中国民营企业 转型升级之痛 曾水良/著 作者简介 中国著名民企治理及管理整合专家； 清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家； 温州赛格、杭州赛格、瑞安赛格、宁波胜经管理咨询总顾问； 香港北大光华管理学院特聘讲师及清华等国内多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师； 社会荣誉 首届全球500强华人讲师； 价值中国首届最具影响力500强专家； 品牌中国产业联盟专家委员会专家委员； 荣膺首届全球500强华人讲师、咨询专家老师及管理类10强华人讲师； 国内多家知名网站专栏专家及国内多家知名培训网站及机构特聘讲师、培训师。 社会资历 近三十年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历； 十余年企业治理及管理整合咨询经历； 成功辅导过数百家民企家族企业管理转型升级及建立家族企业治理模式； 堪称民营家族企业研究治理导航人。 研究领域及成果 民营企业转型升级及管理整合；中国家族企业整合治理模式； 著《中国民营企业转型之痛》《中国家族企业治理策略》。 经典语录 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。 目 录 第一部分 民企创业史的四大反思 一、“一夜暴富”的反思 二、“家天下”的反思 三、“成王败寇”的反思 四、“价值观、信仰”的反思 第二部分 民企十大“病症” 一、先天素养不高 二、产业结构低下 三、滞后的小农经济模式 四、缺乏理性思维 五、创业动机狭隘 六、家族家长制管理 七、人力资源博弈 八、空洞的企业文化 九、企业战略目标缺失 十、忽视现金流 第三部分 民企转型方略与路径 一、企业转型变革阵痛的深思 二、企业变革导入的手法 三、企业转型升级的核心 四、企业转型升级的路径 第四部分 民企转型升级的十大课题 一、后天素养转型 二、产业结构转型 三、组织管理模式转型 四、理性思维的转型 五、社会责任转型 六、产权结构转型 七、人才机制转型 八、企业文化转型 九、经营战略转型 十、财务杠管理转型 序一 《中国民营企业转型升级》是近十年来一部不可多得的民企治理好书。有近十位余世维管理咨询专家团成员，通过近百个民企实操个案的积累，用时5年沉淀与提炼的民企管理智能大全。借用一个小故事，说说我对这部书的一些心得： 扁鹊见魏王。魏王说：“听说你们家兄弟三人都擅长医术，谁的医术最高明啊？”　　扁鹊老老实实地回答：“我大哥医术是最高的，我二哥其次，我的医术最差。”　　魏王惊讶地问到：“那为什么你天下闻名，而他们两人却默默无闻呢？”　　扁鹊说：“因为我大哥给人治病，总能做到防患于未然，病还没有显出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在给别人去除预先的病。　　我二哥给人治病，是在病兆初起之时，他一用药就把病给除去了，大家总认为他能治的是小病，却不知道这个病发展下去会要命的。　　我的技术最差，因为我只能在人生命垂危时，才出手治病，往往能够起死回生，所以名扬天下。” 目前阶段的中国民营企业，大部分都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症出现才开始求医问药，往往到此时，已为时晚矣！ 《中国民营企业转型之痛》，从中国民营企业常见的通病出发，找出通病的核心所在，再分析民营企业通病原由及治理方法，痛则不通，通则不痛，以管理疏通、中西结合的方法，达到标本兼治的疗效；并附录多家代表性民营企业治理实操案例，进行实景案例演示，让读者读之犹如身在其中，身临其境地感受到民营企业治理的玄妙！ 余世维 2008/12/06于上海 序二 民营企业有很多优点，也有不少缺点，但民营企业治理与战略文化研究 ，只讲民营企业缺点，不讲优点。就像医生一样——只讲病人身上的病症，不去赞美病人身上其他美好的地方。要从人性和文化角度分析中国民营企业的失败原因，探索出一条民营企业从来没有人走过的思想之路，为中国民营企业冲出误区，走向成熟，走向长寿，走向辉煌而努力！ 经过30多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。 然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。 中国改革开放30年，民营企业发展成规模型企业也不过二十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20多年的道路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。 民营企业如何尽快完成这一治理整合和提升？民企治理咨询专家结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹，和温州、苏南两大民企运营模式探索，以及近百家企业诊断咨询案例的分析，成就了一本实实在在的关于民营企业研究及治理的书。 民营企业治理首席专家：曾水良 2010/08/01(修订) 第一部分 中国民企创业史的四大反思 一、“一夜暴富式创业”的反思 谈到民企的病症，我们先从一个小故事说起： 在上世纪80年代初期，一个村子里生活着一群农民、工人、知识分子、干部和小偷。在一个寒冷的冬季，有一天，突然有人说村子池塘里有很多鱼，于是大家都跑到池塘边…… 农民们想：“不管有没有鱼，先跳下去再说，家里都没米下锅了，如果能抓到鱼那我的问题不是就解决了”？于是农民们纷纷跳下冰冷的池水里去抓鱼。 工人们在想“大冬天的池水里肯定很冷，等一下还要赶去上班，裤子弄湿还要回家换，也不知道能不能抓到鱼，等农民能抓到鱼再跳下去也不迟”。于是大部分工人纷纷赶去上班了，只有小部分工人还留在池塘旁观看。 知识分子们心想“反正有一份安稳的工作，收入也不错，这么冷的天气我才不跳呢，如果农民们真的抓到鱼，到时候我用低廉价格买不行吗？” 干部们也站在池塘旁想：“如果农民真的能抓到鱼，我可以要些过来，这个村不是我们管的吗？！” 小偷也蹲在池塘旁想：“只要农民抓到鱼，到时候我就去偷，天气这么冷就让这些傻瓜们去抓吧！” 最先行动的是农民，很多农民跳下水中去抓鱼。此消息不假，很多人抓到了鱼，也有少部分被淹死了。 听说农民抓到了鱼，于是很多人去看热闹。很多人来了以后，局势就开始转变了。 接下来行动的是小偷，小偷见抓鱼的人只顾着抓鱼，对放在岸上的鱼很少照看，所以就趁抓鱼的人不注意偷了不少鱼，有了这些鱼做生活急需，自己小日子也过得很安稳了。 知识分子们看到这么多鱼，抓鱼的人数也数不过来，所以就自告奋勇地去帮抓鱼的人统计，帮抓鱼的人记账。知识分子的作用也不容小觑，确实帮了很多忙。于是也从抓鱼的农民那里得到了报酬。 透过这个故事，我们能有什么感悟呢？其实道理很简单： 那些农民之所以去抓鱼是因为当初的不得已。当时他们的生存受到挑战，所以选择了孤注一掷。加上当初的一片蓝海，他们抓到了鱼，一夜暴富成了老板。 知识分子之所以没有去抓鱼因为他们已经有一份安稳的工作，没必要在当时那种危险的环境中去冒险，于是成了农民老板的打工者。 一些小偷也会通过大偷大摸一夜暴富成了老板，一些则……！ 工人在这种形式下也可以出卖体力挣一口饭吃。 某些干部开始想方设法剥夺农民的鱼——行贿受贿。 于是乎，一些民营企业老总经常说：你看我们这些当老板的，都没什么文化，都是当初拼命干，才有了今天。你看现在在这里给我打工的都是本科以上学历的人，所以书读得多也没什么用。我不需要你有什么思想，你只要给我拼命做事就行了。听到这句话，很多人选择了沉默。其实大家何尝不知道说这句话的那些老板就是当初那些抓鱼的农民的化身呢？ 大部分创业者由于出身不好，或者穷困潦倒，凭着自身胆识，并且有好的机遇，他们创业成功了。但是，在底层经历过的种种困难，曾经受到的白眼和伤害使他们内心深处多少有些报复或者补偿心理，一旦自己掌握了一定的社会资源，做了老板，领主式的独裁意识就出来了。把自己的企业当作假想的政坛，实现自己的权力欲望。这个时候，在他们眼里，所有的企业员工，不是职员，而是手下。对于有些企业家来说，可能保持对企业的控制，比企业的发展更重要。做老板不光是财富的增长，更是个人英雄主义的无限扩张。 一夜暴富成了老板的农民、大偷，在企业发展到一定阶段后，于是目空一切、妄自尊大。认为自己理所当然成了企业家，盲目自信，刻意去树立自己的权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率低下，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，企业迅速走向衰败。某些老板把“中彩票式的暴富”理解为自己的行动使然，总认为是自己特别的方式的必然结果，意识不到自己所面临的危险。 中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，事实上, 中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。一夜暴富才导致中国民营企业的“原罪与昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。 二、“家天下”的反思 中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。 中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。 “打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。 中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。 