本土品牌，掀起你的盖头来！ --《徽商》杂志主题策划特约文章 陈竹友 注：本文为《徽商》杂志社“主题策划”稿约，转载时务必注明出处 一、 中国本土品牌，有多少是“羞死”的 传说东晋名士许允，娶了一个奇丑无比的阮姓女子为妻。洞房花烛之夜，许允揭下阮氏的盖头后气得调头就跑，被丑妻一把拽住。许氏说：我虽长得丑陋，却通情达理，女人“四德”中我只有“妇容”一项不具备；而你却好色胜过好德，怎么敢自称自已是百行皆备的读书人？ 许允最终留了下来，此后夫妻俩相敬如宾、恩爱一生。掀下盖头的丑女阮氏不仅没有因为丑陋自惭形秽，反而义正言辞地说服了丈夫，这是因为她对自已除“妇容”之外的其他“妇德”有着绝对的信心。 可是，隐匿在鲜艳夺目的品牌光环下的中国企业，一旦被揭开了“盖头”，中国有多少个国产品牌能够成为消费者心目中自信的阮氏？ 陈伯顺，是第一个揭开中国国品牌“盖头”的人，这个生长在湖南常德的退体老船工，在喝完八瓶“三株口服液”品后离开了人世。他的死让年销售额目标900亿的“三株”商业帝国轰然倒下。900亿的销售目标是到今天为止仍然没有人敢于想像的销售神话。“三株”，这个至今仍让中国所有保健品企业都自叹弗如的强势品牌，在陈伯顺离开人世1年后，跌入了万劫不复的深渊。 这是发生在1998年的事情。 1999年，沈阳飞龙制药。飞龙集团生产的假“伟哥”被国家药监局明令禁售，盖在飞龙集团头上的“盖头”被掀开了，1年后飞龙集团变卖了自已的股权，退出市场。 2000年，山东秦池酒厂。曾经不可一世的央视“标王”，当被揭开用“四川作坊散酒勾兑”的“盖头”之后，这个创下年销售额10个亿的“秦池”品牌，最终不得不以300万元的低价，将品牌经营权抵押给他的瓶盖供应商。 2001年，兰州正林瓜子。这个创造过“炒货奇迹”的黑瓜子品牌企业，因“矿物油”事件在宁波败诉，揭开“盖头”之后的“正林”品牌，从此退出了消费者的视野。 2002年，南京冠生园食品。1915年创立的百年品牌，在被中央电视台曝光“霉馅事件”一年后，正式向南京市中级人民法院提出破产申请。 。。。。。。 2008年，黑龙江完达山制药。因“刺五加注射液”严重药品污染而引发的医疗事故，被国家药监局责令全面停产； 2009年，石家庄三鹿奶粉。2008年“三鹿”品牌价值曾被估算为149亿，而“三聚氰胺”事件发生后，“三鹿”的净资产变成了-11.03亿元。因“三聚氰胺”事件被影响到的企业，也绝不仅仅只有“三鹿”一家，几乎所有中国奶制品行业和奶制品品牌都经历了一次生与死的炼狱。中国奶制品行业当年的直接损失超过1000亿元，仅“伊利”和“蒙牛”两家的损失就不低于200亿元。 但是，2010年日本丰田汽车公司因“踏板门事件”，而被全球消费者揭下“盖头”之后，却并没有出现与中国企业类似的败局。 为什么中国企业如此脆弱？为什么国产品牌如此不堪一击？ 二、 中国企业对“品牌”的误读 “品牌”一词，源自古挪威文Brandr，它的意思是“烧灼”，这是古挪威人为了区分自已的家畜或私人物品而作出特有标记的一种方法。这一名词被引入商业领域后，它所含盖的外延和内涵要比简单的“标记”要丰富得多。 然而绝大多数中国企业，对于“品牌”的认知却仍停留在“知名度、高附加值和营销手段”等肤浅的表面，这是中国企业对于“品牌”最为普遍的误读。 第一种误读：品牌是“造”出来的 上世纪80初到90年代末，中国的电视广告只属于两类产品：酒类和保健品类。这两类广告的盛行，与山东“孔府宴酒”的“造牌”启蒙运动是密不可分的。当“孔府宴酒”以3079万元成为央视首届广告“标王”之后，中国企业的“造牌”运动开始了长达10年的疯狂轮回。 1996年，山东临胞县秦池酒厂以6666万元击败同乡老大哥“孔府宴酒”夺得央视黄金时段5秒广告，成为第二届央视“标王”。1997年又以3亿2000万元天价成功卫冕。这个“造”出来的酒类品牌，企业当年的总利润还不到6000万元。 