领导梯队——全面打造领导力驱动型公司

中高层干部能力跃迁与梯队建设工作坊（两天版）

                主讲：曹扬

一、课程基本信息

培训对象：企业中高层干部，建议每期20–30人

培训时长：2天（每天6小时，合计12小时）  

授课方式：主题讲授30% + （标杆案例拆解 + 工作坊与场景演练）70%  

核心产出：领导梯队现状诊断表、关键岗位继任者计划、高潜干部IDP、干部培养周期行动计划

二、课程目标

通过两天学习与实战演练，学员将达成四个层面目标：

认知层：理解领导梯队六阶段模型底层逻辑，掌握各阶段“领导技能、时间管理、工作价值观”三大转变，建立统一干部语言。

诊断层：运用工具诊断自身及直接下属所处领导层级，识别“层级错位”与“梯队卡壳”，判断谁在正确位置、谁需发展、谁需调整。

战略层：结合公司战略转型方向，识别干部断层与能力缺口，理解“战略转型必须伴随干部转型”，找到本部门干部建设与战略落地的对接点。

行动层：现场输出本业务线/本部门干部梯队建设方案，含关键岗位继任计划、高潜干部发展计划（IDP）和未来干部培养周期行动计划，做到“带着问题来，拿着方案走”。

三、第一天课程安排：认知对齐 · 前三层级拆解 · 自我诊断

模块1 ｜ 开场导入：为什么你的干部总是“力不从心”？

· 互动研讨：三个真实管理场景案例——每组选一个场景讨论“问题出在哪”。  

· 核心追问：高管离职频繁、中层执行力上不去、业务越做越大干部越用越紧，根源往往不是“人不行”，而是“层级错位”。  

· 领导梯队的核心命题：领导力不是天生的，也不是“觉悟高”就自然会管理；领导力分阶段，每阶段需不同技能、时间分配和价值观，可系统培养。  

· 战略对接：结合本公司当前战略转型方向，引导学员思考“我们的战略需要什么样的干部队伍？现在的差距在哪里？

模块2 ｜ 领导梯队全景：六个阶段的领导力管道

· 领导梯队六阶段全景图讲解：从管理自我→管理他人→管理管理者→管理职能部门→管理事业部→管理集团→管理整个企业。

· 核心框架：每个阶段都需要完成三个维度的转变——领导技能、时间管理、工作价值观。

· 关键概念辨析：领导层级错位、领导梯队卡壳、转型过渡点。

· 案例对照：GE克劳顿村的领导力管道建设——百年企业如何用领导力体系支撑战略迭代。

模块3 ｜ 第一阶段：从管理自我到管理他人

· 核心转变：从“自己干好”到“通过别人拿结果”。

· 三大转变详解：领导技能——授权、反馈、计划制定、招聘识人；时间管理——从个人任务时间转向团队管理时间；工作价值观——从“专业成就”转向“团队成功”。

· 案例深度拆解：XX企业“主管第一课”——为什么强调主管要先学会“不做事”？优秀业务员升主管后最容易犯的三个错误：不肯授权、过度专业、忽略人员发展。

· 常见卡壳症状：业务骨干型主管的三大陷阱，对照清单自检。

模块4 ｜ 第二阶段：从管理他人到管理管理者

· 核心转变：从“直接带团队”到“通过主管带团队”。

· 三大转变详解：领导技能——选拔与培养主管、组织设计、跨部门协同；时间管理——从管理事务转向管理管理者；工作价值观——从“业务结果”转向“组织能力”。

· 案例深度拆解：某科技型企业销售总监“错位”诊断。

· 常见卡壳症状：超级经理、事必躬亲、不会选拔主管、把主管当高级业务员用。

· 小组研讨：你身边有没有“卡在第二阶段”的管理者？他的表现是什么？对组织造成了什么影响？

模块5 ｜ 第三阶段：从管理管理者到管理职能部门

· 核心转变：从“带一个部门”到“成为公司层面的职能战略伙伴”。

· 三大转变详解：领导技能——职能战略制定、组织架构设计、人才盘点、跨职能整合；时间管理——从部门运营转向职能战略与组织发展；工作价值观——从“部门最优”转向“公司整体最优”。