创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？ 中国最早的思想者孔子在源头上制造了一个几千年的误区“人之初，性本善。”这一句话抹杀了人类的一个共同本质“自私”。“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富“家天下”的继承往往是要选择下一代。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“家本位”和“公司本位”子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化“家本位”和“公司本位”-中国传统文化复制品。 三、“价值观、信仰”的反思 回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。 在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一CI形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色――诚实、信誉却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。 我们发现，大多中国民营企业老板所拥有的只是对传统国营商业模式的反叛精神、是“脱俗”的愿望、是对国外商业运作模式的简单模仿、是创建一番伟业的雄心壮志，仅此而已。他想破除旧的商业模式，但却用旧式思维和价值观念来创建新的商业模式。 比如，现代企业制度要求严格按企业正规流程运作，而大多中国民营企业老板的一个又一个轰轰烈烈的“运动”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中国民营企业悲剧就在于，在它试图创建起一套崭新的商业模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场革命不伦不类，最终归于失败。 中国民营企业跌跌撞撞地从计划经济思维和农业社会背景中走出来，带着叛逆者的性格、带着探索者的迷茫、带着太多的先天不足、带着对国外先进管理经验的一知半解、带着旧式价值观念，在自身素质及外在环境都不成熟的情况下仓促上阵，辉煌一时，然后又悲壮地倒下，演出一幕幕催人深思的悲剧。用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国民营企业走不出“短命规律”的根本原因。 在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。而大部分中国民营企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。从而，大部分中国民营企业赚的“钱”带着浓厚腥、脏、臭！ 有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。 相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。 中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。 民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。 同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。 事实上，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。 四、“成王败寇”的反思 民营企业主个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思维，是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：民营企业主成功靠的是才华,以成败论英雄，从古到今一直沿用，而且合适任何领域。从国有企业到民营企业，站在媒体、观众面前的永远都是那些神采光鲜的胜利者。春晚小品《卖拐》更是赤裸裸地诠释智胜缺德、坑蒙拐骗“成王败寇”的神采光鲜的胜利者。 在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之，现下炒！炒！炒！的投机赌徒经营思想。其手段多种多样，无所不用其极。 如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，从本质上来讲，牟其中们是一群企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，是在“见不得阳光”无视缺乏起码的商业道德的寻租过程中。但是，伴随一代企业家的原罪式原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？ 如果一个社会是骗子当道、无赖横行、弱肉强食、成王败寇的社会，这个社会还有道德诚信可言吗？ “白猫、黑猫”为了逮鼠丧尽天良、坑蒙拐骗不择手段，这个社会还能和谐吗？“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做久吗？ 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：大丈夫行事,论是非,不论利害;论顺逆,不论成败;论万世,不论一生。企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。古人云：“修身、养性、齐家、治国、平天下”；治国、平天下以修身养性为首，这说明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意识形态。企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠信誉挣来的，厚德方可载物，民营企业主挣“钱”须以立功，立德，更须立言（口碑）。从而，以正 “成王败寇”之视听，须以德为基本而评“白猫、黑猫”逮鼠论！ 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理确立理性精神，理性战胜感情时，企业意识形态就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。中国现在碰到的社会出现危机、朝政腐败、民间高利贷等问题已经不是现代的教育理论能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化、人性、伦理、德育问题。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。事实上，中国民营企业目前经历的过程恰似19世纪欧洲资本主义原始积累的过程，企业家的幼稚浮躁、劳资纠纷、市场发育不良、社会保障体系不健全，这些现象都跟19世纪的欧洲十分相似。 第二部分 中国民企的十大病症 中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神，没有一个国家的民营经济在30年内取得像中国民营企业这样的成绩。中国民营企业正在向正规化、制度化、非家族化方面发展。然而，中国民营企业的发展似乎并不理想。 自1980年以来，中国中小企业产值以每年71%的速度增长，中小企业的就业人数每年以41%的速度增长。 中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。从整体规模上看，中小企业仍然表现为“弱、小、散” 。 中国企业的数量以千万计，绝大多数都是民企。民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐。民企在社会资源分配中处于劣势，在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。 民企治理专家曾水良认为，从民营企业的角度来说，其经历的历史背景，使得他们有明显强于其他所有制形式企业的掌控企业的冲动，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，民企先天不足的各种问题也随之出现。通常为： 1.中小企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄弱; 7.产业准入等方面长期受到歧视。 8.缺乏创新发展,小富即安; 9.融资困难、信用不足,忽视现金流 10.基础管理缺乏、薄弱等等 11.道德、社会责任的缺乏和监管缺失 。 虽然从改革开放30年以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏、民企基础薄弱，包括硬件基础、管理基础都很薄弱，单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散”等。以浙江省为例，温州、义乌为代表的原生态民企与杭州、绍兴、宁波为代表的转型性民企，在近年的不断演进与较量中，原生态民企渐渐丧失了其原有体制和产权的先发优势。转型性民企，顾名思义，是从国有企业、集体企业和乡镇企业转制而来，自身与温州原生态的作坊企业相比，具有较强的实力。在地方政府的大力扶持和推动下，转型性民企的基础和规模优势越来越明显，加上产权制度改革的成功，由大做强的态势几乎已成定局，但2008年金融危机，江龙控股破产、华联三鑫重组等事件，验证了转型性民企与原生态民企一样，同样受到了考验与挑战。 一、先天素养不高 民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民营企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是在经济危机的进一步压力下，所有问题都一下子迸发出来，企业濒临倒闭或是申请破产！