1998年，当“秦池”掌门人姬长孔因企业严重亏损，无力继续竞标央视标王。这一年的央视“标王”，被胡志标领导下的广东“爱多DVD”以2亿1000万元的价格高调摘得。两年后，“爱多”倒闭，胡志标被判入狱20年。 1999年和2000年的央视“标王”是广东“步步高”；成为新“标王”后的“步步高”，却再一年后走上了艰难的产品转型之路。 杭州“娃哈哈”是2001年和2002年的央视标王。5年后“娃哈哈”限入与法国达能51%的股权强购纷争。 2003年的央视标王是“熊猫手机”，2年后，“熊猫手机”掌门人马志平被南京警方拘捕。 2004年的央视标王“蒙牛乳业”，5年后，遭遇“三聚氰胺”重击的牛根生挥泪写下了《万言书》。 十年的造牌路上，中国企业品牌史上的“先烈”们，仍在前赴后继地制造国产品牌的生死录，但却很少有人去反思品牌经营的真理和品牌管理的本质。中国企业家大都认为品牌只是为销售服务的工具，而销售是以获取利益为前提的。这种把“品牌”定位在“营销策略”前提下的思维模式，势必把企业引向万劫不复的不归路。 其实，品牌对于企业来说，它绝不仅仅是披在产品或企业外表华丽的外套。它更应该是一种精神象征、一种经营理念、一种建立在以顾客满意为前提的核心价值观和经营哲学。 让我们记住杰克·韦尔奇的一句话，他说：“品牌决不仅仅事关产品与销售，它是关乎企业能否跻身一流，并且基业长青的关键”。 误读之二：强势品牌，依赖于强势传播 品牌，对于企业最大的诱因是高附加值获取、无限的边际效益和持续不断的无形资产增值。一流的品牌都知道这些高价值的产生，首先来源于顾客和市场的认同；而客户高度认同的根源在于品牌的高密度推广和客户对于品牌的良好感知。产品本身是理性的，也是冰冷的；但品牌诉求和客户感知却可以是感性而温暖的。好的品牌总是会注意自已在市场上的形象、美誉度和温情脉脉的人文情怀。它具体体现在品牌对于公众形象的良性导引，以及长久持续的细节塑造上。 但成熟而强势的品牌却很容易使走向另一个极端：它们会因为长期高额的品牌收益而忽略掉客户最基本的感情需求。最后把自已品牌的强势发展成高高在上的强势姿态和形象官僚，使得好不容易建立起来的市场声誉度和客户忠诚饱受打击。即使如奔驰这样具有百年历史的国际品牌也会犯下类似的错误。上世纪末，连续两次发生在深圳、武汉的“牛拉奔驰”事件和发生在河南的车主“怒砸奔驰”案，都在向市场重复表达奔驰品牌的官僚化和高傲形象。这种拒客户与千里之外的傲慢无礼，给奔驰带来的负面影响，也直接体现出奔驰在中国的销量下降。2009年宝马在中国的销量再次超过奔驰，成为中国豪华车的销量冠军。这个结果完全是由奔驰公司自已造成的。 而那些正在成长中的公司，对于品牌的理解往往建立在重复不断的广告宣传，和不顾消费者切身感受的强势“植入”上。特别是尚处于创建期和发展期的品牌运营企业，经常自觉或不自觉地把这种感性的、对顾客长期关怀的传播情愫，理解成强势的宣传推广和重复不断的粗暴植入。“脑白金”多年来单调枯燥的广告重复，虽然在大街小巷里也一样耳熟能详，但它同时也为自已在顾客心目中建立起对立的厌烦情绪。“脑白金”从2003年开始的销量下滑到2006年进军网游的战略转型，都证明了这种狂轰烂炸式的高成本广告投入，对于产品销量和品牌宣传的无助与无奈。 品牌是无声的，但客户对品牌的感知却一刻都没有停止过。“王老吉”一夜成名也许归功于他的功能诉求和准确的定位，但汶川地震后的“王老吉”却能使自已的销量成倍增长，是因为“王老吉”通过一个亿的善款，让市场在认同“王老吉”产品的同时，增加了一份对“王老吉”的伦理景仰。这种建立在道德高度上的情感诉求，是简单的广告重复永远也无法达到的至高境界。 与“王老吉”对应的反例是深圳“万科”。汶川地震发生后，“万科”掌门人王石发表了著名的“捐款不超过十元”，“不要让捐款成为员工负担”的“个人观点”。这一观点被人们谑称为“王十元理论”，并遭遇到普天盖地的口诛笔伐。“万科”的品牌价值随即缩水3.2亿，5天后“万科地产”的股票市值也因此缩水22亿。