· 案例深度拆解：XX标杆企业职能总经理的角色是如何从“事务管理者”跃迁为“战略伙伴”的？这个转型过程中踩过哪些坑？

· 常见卡壳：职能部门的两种极端——“权力本位”和“服务本位”；为什么职能总经理想着“管业务”而不是“建能力”？

· 实战工具：职能总经理角色定位画布。

模块6 ｜ 自我诊断与干部盘点实战

学员现场运用工具盘点自己团队的干部梯队，从“听课”进入“照镜子”。

【实战流程】

第一步：自我诊断;   第二步：团队梯队地图;   第三步：九宫格盘点;   第四步：小组互评。

【当天产出】本部门干部梯队现状诊断表（初稿），带着它回家，第二天继续深化。

四、第二天课程安排：后三层级 · 梯队修复 · 战略对齐 · 行动计划

模块7 ｜ 第四阶段：从管理职能到管理事业部

· 核心转变：从“职能视角”到“经营者视角”。事业部总经理是真正对损益负责的人，要从“把职能做专业”转向“把业务做成功”。

· 三大转变详解：领导技能——业务战略制定、损益责任、从0到1构建业务、市场敏锐度；时间管理——从职能专业时间转向业务经营时间；工作价值观——从“职能卓越”转向“业务成功”。

· 案例深度拆解：海尔“人单合一”模式下的事业部总经理孵化机制。

· 常见卡壳：职能出身的事业部总经理三大短板——不懂市场、不会算帐、不敢决策。

模块8 ｜ 第五阶段：从管理事业部到管理集团

· 核心转变：从“经营一个业务”到“组合管理多个业务”。集团高管要跳出单一业务的成败，思考业务组合、资源配置和长期增长。

· 三大转变详解：领导技能——业务组合管理、资本配置、高管选拔、企业文化建设；时间管理——从业务经营转向战略投资与人才布局；工作价值观——从“业务成功”转向“公司组合的可持续增长”。

· 常见卡壳：集团高管“放不下”具体业务、只看短期业绩不投长期能力、高管选拔凭感觉不凭标准。

· 研讨：多元化企业的集团 vs 事业部权责边界——哪些事必须集团管？哪些事必须放给事业部？放多少合适？

模块9 ｜ 第六阶段：从管理集团到管理整个企业

· 核心转变：从“经营公司”到“定义公司”。CEO不再只是管内部，而是要定义方向、塑造文化、处理外部关系、引领变革。

· 三大转变详解：领导技能——愿景与使命、外部关系、变革管理、文化塑造；时间管理——从内部管理转向外部环境与未来布局；工作价值观——从“公司成功”转向“行业与社会价值”。

· 案例：XX企业创始人的角色演变——从业务领导者到思想者。CEO的“孤独”：为什么到了这个层级，真正能对话的人越来越少？

模块10 ｜ 梯队断层的典型症状与修复策略

系统梳理企业中最常见的六种梯队问题，并给出对应的修复手段。

症状一：高管能力滞后于战略。

症状二：中层“夹心层”空心化。

症状三：基层主管不会带人。

症状四：专业人才堵在管理路上。

症状五：高潜人才留不住。

症状六：继任者计划形同虚设。

模块11 ｜ 战略转型下的干部梯队重构

· 一个核心规律：战略转型必然伴随干部转型。

· 对接BLM模型：从战略解码到干部要求。

· 实战工具：“战略—能力”矩阵，学员现场填写自己公司的版本。

· 研讨：公司当前战略转型对各层级干部提出了哪些新要求？哪些能力是现有干部不具备的？

模块12 ｜ 总结与行动承诺

两天课程核心要点回顾：领导梯队六阶段模型、三大转变、常见卡壳、修复策略、行动承诺计划。