其实，经济危机的来临只是压死骆驼的最后一根稻草而已。 部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素养： 1.民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴，民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。 2.宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。 3.民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。 4.企业家是决策者，要想做出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。 5.部分企业家不规范经营，不遵从市场竞争规律，甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色，往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争、侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象，以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。市场经济是法制经济，一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提，再聪明的经营者都不能有企图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此，守法经营、规范经营是企业发展的根本之路，也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的，或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业，十个有十个会碰得头破血流。 6.经营思想不端正。在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之。其手段多种多样，无所不用其极。如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？ 7.中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术，而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期熏陶下，中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业的。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。 民营企业主个个都很有才能，都不乏聪明，但缺少的是企业家应具备的人生观、价值观的信仰，人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则的遵守和一种真正意义上的企业家精神。 二、产业结构低下 中国民营企业与西方著名民营企业最大的区别在于：西方著名民营企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场而搏杀。即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不渝的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽视民营企业单一产品的竞争到组合产品的竞争、从组合产品的竞争到供应链的竞争，从供应链的竞争到整个产业链的竞争。目前中国大多数中小企业的竞争属于低层次的“产品竞争”。 中国民企产业结构低下主要体现在行业准入门槛低，先期资源投入小，产品附加值不高，市场竞争白热化，劳动力密集，产品属于整个产业供应链的最低端等，我们可以将其形象的比喻成一个人的笑脸，也就是微笑曲线理论，产品研发和营销品牌处与微笑曲线的两端，也就是最高点，代表着高附加值；而生产加工制造则处于曲线的中间，也就是最低点，代表着低附加值。同样郎咸平教授也有一个类似的“六加一”大物流理论，“六”指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售等环节，“一”指加工制造环节，产品的价值增值绝大部分被“六”占有，而“一”得到的不过是残羹冷炙而已。 以浙江温州为代表的原生态民营企业，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集型的“小商品”生产和家庭工业，服装、制鞋、制革、打火机、眼镜等，已成为温州产业的代名词，先天产品附加值较低的密集型产业链条及家族粗放式的治理结构，小农式的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。从事劳动密集型产业的企业达60%以上。调查显示，浙江省有超过12%的企业用的是6年前更新的设备，而且还有13.3%的企业的主要设备没有更新过，只有不到1/3企业拥有90年代后期国际先进水平设备。近几年有较多一定规模的温州民企进行产业链升级或通过行业“合纵连横”做大，但产业链升级后的管理缺失和人文环境的落后，行业联合后的效率低下及协调难度的增强，无疑都加大了温州民企的不确定性和风险，突显了民企主动治理升级问题的困境。 民营经济产业分布变化有如下的特点： 1.民营经济越来越集中于第三和第二产业，特别是在第三产业中的比重不断上升。民营经济以其灵活多变的特点，在第三产业的发展中保持了绝对优势。从２００７年的统计中看出，就行业分布来看，我国非公有制经济领域的经济主体有85.22%分布在第三产业。由于第三产业的进入壁垒比较低，造成大量中小型民营经济的过度涌入，并形成互相残杀的恶性竞争局面。适度的竞争对于技术进步、产业升级和淘汰落后肯定是必要的，但无限度的恶性竞争则会使本来就弱小的民营经济遭受致命打击。所以，对于一些处于竞争性产业中的中小型民营企业来说，目前正面临着产业再选择的客观要求。 2.第二产业中的民营企业有许多是高耗能、高污染和低附加值的落后企业。尽管民营企业在第二产业上的相对比重在降低，但绝对量并未减少。不能否认，处于第二产业中的相当一部分企业是属于低效率的落后产业，这些企业显然同国家的产业政策不相符合，调整压力越来越大。民营经济比较发达的东南沿海地区，这一问题甚至更为突出。根据我们的调查发现，一方面，民营经济在这些地区主要集中在第二产业，已经成为第二产业特别是机械制造、化工、纺织印染以及各种轻加工工业的主体。另一方面，在这些产业中，许多民营企业由于高耗能、高污染和较低的附加价值已经对这些地区的经济增长质量产生十分不利的负面影响。这些产业与我们倡导的科学发展观相悖，也不符合我们特别强调的工业要走新兴工业化道路所要求的低耗能、低污染和高附加价值的要求。因此，这类民营企业的产业结构调整势在必行。 3.民营企业从事第一产业或高附加值行业主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海、深圳等，它们已经成为推动这些地区经济增长的主力军。但整体而言，我国的民营企业从事第一产业或高附加值行业的数量少，规模小，质量也并不高。据统计，2008年中国企业500强，我们仅仅从数量上来看，国有上榜企业有331家，占比66%，私营上榜企业有98家，占比9%，从收入和利润来看，国有企业营业收入、利润占全部企业的八成以上，相比之下，上榜的近百家私营企业创造的利润不过1055亿元，大体相当于国有企业的1/10。从这一榜单我们可以看出，不妨把“中国企业500强”更名为“国有企业500强”，可能更为合适一点。为什么我们民营企业在数量、规模与质量上存在如此之大的差距呢？第一，中国现阶段部份第一产业或高附加值行业，如原油、天然气、乙烯、电讯、民航、电力、汽车、高附加值钢材、船舶、海运、港口、铁路等，基本为资源垄断行业，民营企业进入门槛过高；第二，第一产业或高附加值行业前期投入较大或风险过高，民营资本进入难度较大等等。 2008年，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 被历史定格的2008，或许将是一个“中国民企制造”的产业结构“升级元年”！ 三、滞后的小农经济模式 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在个人专权的家长式管理模式。二十年前，因为温州人“求生”的本能，凭借“以血缘筹措资金，以亲缘进行管理”的管理模式，闯出一条“温州模式”的民企发展之路。造就了温州的多数草根农民成了民营企业主，而温州占90%比重的小农经济模式，其企业文化暨老板文化的特点也越发突显的淋漓尽致。 民营企业家的最初家族性创业模式，成就了企业隐性管理的习惯并延续至今。决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯，一切之一切的潜规则，让新进入的人才摸不着头脑，不去适应吧，只有分道扬镳；去适应吧，等到适应了潜规则时，也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在上世纪八十年代异军突起，很大程度上跟突破常识约束有关系。打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功，而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，从而给今后规范管理的精细化带来了更高的心理接受门槛。 