万科多年来依赖王石攀登珠峰、踏浪东海,辛辛苦苦建立起来的健康、阳刚、正面的品牌形象因此而大打折扣。 所以，品牌最持久、最有效、最具生命力的传播方式是口碑。大量重复的强制性广告植入，可以在短时间内帮助品牌增加“名气”，但却无法改变人们对品牌形象的理性认同，更不可能让客户对你的品牌产生高含金量的忠诚度和美誉度。 误读之三：品牌是企业提升产品销量的工具方法 上世纪80年代，“品牌管理”和“市场营销”的概念同时进入中国。中国消费者是先接受“品牌”后了解“营销”的；而中国企业则刚刚相反，他们是先接受“营销”，然后接受“品牌”的。这是因为刚刚起步的中国企业，产品销量是企业生存的第一要素。直到今天，绝大多数的中国企业和品牌机构，真正在做的只是“营销”,不是“品牌”。 实际上，品牌经营与市场营销是不可以被完全等同的，在某些地方他们甚至是对立的。品牌经营更注重的是企业长远的利益，市场营销则侧重于产品目前的销售业绩和销售方法。当企业长远利益和短期利益相冲突时，短期的市场营销就应该毫无条件地服从于长期品牌经营战略目标的要求。 2005年， 以“熊猫”退出手机市场为转折点，中国众多的本土品牌手机也陆陆续续退出国产手机的舞台。曾经的海尔、联想、TCL、康佳、厦新、波导、长虹等各路诸候也纷纷在国产手机业务上折戟沉沙，本土品牌手机全面遭遇巨亏和业务剥离的惨痛损失。 以“宝石”为卖点、年销售额超过10亿美元、被誉为国产手机“龙头一哥”的TCL移动公司，也在2003年惨遭业绩下滑的滑铁卢。TCL移动公司在国产手机前途一片光明的绝佳时机举牌入场，借助韩国“第一美女”金喜善打造了适合中国年轻消费者需求和喜爱的品牌形象，以“宝石”镶嵌的外观差异化为品牌带来“高贵、时尚”的高市场认同度。。。。。。可惜的是，TCL却把这些品牌优势全部建立在以“营销”为前提的短期“炒作”上，TCL所忽略的正是以企业长期利益为出发点的品牌核心要素。 以万坚明为领导的TCL手机团队，在完成了品牌策划和营销布局之后，急不可待地投入到“利益收割”的环节。当中国的消费者凭借TCL既有的品牌影响力，金喜善青春亮丽的形象号召力，以及尊贵宝石所带来的巨大吸引力而购买的手机，却在使用几个月之后出现严重的质量事故。当消费者的投诉和反馈意见如雪片般飞入TCL各地经销商办公室时，TCL的反映却出奇的迟缓，也许他们根本就没有能力处理和解决质量和售后的系统问题。当巨大的压力由消费者转嫁到经销商，再由经销商转嫁到TCL手机事业部时，TCL移动公司依然没有找到有效的解决方法。 从“营销”的角度来讲，TCL手机的营销策略是成功的；而从品牌经营的角度来看，TCL手机品牌战略是完全失败的。这种把“品牌”当做营销工具来使用的鼠目寸光，只会让企业尝到短暂的甜头，随后将要付出的却是一整个企业的毁灭。 彼得·德鲁克说：“所谓品牌，就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。企业品牌是建立在以公司法长远战略利益为目标的系统工程”。 营销之于品牌，对于企业来说是方法和战略的问题。当品牌成为经营战略时，营销会充分体现出它强大的销售职能；相反，当销量成为企业最终目标时，品牌只能成为满足销售需要的一种方法、手段和工具。 三、 藏在“盖头”下的品牌内涵 就像衣服一样，衣服最原始的功能是御寒和遮羞。但现在人们对服装的定义除了原始功能之外，被赋予更多的内涵是美和气质等服装以外的价值功能。品牌对于企业来说也是如此，品牌的原始功能是区别、显现和其他产品或企业差异的标识，而它的本质内涵却是潜伏在“标识”背后的产品（或企业）的品质、品味、品德、伦理、价值、精神、文化和责任。 “海尔”的品牌内涵：品质支撑品牌 如果说利润是企业的血液，那么品质就是品牌的生命。 上世纪50年代的日本企业之所以奇迹般崛起并成功征服欧美市场，正是得益于品质管理大师戴明在日本倡导的“全面品质管理模式”。