铸剑篇：构建企业核心发展能力的实战系列之一 “双核”能力体系，客户依赖型企业的突围路径 陈竹友 注：本文已全文刊登在8月5日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。 一、 案例背景 张义涛（化名）是浙江富茂集团的董事长兼CEO，自他们与美国D.T公司合资之初张义涛就被一个问题深深地困扰着：富茂集团的主营产品是沙滩椅和太阳伞等休闲用品，五年前他与美国的休闲用品代理商D.T公司签订了排他性合作协议，D.T公司独家代理富茂集团产品在欧美的市场销售和运营。作为合作的条件，D.T公司取消了与其他供应商的合作关系，而富茂集团也只能为D.T一家公司供应产品。 双方的战略合作建立在优势互补的基础之上，五年来D.T公司已成为欧美体闲用品市场上最大的销售公司之一，客户包括了沃尔玛、K-MART、COSTCO等国际知名联锁大卖场，年销售额也由五年前的2000多万骤升到现在的3亿元人民币。但是，随着D.T公司在国外市场地位的逐渐稳固，张义涛最初的担心也被逐渐趋近现实：一方面，由于D.T以量压价，富茂集团的利润率随着销售额的增长却在不断地下降；另一方面，D.T公司做大的市场已形成对富茂公司的直接威胁，一旦D.T公司单方面取消订单，富茂公司就可能在一夜之间立即倒闭；第三，为了满足大量的订单生产，富茂公司已将近年来所获得利润的60%投入到设备、厂房等硬件设施中去，而且这种投入还将继续增加。 张义涛现在已很难做出决断，放弃D.T等于自掘坟墓；继续合作又前途堪忧。 二、 案例分析 笔者于2007年10月带领咨询团队成员进驻富茂集团并成立了“富茂集团战略管理咨询 项目组”，在为期一周的初步诊断之后，我们基本上掌握了富茂集团的经营状况和全面的背景资料。经过分析发现，富茂集团所面临的问题并非如张总所担心的只是纯粹的“市场被控制”问题，富茂所面临的深层次问题是企业整体的经营管理问题，简述如下： 1、 危机真实存在：D.T公司与富茂集团当初的合作的确是建立在诚实互信的基础之上。为了与富茂集团建立密切的合作关系，D.T公司撤销了他们在美国、印尼等地的生产工厂，将全部的精力集中在市场营销和渠道建设上。但是，随着客户订单的增加以及目标客户的差异化需求日渐严格，给作为制造工厂的富茂集团提出了更加严格的品质、交货期要求以及更加苛刻的成本压力；面对市场竞争的压力，富茂集团并未在内部形成良好的应对策略，也无法满足客户提出的系列要求。对此，D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并发出撤销订单的信号。不同的立场所形成的差距以及来自D.T方面的高压态势，使得富茂集团内部产生了对D.T的强烈反弹和浓厚抱怨情绪并最终影响了张义涛的判断---将满足客户需求的责任变成了对D.T公司的反感和忧虑。 2、 内部管理问题严重：在与D.T公司合资之前，富茂集团基本上属于家族企业，对企业管理的认知相当原始，主要的研发、技术、生产等部门的负责人基本上是靠挖角过来的“元老级”人物，他们各自带来的“自已人”又分别组成了“小集团”，团队之间各自独立、互不沟通。合资之后D.T公司曾派驻过为数不少的国外职业经理人协助富茂进行管理，但由于文化的差异和理念的冲撞使得D.T派来的团队全军覆没。富茂目前的中高层管理人员仍然保持着“角儿”的优势感，对客户的“过份要求”明显抵触、对管理绩效的提升热情度不高、对公司管理规范认同度也差。这才是导致富茂集团利润连续下降的根本原因。 3、 缺少明确的战略规划和充分的应变准备：张总对D.T的防范和担心也不是没有道理，维持合资公司生存的基础在于共同的价值观和同享有的利益。富茂公司目前的市场和生存机会完全掌握在D.T公司的手中。防患于未然则必须要做万全的准备，这一点在富茂集团目前是没有规划和准备的—这也是所有成长型公司都必须面对的现实问题。 三、 战略规划 针对上述分析结果，我们分别给出了相关建议，简述如下： 1、 整体战略规划：富茂集团的生存与发展依赖于D.T公司，欧美市场也是富茂目前业务的主要目标销售对象。放弃D.T另辟渠道是不现实的，也是不明智的。但把“鸡蛋”放在D.T公司唯一的“篮子”里同样存在巨大的风险。富茂现在的规模已经完全具备了自我发展的实力和资本。所以，我们认为富茂公司的战略选择应该从两方面着手： 其一，迅速改善内部管理状态、提升管理水平、提高客户需求被满足的程度，保持现有的市场份额，建立起富茂集团长期发展的“金库”和“畜水池”。只有稳定了现有的主业，才可能有寻找其他新突破口的机会； 其二，针对目前的危机立即寻找战略转移的目标市场。我们并不建议富茂集团将全部剩余精力都投放到新客户的开发上，因为这样不仅会加快D.T公司反目的迅速，也会给富茂集团造成“才出虎口又入狼窝”的潜在风险。因为富茂公司目前的现状主要产生的原因在于他们没有建立起自已的核心优势，比如：自主品牌、知识产权、专业技术、广泛的客户市场和客户认同度等。在与张总反复沟通后，富茂选择了“自主品牌”的战略路径，利用现有的生产和规模优势，开辟另一个全新的产品系列。这一系列产品将独立于D.T的销售体系之外，由富茂集团建立自已的品牌、渠道和销售市场。 2、 建立“双核心”的能力体系：选择了以上两条递进的战略布局之后，富茂接下来需要做的只有两件事：第一，立即对现有业务进行整合和提升，包括组织变革、人员选择、团队改造、管理流程再造、绩效管理模式的引进等众多的围绕“客户满意度”为主轴的管理改进，目的是改善现有的内部管理绩效、提升管理业效、提高客户满意度、达成企业盈利目标，并建立起以“提升企业的基础管理水平和基础运营能力”为核心的能力体系。 第二，充分与D.T沟通，以取得他们的理解和支持，并同时着手新系列产品的研发、新目标客户开发、新品牌策划运营等新事业部项目的规划和实施。包括：品牌策划、产品研发、市场策划、渠道建设、团队组织、项目实施计划等战略规划和系统运筹，以期在最短的时间内建立以“企业未来发展战略”为核心的新业务能力和匹配的能力体系。