从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看，其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与我国农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧、知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固，难以动摇有关，这一点突出的表现便是家族化管理和独裁决策，这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面： 1.我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟的问题，许多配套政策不到位，国企还没有放开并进行现代企业制度的改制。这其中必有一些市场空白，许多民营企业抓住了这个机遇，使企业的财力实现了扩张，有些企业积累了相当雄厚的资金实力，但这对于还未深入了解管理企业的理论方法，建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说，由此衍生而来的只能是心浮气躁，对企业的生存发展形成误导，错误地以为企业有了他便无所不能，没了他便一事无成。 2.民营企业靠机制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始资本的积累，从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售，另一方面又快速、盲目地投资，进行多元化经营和快速扩张，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，家族化的指挥，造成企业无法实现良性发展，最终一蹶不振走向衰落，更有一些企业在顷刻之间遭到毁灭的命运。 3.随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流，民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面，显得无能为力或手足无措，从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑，民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展，在多元化的市场主体中占有重要的地位，其面临的挑战将是十分严峻的。 4.民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，便于控制和提高效率，但当企业规模壮大后，其管理者便很难超越自我和约束自我，致使企业无法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。 5.民营企业在原始资本积累相当丰厚由此步入家族化的过程中，仍然实行一元化的投资结构，表现出同国有企业投资结构完全相似的特征，因此许多上了规模的民营企业，在很多方面同国营企业毫无二致，这在很大程度上扼杀了自身的活力，为自身的体制创新带来巨大障碍。 总之，民营企业在步入新世纪，面对崭新的市场竞争格局时，由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义，市场的预测和运作能力低下，管理方式和经营体系仍相对落后，对大多数民营企业来说，以上各方面的消极因素及产生的后果，绝非危言耸听，而且也绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题，而是事关企业生死存亡的重大命题。 四、缺乏理性思维方式 民企老板大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。 当今中国民营企业发展速度在全世界最高，而倒闭破产比例在全世界各国也属最高。可以预计，这种情况还会持续几十年。目前，全世界最不稳定、可变系数最大的企业就是中国民营企业。由于历史原因，中国民营企业主素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策只看到三步之遥，中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界；在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念；有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西--------价值观(意识形态)。 拿破仑说：“世界上有两种最有力量的东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”在拿破仑威风凛凛的军服背后，隐藏着的是一种深深的文化底蕴——那是对文化价值的崇尚、对思想力的敬重、对科学理性的笃信。而这一点，恰恰是当代中国企业家们身上最缺少的东西。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家的精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。 急功近利。从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空档，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性。一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维，一夜暴富的投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己的企业做成一个百年老店的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，更多的则是昙花一现。 避实就虚、盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张，轻易地就踏上了产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。当年的巨人集团，主业是电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产，保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人，开始了大跃进，资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化，东方不亮西方亮。民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以己之短拼人之长，结果踏上了不归路。 只谈“点子”、不谈“战略”，只考虑“现在”、不考虑“将来”。浮躁有余、稳健不足；感情过甚、理性欠缺，心无定性。民企老总最大的性格特征就是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型、突如其来型。业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”。民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处，思维也缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。他们很难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格，永远处在一种躁动之中。 草莽气概“绿林义气”:在民企中, 总会有几个跟老板有着某种特殊关系的老板兄弟或旧交故知。中国传统人际关系中有一种很强的江湖义气色彩，特别是在中青年男性的彼此关系上，很多时候都带有一种类似于《水浒传》和《三国演义》中描述的那种“绿林义气”。这种关系如果只是在个人之间自然无可厚非，但一旦某个“大哥”创办了一家企业，这种“绿林义气”的危害性就会显示出来。这时，公司里的人际关系不单纯是上下级和同事之间的工作关系，更有一种“哥们”色彩。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,很多民企老板骨子里有一种强烈的草莽英雄气概，跟下属的关系还是一种“大哥”和“小兄弟”的关系。跟现代企业纯粹以职务为取向的上下级关系相差甚远。 在日常管理工作中，最难处理的就是老板的那些“绿林兄弟”。打个比方，刘备是一个优秀的老板，虚怀若谷、礼贤下士；诸葛亮是一个优秀的职业经理人。在他们共同管理的企业里，最难办的就是关公和张飞。在企业发展之初，他们用自己的英雄气概打出了一片江山，但等企业发展到一定阶段后，他们反过来又成为企业发展的巨大障碍。 于是，在公司内人事及日常业务安排中，凡是涉及到“人”的事情，就要看这个人与“刘备”（老板）是什么关系，以及“关公”和“张飞”们是否支持。对于企业中的“关公”和“张飞”，即便是犯了华容道上放走曹操一类的死罪，也不能斩首处理。而一旦“关公”们利益受到了伤害, “刘备”就一定要出面兴师问罪，哪怕是导致最后全军覆没、在白帝城托孤后死去也在所不辞。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,事实上，蜀国的衰败正是关云长一手造成的，由于其骄傲自大、过分轻敌，不讲外交策略，丢掉荆州后败走麦城，最后死在吕蒙刀下。刘备为了给其报仇，倾蜀国全国之兵伐吴，最后大败而归，在白帝城一命呜呼。可以说，没有关云长，蜀国就不会衰落。 