以丰田汽车公司为首的汽车制造企业更是开启了影响全球的“丰田管理模式”、“JIT管理模式”、“5S管理模式”和“QCC品管圈”等品质和生产管理模式。日本汽车业凭借其一流的产品品质和完善的管理体系登陆美国，让美国的汽车产业倍受压力。美国媒体推出了《日本可以，为什么美国不行？》的系列电视栏目，对美国企业的管理模式提出尖锐的质问和深刻反省。 当丰田汽车出现“踏板门事件”后，丰田章男在美国听证会所说过这样一段话，他说，对于丰田来说“安全和质量永远是第一位的，销量第二”。世界也许不会因为丰田章男的道歉而轻易地原谅丰田，但却没有人会因此而全盘否定日本企业的产品品质。 创立于1918年的日本松下电器创始人松下幸之助，经常用这样一句话教育他的员工： “如果你只是个做拉面的，也要做出比别人更好的拉面”。 海尔是中国企业的楷模，也是中国改革开放之后出现的最具象征性的国产品牌。海尔之所以能够成为中国家电品牌“长青树”的根本原因，也是源于海尔对产品质量的严格要求。海尔设定的质量目标是“零缺陷”。他们曾经因为发现组装车间多出的一颗螺丝而重装1000台已经通过质检的成品洗衣机。海尔在家电行业创下的100%空调开箱合格率，和洗衣机安全运行7000次的质量记录在国内至今无人打破。 严格地说，海尔是“不善长”营销的。他们奉行的是客户对质量和服务的满意与口碑。海尔工厂持续多年奉行的“质量否决权”制度、“质量量化考核”标准、“下一工序是上一工序客户”的品质理念，以及确保万一的售后服务保障体系，使得海尔“真诚到永远”的品牌承诺得到了完美品质的绝对支撑。张瑞敏曾经自豪地说：“你可以抄袭我的制度，但抄袭不了我的品质；你可以模仿我的设计，但模仿不了我的品质”。 在这个世界上，没有哪一个品牌可以离得开品质而独立生存。但是，面对“品牌就是生产力、营销才是硬道理”的中国市场，中国的企业品牌，有多少家能够做到像海尔一样对于质量的严格管理和一如既往长久坚持？ “三鹿”事件的启示：“非品质”的品牌道德 企业之所以漠视品质，是因为利益驱使。那些隐藏在质量事故背后的阴谋，都是因为利益使然。当利益成为企业的首选，偷工减料、以次充好、粗制滥造和降级放行，才有机会大行其道并最终沦为毁灭企业的冷酷杀手。 董仲舒说“利以养其体，义以养其心”。品牌的背后是品质，品质的背后是品德。董仲舒所说的“义”，对于企业来说就是企业的商业道德和商业伦理。 消费者对品质的否定，必将催生市场的大规模报复行为，在企业获取暂时利益的同时给予企业致命的还击。“三聚氰胺”问题发生后，“三鹿”们曾试图把责任推脱给奶农，奶农把责任推托给奶牛；奶牛只能把责任归罪于牠们所吃的牧草，而牧草只能把责任归于“草他妈”---这是网上疯传的冷笑话。在这辛辣讽刺的背后，却直指着“牛奶事件”背后的原罪真凶。 “三鹿”们对于奶源的质量问题，实际上事先是知道的。他们之所以放任默许，是因为市场竞争的“必须”和企业生存的“必要”。这是中国奶制品行业对消费者共同的合谋和集体欺诈。“特供奶”和“封口费”是企业伦理丧失之后更彻底的道德崩溃。“三聚氰胺”反映出本土品牌经营中的“非品质问题”。对于幸存下来的中国奶制品企业来说，如果仅仅反思“品质”，是无法解决根本问题的。 “非德之威，虽猛而人不畏”。一个没有商业伦理的品牌，一个没有商业道德作为最低保障的企业，不可能对品质做出什么承诺；一个没有品质保证的品牌，即使构建出再完美的品牌形象，也不管他积聚了多大能量的市场知名度，也一样会在转眼之间土崩瓦解。 “大头婴儿”刚刚过去，“甲流疫苗”狼烟又生；海南“毒豇豆”尘埃未定，“地沟油”事件又现波澜。。。。。 中国企业的伦理缺失，以及这种与消费大众人性对抗的最终结果，必然会让经营者付出惨重代价。所以，彼得·德鲁克一再强调“企业利益和社会伦理之间是没有冲突的”。对于任何一个品牌来说，商业伦理、公众良知和社会责任，都是维系品牌资产增值和高附加值不断递升的基本保证，也是确保企业基业长青的不二法门。 