略，拟定计划，向主管简报等。也许受评者之前从未担任过事业部主管，或从未带领过团队，但藉由「扮演」该职务角色时处理这些工作任务，让他们有机会展现这个职务所需的职能行为。当一个人进入了评鉴中心，彷佛进入了水晶球，在结构化的活动设计与刺激下，一言一行无所遁形。 评鉴中心用武之地 由于评鉴中心需动员许多资源，且技术门坎高、所费不赀，因此在应用上多针对关键职务或中高阶人才的筛选培育。曾经有家消费性产品公司因全球化布局进行组织重整，CEO希望能从组织内部拔擢人才来担任新创事业部的总经理。 CEO钦点5位人选进入评鉴中心，以确认他们的能力是否到位。这5位候选人专业能力强，过往的战功彪炳，但从未担任过事业部总经理的角色，也无负责公司营运及损益的经验。经过一整天的评鉴中心洗礼，他们扮演事业部总经理的角色，在处理任务及拟定事业计划中，发现他们市场分析的能力佳，也能看出组织营运流程上的瓶颈，然而开拓市场的策略发想与选择却显得薄弱。 由于这间公司在市场上已有相当的品牌知名度，营销及品牌是其专长的领域。即使这5位候选人的市场策略能力较弱，但只要能有效运用公司内部的资源，并辅以高阶教练从旁协助，就能够协助他尽快上手。在所有条件都相当的状况下，5位当中要选择哪一位？此时人格特质测验的解读即扮演举足轻重的角色。由于新创事业常面对的是变化及不确定性。成就动力高、思惟活泼多元的主管，会比喜欢按部就班，遵循既定规范的主管更容易在此职务上有所发挥。因此整合人格特质的数据，可以进一步预测能力培养的难易程度，人才布局与遴选决策的思考才会更周延准确。