每当老板的这些“兄弟”们违反公司制度和损害公司利益时，职业经理人都很难处理，因为没有老板的支持是很难处理下去的。事实上，老板心里也很清楚，他的这些“关公”们已经很不适合在公司里继续工作下去了，但过去共同患难的岁月让他灵魂中产生了一种与“关公”们的生死情结，很难支持对“关公”违规行为的处罚。 于是，职业经理人必须树立起两套标准：第一套是对普通员工的标准，那就是制度面前人人平等；第二套是对待“关公”和“张飞”的标准，违反了制度也不能处分。原因很简单，因为“刘备”不支持，而公司是“刘备”的。 如果职业经理人要把两套标准合并成一条标准，那么最后的结果不是“关公”被杀，而是孔明走人。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,在“绿林义气”严重的企业，任何事情的决策都不能完全按照科学理性原则进行，老板的大部分兴趣都集中在人际关系上，很多行为都是在玩人、玩社会、玩市场，缺乏对制度、规则、程序的认同，与西方企业家那种严谨、理性的心理气质相距甚远。 民营企业老板大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。 五、创业动机狭隘 民营企业老总们总想超凡脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些像太平天国政权，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵贱”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天等等。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝。企业同样如此，如果用旧式思维去操作一场全新的业务与管理，那么结果往往是失败的。在企业现代化办公大楼背后，往往隐藏着封建的思想观念，某些老板的行为方式与封建帝王颇为相似。 天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。事实上，可以说几乎所有的民企老板在创业之初都是以名利作为企业第一目标的，这一点在原生态民企中就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业需要整合很多内外部资源时，企业主的先天性素质就直接影响到企业的发展方向了。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。所以，民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致，而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因。失败成了一种宿命，成了无可逃避的规律。 民企治理专家曾水良认为，随着中国民营企业的壮大，中国市场经济秩序的不断完善，中国过快发展起来的民企，也需要对其理念和治理经历彻底的“凤凰涅槃”。就像我们在社会主义初级阶段一样：资本主义市场化和工业化的“课”必须补，补的过程就必须要承担先天不足的成本和痛苦。否则，就可能很容易走向事情的另一个极端，摔坏的最终可能不仅仅是民企本身。 在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”，它是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。 民企治理专家曾水良认为，中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界；在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念；有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西---精神。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。中国民营企业家大多来源于这么几个部分： 第一， 过去体制外的边缘人士； 第二， 农民； 第三， 个体户； 第四， 打工者； 第五， 国营企业下海者。 他们有一个共同的特征：自身素质不高，大多未受过高等教育，都是半路出家，经营企业并没有一套企业管理经验和成熟的管理思想，身上的草莽气质和农民观念多于企业家气质。 从某种意义上讲，大部分中国企业主不是真正的企业家，只是商人、淘金者，心中充满发财梦，不遵守商业规则，不惜一切达到目的。当企业发展到一定规模后，他们的思维模式和行为方式仍然停留在若干年前刚发迹时的那种状态。在他们的头脑中，少有诸如企业文化、科学管理结构、规范化程序化管理的概念。他们最大的优点只是在于善于把握商机，然后大胆切入，淘到第一桶黄金。 然而, 他们有着一种全世界各民族都少有的对财富的攫取精神，有着一种超常的求富动力。正因为如此，在中国改革开放30余年中，以全世界各国从未见过的速度产生了如此多的“公司”和“集团”，比起北欧国家那种悠闲满足、一心追求享受的社会风气，中国人的奋斗精神恐怕只有他们工业革命时期勤奋的祖先才能相比。他们是天生的市场精英，有着超常敏锐的商业嗅觉和非凡的营销天才；他们有着一种强烈的财富创造欲望；他们异常敬业，为了开拓市场、融资、资本运作和营销策划而孜孜不倦；他们有着难以想象的韧性，不怕失败、呕心沥血、百折不挠，想尽一切办法去接近他们心中那个伟大的目标。 从南非开普敦地摊市场上的江苏小贩到西班牙马德里街边店铺里的浙江商贩，再到莫斯科中国商城的温州鞋商，从他们顽强奋斗的艰辛足迹中，从他们那一双充满希望的眼眸中，全世界都能感受到一种华人独有的、顽强的财富追求精神。除了犹太人之外，这种精神在全世界再无其他民族敢比。 大部分中国企业主同时也存在着以下这些缺陷： 首先，对计划、组织、运筹有着一种天生的欠缺，不乏动员能力，但却缺乏组织能力；对现代企业赖以生存的根本要素（规则、程序、标准）少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自一人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去经营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。 其次，大部分中国企业主的文化程度不高。我辅导的其中一家温州公司，创办于1993年，有4位老板，经过五年的发展，到1998年时年销售额从创业初期的200万元上升到5000万元，但是，在接下来的10年中，年销售额却一直徘徊在5000万元左右，2008年销售额仅为4200万元。老板们常常问我这样一个问题，“为什么我们这几年总是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蕴的局限性，文化含量有多大，企业也就只能够做到多大，温州甚或整个中国企业大都如此！ 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主的思维方式不成熟，不用纯企业家的眼光去看待问题，不用纯企业的办法去处理问题，总是把自己看成是军事家，当成是孙武或隆美尔，总是用战争手段来解决问题。他们成长在硝烟刚刚散去不久的年代，耳濡目染的大多是战争故事片和战争小说，很多人都有着像创维公司总裁黄宏生那样的战争情结，一旦经营企业，就不由自主地把企业当成自己的坦克集团军，把竞争者当成纳粹军队，把市场当成诺曼底和滑铁卢，把经营运作当成淮海战役和朝鲜战争。而战争原则强调的是欺骗敌人、兵不厌诈、是残酷消灭和无情打击，而绝非是基督教原则和人文关怀。他们把战争原则用于所有的对象——竞争对手、消费者、供应商、客户，甚至企业内部的员工。由于对方被当成了敌人，对方也把他们当成敌人。于是，在一场又一场战争下来之后，他们被自己和无数的敌人折腾得精疲力竭，最后陷入倒闭破产。 从20世纪80年代开始，就有一大批 “司令”和“军长”式的民营企业家开始了一场又一场激情燃烧的战争，中国民营企业在战争中不断地牺牲流血，被敌人消灭，而不是消灭敌人。在这个激情奔腾的年代，民营企业家的幼稚冲动、自大狂、战争欲在这里尽情发挥，但却不断英勇地倒下。这场战争还会持续很多年，直到有一天当这些“将军”们打得筋疲力尽、打剩最后一个士兵的时候，才会突然发现这样一个道理：这本是一场根本不值得去打的战争，当初完全可以通过和平方式来解决，这时才会偃旗息鼓，开始冷静地思考如何采用和平方式来解决。只有到这个时候，中国民营企业才会真正走向成熟，然而这个时候恐怕不会那么容易到来，恐怕还需要30年或50年。 中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？ 六、家族家长制管理 中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈。 民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现狗熊掰包谷的现象。大企业，小管理的矛盾突出。 权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产；30%的家族企业能够生存到第二代；只有10%的家族企业能够生存到第三代；家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。 企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。以中国企业目前员工素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习，而非制度和规则传统，制度在实际工作中永远是牺牲品；中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术。