2001年，名列《财富》杂志“美国500强”第7名、掌控全美20％电能和天然气交易的美国“安然公司”被判破产，这是美国历史上因“做假帐”而倒下的最大的公司。随着安然的倒下，为安然提供“假帐服务”、全球五大会计事务所之一的“安达信”也应声而倒，这个坚持以“不做假帐”为使命的“安达信”百年品牌也从此成为了历史。 美国安然的倒下和号称“中国第一蓝筹股”的“ST银广厦”出局的原因异曲同工；广东惠州“麦科特”欺诈上市和沈阳“蚁力神”的造牌集资，同样诠释了商业伦理和基业长青之间的辩证关系。 无论是拥有百年历史的跨国公司，还是知名度响誉全球的国际品牌，一旦放弃了企业经营的基本伦理，放弃了企业经营的社会责任，最终都逃离不了殊途同归的命运。 这些似乎与品质无关，但却是商业品牌中不可或缺的本质内涵。 同仁堂的品牌内涵：中国品牌，必须有中国元素 仁行天下。 创立于1669年的同仁堂，是中国“最具冲击世界品牌能力” 的中国本土品牌。340年来，同仁堂历经8代清朝皇帝、两代民国政府以及新中国的60年风雨，至今生机勃发、历久弥新。 北京同仁堂把这块“金字招牌”长盛不衰的原因总结为“恪守‘炮制虽繁必不敢省人工， 品味虽贵必不敢减物力’的传统祖训，树立‘修合无人见 存心有天知’的自律意识”。 “仁”是中华文化里最具代表意义的核心元素。同仁堂的创始人乐显扬以“同仁”命名，立意“仁者爱人”，彰显“仁术仁风”。在今天的《同仁堂理念行为手册》里，这样为“仁”字立论：“‘仁’是儒家文化的核心概念，也是同仁堂文化的精神支柱”。 构建在“仁”元素基础上的同仁堂品牌，300多年来坚持“仁心乃术”的商业道德，他们生产的“乌鸡白凤丸”的全部乌鸡都由自已精心饲养，一旦发现乌鸡毛松骨软、稍有蜕变便坚决淘汰；300多年来同仁堂坚持“代客煎药”的“仁”性服务，平均每年煎药数量达2万多次；300多年来，同仁堂坚持“同心仁德、济世养生”的商业品德，靠“卖一分钱药”、“煎五分钱汁”的长期积累，建立了口口相传、人人尊敬的国医品牌。 中华文化传承了5000年的华夏历史，在我们的民族感情里也沉淀了太多的文化基因。西方的品牌概念和品牌管理理论，只能为中国企业提供构建品牌的方法和思路，却不可能替代中国企业品牌里的核心文化元素。 “成都恩威制药”承载了中华文化里“天恩地威”的 “道”学精髓； “海南航空”发扬了中国佛学中“生生不息”的生命理念； 张瑞敏把“中正之道”作为海尔的企业哲学。他提出的“中和、公正；大中、至正”的管理方针，为海尔注入了中华文化的强健基因。 将中华文化的核心元素注入品牌，也许是中国本土品牌提升和成长的理论泉眼。在构建品牌战略的管理实践中，品牌元素的选择决定了品牌格局的高低和品牌内涵的深广。在中国元素包容下的国产品牌，无论是在品牌决策、品牌模式选择、品牌识别界定，还是品牌延伸、品牌规划与品牌远景等核心内涵上，都将显示出无可替代的独特性和无与伦比的竞争优势。 作者简介： 陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，《团队突破2+3》辅导式实训项目知识产权所有人、北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学高级总裁研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授，商曌管理咨询机构首席知识官、四十余家著名培训和咨询机构首席咨询师、特聘培训讲师。 主讲课程：《企业成长密码》、《企业基因战略》、《团队突破2+3》、《领导者必备的八大能力》、《目标管理与绩效考评》、《团队执行力》、《差异化竞争战略》以及“中国咨询师资格认证系列课程”等。 联系方式： 邮箱：:hmchen007@163.com 网址：https://www.51glzx.com 助理电话：18956013126 助理QQ：1252259050