内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。 民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的勤杂工。其结果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企业在创业阶段对民营企业经济的发展是有利的，但一旦进入专业化管理阶段，寻求企业向现代化、国际化和集团化发展的过程中，某些家族因素就会产生限制和阻碍作用，造成企业很难走上专业化管理的道路。家族式经营管理的缺点具体表现在： 家族企业最大的弊病是它的管理明显“断层”。一是把非家族成员拒在门外，不让他们染指决策重权。其逻辑似乎是，既然人人都为自己的家，圈外人一旦大权在握，必会移情自家而弃我们的家于不顾。在这种思路下，创业家长或家族大家长处于指挥地位，员工只是忠实地执行决策，中下层管理者的主动性和创造性严重受到抑制，特别是非家族成员很难受到重用。许多优秀人才无法融入企业家庭圈中，也不愿留在存在严重信任危机、没有完备监控体系的这种企业中。二是家族的断层，没有能干的后辈开拓甚至守业。这些创业家长对经营数十年建立起来的王国，当然希望后人能够继承其衣钵，并将其发扬光大。然而，企业家的才干在许多情况下就是最精心的学校也无法培育出来。家族经营意识的断层效应导致企业难以发育，只能停留在小规模的经营阶段，甚至出现逐渐衰亡的趋势。 家企不分，产权界区不清，从根本上影响了企业的治理结构，进而影响企业的管理权威。有效的企业治理结构的确立前提是产权清晰，在产权界定上必须清晰地表明各自的权利和必须承担的责任以及应获利益。如果企业中产权界区不清，有效的监督根本不可能。因为究竟谁监督谁搞不清，谁应负什么责任也搞不清；企业产权一旦具有家庭或家族的宗法色彩，亲缘或血缘关系势必冲淡建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系，进而瓦解管理的权威性和严肃性。 家长式管理模式易导致企业战略决策失误。民营企业在家长式的管理模式下，凡事缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。此外，企业发展到一定规模后独裁和集权化倾向严重。家长式的管理方式授予“家长”独裁的权力，却对其缺乏约束机制。在企业发展到一定阶段后，某些企业管理者认为己理所当然成了企业家，盲目自信，刻意去树立自己的权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率低下，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，企业迅速走向衰败。 企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度建设不注重制度的实施和推行，或是有一部分企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严的现象。 由于家族式的经营管理思想强调家族所有和家族控制，因此民营企业发展所需的资金主要来自企业内部的资本积累。出于掌握企业控制权的考虑，大多数民营企业不愿到资本市场上去筹措资金，因此民营企业家族企业的规模有其局限性。此外，在中国传统文化中，父亲死后，家族财产往往是儿子们均分。这种“细胞分裂式”的分家代代相传，不仅会动摇家族对企业的控制权，造成企业内部的矛盾，而且会使家族企业无法积累资金，很难进一步发展。 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。 其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式； 其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。 七、人力资源博弈 从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。 民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”，而是一种复杂的“博弈关系”。此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡，在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以离职相要挟，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋，于是，“愚民政策”、“集权管理”浮出水面，在现代管理制度盛行的情况下，反其道而行之，内部信息隔离，部门沟通阻滞，管理层级实质上只有两层，即只有老板（民营企业家）和员工（包括中低级人员）。表现在以下几个方面： 没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构，缺乏完整的选择和培养人才的规章。 人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动，缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才，长期忽视对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。 人才结构单一，缺乏互补性。 人才选拔不畅，企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善，存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。 不能团结人才。一方面，许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对民营企业来说，是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来，没有使人才形成一种荣辱与共，共同发展的团队精神。 没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。 不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，使相当的家庭企业人心涣散，离心离德，导致企业人力资源内耗，效益下滑，企业难逃被淘汰的命运。 所以，企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。大部份民企中，老板与经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。 民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。 综合以上所以，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但毕竟中间夹了一层血缘关系，在民营企业家族的另有一份潜规则在约束。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。 八、空洞的企业文化 追根溯源中国传统劣根文化： 中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整几代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，追根溯源大桎桔 -中国传统文化。 1.中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。 2.中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。 3.中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。于是乎，在民营企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。 4.中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成民营企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得民营企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。 5.中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。 6.中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在民营企业中，大部分民营企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。 7.中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚。“只顾自家门前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中国传统文化劣根，深深地烙印着企业家和管理者的思想和管理理念。 8.从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，民营企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国民营企业管理走入歧途。全球化背景下，实际上民营企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。 9. 培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。创业从来都是在磨难中造就，民营企业更是如此。白驹过隙，中国民企创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让民企烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个民企文化大桎桔-中国传统文化复制品。 导致民企企业文化病症 的结果: 民营企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定，很多民企中存在一种“黑暗压制力”阻碍民营企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；传统儒家文化成为制约民营企业发展的一大桎桔。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。 因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。下面是我们一些民营企业常犯的毛病。 缺乏文化素养： 决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做大做强做优，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。 花瓶-文化形象： 一些企业为了塑造自身的"文化形象"， 在脱离企业经营管理实际的情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。由于这些"理念"或"精神"根本不被员工认可，因此这种"企业文化"实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的"包装"功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。 缺乏文化创新： 一些企业以为企业文化一经建立便可"长治久安"，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行"创新"，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有"好"与"不好"之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。 缺乏员工广泛认同的价值观： 企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出"创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难"的感叹。 民企治理专家曾水良认为，，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是"文化"，而不能称之为"企业文化"，更不是本企业的"企业文化"。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起"共同成长"，没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化"是一种消极的文化。 九、企业战略目标缺失 很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。 民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。 中国民营企业老板最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻： 民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。民企治理专家曾水良认为，在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。最终导致企业的衰败。 十、忽视现金流 统计显示，30%以上倒闭的民营企业其根本和直接原因就是资金链断裂！80%以上倒闭的民营企业其现金流都有问题！ 以长三角民企代表省份浙江省为例，浙江省经贸委日前发布的《2008工业经济运行状况和发展趋势》报告中显示，在宏观政策从紧、国际经济波动、通货膨胀明显等压力下，浙江工业经济处于紧运行状态。浙江省规模以上企业工业增加值和利润总额增幅比去年同期分别回落5.5个和17.8个百分点。规模以上亏损企业有1.07万家，亏损面达19.6%。据浙江省工商局统计，今年上半年浙江全省有1200多家企业歇业关停，这在浙江连续10年的历史上都是没有的。中国缝纫机行业的龙头企业――浙江台州的“飞跃集团”，义乌金乌集团等等当地民营经济的龙头企业，就是由于资金链断裂而陷入困境。大型企业集团尚且遇到难题，资本实力不济的中小企业生存更加艰难。 民企在面临资金断裂问题主要体现在以下几个方面。 1.盲目多元化，抽取主业资金。与国际化相比，进军多元化成为一大批国内民营企业家津津乐道的话题。 无疑多元化可以使企业扩张，又从结构上降低了企业长期发展的风险。但中国大多数的民营企业多化化，往往并没有从企业和行业自身成长态势和发展规律的战略角度出发，更多是脑袋一拍，多元化就来的思路，其主要体现有两类： 第一类是看到别人赚钱，也要跟风去赚一笔的投机心态去搞多元化，代表企业如义乌的金乌集团，创建于1994年的金乌集团在义乌当地曾是民营企业中的明星企业，是义乌市大陈镇“前五强”民营企业，该集团总裁张政建先后被授予金华市“十佳青年私营企业家”和浙江省“青年星火带头人”等荣誉称号。张政建看到身边不少人在迪拜投资赚到钱后，在朋友的怂恿下，于2005年左右在迪拜建造了一个面向国内企业招商的‘龙城’商贸城，共有500多家店铺，张在阿联酋迪拜设立了阿联酋金乌集团国际有限公司、阿联酋山图贸易有限公司、阿联酋山图装饰有限公司、阿联酋山图餐饮有限公司等4家海外子公司。为了维持海外项目，张政建压缩了其国内企业的资金，甚至包括金乌集团最核心的资产娇丽袜业制衣。金乌集团曾为娇丽袜业制衣准备的新工厂也因还不起某银行贷款而最终抵押出去了。从此，娇丽袜业制衣等子公司业务更是一蹶不振。但是，海外业务情况并没有让张高兴起来。由于最近几年大批温州、义乌商人到迪拜去投资商城等房地产项目，张政建的迪拜生意受到激烈竞争，由于国内资金支持越来越有限，张政建只得从国内银行或民间融资，据说迪拜“龙城”项目共花费张政建两个多亿，这其中很多钱来自贷款和高利贷。张只能拆西墙补东墙，最终，资金链断裂，金乌集团轰然倒塌。 第二类是创业成功所膨胀出的巨大欲望去搞畸形的多元化。代表企业如早年史玉柱的巨人大厦等等。步步高电子公司老板段永平也曾给过史玉柱忠告：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。然而，那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中，自然很难明白段永平话中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然觉得自己明白过来了。 世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，而多元化成功的典范企业ＧＥ，成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。多元化本质上是一般的规律是诺基亚道路：卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业，而获得足够的财政支持。 2.民企融资难，转向民间借贷。应对货币政策从紧的环境，银行出于商业盈利方面的考虑，更加倾向于 信用资质良好的大企业。于是，更多的民营企业转向民间借贷市场，融资利率越来越高，多数企业都已不堪重负。民间融资偶尔也能帮企业挺过资金短缺时期，但更多的时候无疑是饮鸩止渴。在目前浙江温州的企业营运资金构成中，民间融资比例已经从2006年的16%上升到现在的28%。2007年，浙江省民间借贷利率一路快速走高，四个季度加权平均利率分别为12.30%、13.69%、14.53%、16.84%，同比分别提高0.76、2.76、3.58、4.76个百分点，涨势明显。然而，高利率未必能够解决企业难题。2008年，浙江中小企业因借贷高利贷而不堪重负的企业数不胜数。台州市已经出现15例因经营失败而逃逸高利贷的企业；绍兴上虞天绿纺织有限公司法人代表因涉及民间高利贷，于2007年底突然失踪，企业停产。借高利贷只能缓解企业一时的资金紧张，但由于目前经济形势走弱，企业盈利能力降低，无力偿还到期的高额利息债务，资金链断裂，民营企业破产倒闭在所难免。 3.内患外忧。生产成本升高，员工工资上涨，外部市场萎缩，销售价格下降等等内外部因素，直接导致 众多民营企业现金流枯竭，难以正常运转。台州最大的企业之一，浙江省缝制设备生产龙头企业飞跃集团，总部位于浙江省台州市椒江区，由邱继宝在1986年创办，短短十几年间其销售规模便超过十亿元，成为中国缝制设备行业领头企业。该公司也被地方政府视为一家旗帜性企业。2007年受美国次贷危机和人民币升值影响，海外市场严重萎缩，令飞跃业务遭受重创。浙江省台州市外经贸局数据显示，今年1-4月飞跃集团出口总额为1848万美元，比去年同期3300万美元大幅下跌44%，仅相当于其2007年全年出口的五分之一，飞跃的日常营运基本上全靠贷款和非法集资款支撑着。今年以来，各家银行收紧信贷，飞跃难以再从银行获得贷款，甚至转向民间“高利贷”寻求周转资金。飞跃从宁波所借民间资金，数额当以“亿”来计。然而，由于业务不振，飞跃对所借资金无力偿还，并且由于之前在国外虚设公司骗取了国家大量出口退税，因为挪用了承接的一个国家科技项目的资金而被审计检查从而东窗事发，被多重“逼债”之下，无奈向政府申请“破产”。 4.库存周转率低，现金流速缓慢。许多民营企业，在企业运营过程中重生产、重销售，却往往忽视了企 业运营中最重要的一环——供应链的流转速度。以西班牙的ZARA品牌为例，1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天，可以用最可能少的资,金带来更快速的货品销售，从而达到最快的现金流转，为企业带来巨大的现金流及利润。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 5.缺乏专业的信用管理机制。有一句商业格言说得好：客户既是企业最大的财富来源，也是最大的风险 来源。继90年代困扰中国企业的三角债危机之后，2008美国金融危机导致的全球经济危机进一步恶化，最终将给中国外向型民营企业制造沉重的债务包袱。今年底到明年初，中国民营企业的美国外债危机将迎来雪崩式爆发。人们不难发现，海外商账已经成为中国企业不得不直面的问题。中国企业究竟有多少海外商账？到目前为止，这个问题没有一个权威的官方统计数据。能查找到的只有国家商务部研究院信用管理部根据实际调研、上市公司公告及海关等相关数据综合得出的估算值：中国企业被拖欠的海外欠款大概有1000亿美元，而且每年还会新增150亿美元左右！业内人士普遍认为，其实冰山并未见全貌，1000亿美元只是个保守估算，因为在中国民营企业中普遍存在“家丑不外扬”的心理，一些存在坏账的国有企业也是如此，中国企业被拖欠的海外账款应该更多。　　据了解，在商务部研究院对近千家出口企业所做的调查统计中，中国企业的外债发生率在全球都处于较高水平。中国出口企业的平均坏账率约在5%以上，有的民营企业甚至超过30%，远远高于西方发达国家的平均水平0.25%至0.5%，是世界平均水平的5倍，发达国家的10到20倍，每年的出口都要新产生300亿至350亿美元坏账。相关调查显示，在赖账企业中，有26%属于无力偿还；有11%的企业属于根本不想偿还。其余的属于海外“老赖”，以货物有瑕疵、销路不畅和价钱太高为由迟迟不付钱款；另外还有一些则根本是故意设套诈骗。拖欠货款已成为美国企业在金融危机中转嫁损失的一种办法。统计显示，仅2008年前5个月，浙江企业的海外坏账就达10亿美元。 造成巨额财富流失的背后原因，与中国中小型民营企业的风险管理水平普遍偏低有关，经常被外债问题困扰的也多为中小型制造、加工、贸易类的民营企业，这些企业内部普遍缺乏一整套系统、完善的信用管理制度。没有一套系统、完善的信用管理制度，是造成中国出口企业坏账率高的最主要原因。一项针对中国境内企业的调查显示：目前已经建立完善信用风险管理制度的企业仅占11.2%，而这11.2%中，又有93.4%是大型跨国公司在华机构、外商投资企业、部分大型外经贸企业集团，而基数最为庞大的中小型民营企业，建立完善信用风险管理制度的不到0.7%。此外，中国大部份民营企业出口的产品附加值低，替代性很强。因此，为争取出口订单，众多民营企业不得不主要依靠价格策略，或在结算方式、付款条件、货款追收等方面过度迁就客户。许多“出海”的中国企业因此陷入了“不赊销等死，赊销找死”的两难境地。而一些企业在出口后，对欠款也总是不敢积极追讨，怕逼得太紧而失去客户，甚至用追加新货的手段来催款到账，结果却导致债务越来越多。最后欠款变成了坏账，难以收回。 故而，中国的民营企业家要时刻意识到现金流对企业的重要性，要记住一句话，经济危机时，现金甚至比你的母亲还重要！ 第三部分 民企转型方略与路径 一、转型变革阵痛的深思 纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。 在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，有了他们生命的铺垫，才有了社会文明进步，比如王安石、商鞅、谭嗣同、罗伯斯庇尔。同样，在民营企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的管理模式， 但由于与企业原有管理模式冲突太大，引起一般传统势力的反对，为了维护公司内部团结，平息反对声浪，企业主必须牺牲掉这名外来者，但一旦他被牺牲掉一段时间之后，企业主会逐渐发现他的很多做法十分正确，于是又追悔莫及，但为时已晚。但是，下一个进来的现代管理者处境就会好得多，民营企业老板在面对传统势力的又一次反抗时，就会更加理智地对待。正是有第一位变革者的牺牲，才使得第二位变革者则能够顺利工作。 在中国大部分民营企业中，只要它向现代化国际化方向发展，就必然会出现无数的“第一位变革者，”从这个意义上讲，企业变革的牺牲者们是一批伟大的精英，是悲壮的英雄，他们用自己的委屈、泪水和屈辱换来了企业的进步发展，使中国民营企业逐渐淘汰自己身上的种种陋习、逐渐变得文明进步。 事实上，中国当代变革浪潮中的很多“变革明星”的命运也是如此，比如，山西长治市吕日周、江苏宿迁市委书记仇和、湖北黄石市河口镇党委书记董明、重庆城口县坪坝镇党委书记魏胜多，以及给朱镕基前总理写那封《一个乡党委书记的心里话》信的湖北监利县棋盘乡党委书记李昌平，他们都是激进的变革分子，都一心想革除当地的种种弊端陋习，但却因为变革力度太大，损害了太多人的利益，最后都被撤职罢官，成为变革大潮中被淘汰出局的政治精英。 国家基层政权变革如此，历史上的重大政治变革如此，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，同样，企业变革也是如此。历史从来不会给变革者好脸色看，“变革者没有好下场”已经成了一条千古不变的规律，变革者的身上永远都有着某种悲剧色彩，尤其在中国更是如此。 事实上，历史上任何重大社会改变大都是如此，变革者在变革进行到一定阶段时被最高权力者牺牲了，但变革的结果却被完全保留下来，继续对社会发挥积极作用，社会的进步就是在无数个变革者倒下的身躯上进行，虽然残酷，却是事实。历史发展就需要这样一批“垫背人”，变革的最终结果是以变革者的牺牲而告终。这初看起来似乎是企业老板的一种非理性行为，但如果认真分析一下就可以发现，它实际上有着极为合理的内在逻辑性。 民营企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢?是“变革阵痛”。 1911年辛亥革命爆发，满清政府被推翻，原有的社会秩序被破坏，而新的国家秩序尚未建立起来，旧的价值观念遭到冲击，新的价值观念既不成熟又相互冲突，各种政治势力互相较量，国家陷入内战之中。这就是典型的社会变革阵痛。这一阵痛一直持续了37年，直到1949年才告终止。然而，用37年的阵痛换来五千年黑色专制体制的瓦解，这也是一种必须付出的代价。 在法国大革命期间，无论是法国人的生活水平还是整个法国社会经济状况都远远低于大革命前波旁王朝统治时期的水平。拿破仑战争期间，法国人民的生活水平更降到了历史最低水平。但是，没有法国大革命，就不可能有法国两百多年的光荣历史、不会有法国今天的繁荣，甚至不会有整个欧州的繁荣。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，事实上，一个转型越剧烈的社会，社会经济及民众生活在转型期内就会越低。同样，一个变革动作越大、越激烈的企业，转轨期间的阵痛就会越强烈，所付出的代价就越大。 转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败，变革者因此被罢黜。 推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，“阵痛”往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。 世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为，中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，变革的困难之处正在于此。 二、企业变革导入的常规手法 当最高权力者成为规则的破坏者时，规则不仅一钱不值，就连规则的制订者也成了大家嘲笑的对象。 在民营企业里，规则的最大破坏者是谁呢？ 根据我服务民营企业10年的工作经验，我的结论是：不是别人，正是老板本人！ 在中国封建社会中，违反国家法律最多的实际上是皇帝本人。同样，很多民营企业的情况也是如此。 现代社会与传统社会最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治。同样，现代企业与传统企业的最大区别也是“规则”。现在碰到的这些问题已经不是MBA教育能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化问题。 规则化和随意化是民企内部管理中相互冲突的两种模式，就像政治中的法治和人治一样，双方永远在不断较量。 企业变革“规则”导入的常规手法 第一，管理体制变革：新体制突然安装到企业身上后，与企业的原有肌体必然经过一番磨合。从理论上讲，新体制较旧体制确实存在优越性和科学性。但是，新体制毕竟改变了原有整个运作机制，是在人们不适应和不理解中进行操作，必然出现尖锐摩擦。新体制是从正规企业中移植过来，在母体企业身上有着良好的配套附件和熟练的操作人员。而在民企身上却不存在这些配套设施，也没有一批熟练的操作人员。新体制就像一件高档西装，突然被穿惯了马褂的老农民穿在身上，必然面临一个不适应期。 第二，人事大变动：人事大变动后，大量新人进入，大批旧人被撤换，工作的连续性遭到了破坏。民营企业技术资源文件化、标准化基础薄弱，对个人的经验和个人能力依赖较大，而一旦旧人被撤换，必然把只有他们个人熟悉的“秘方“带走，出现大量工作衔接不上的状况。 第三，建立新型运作规则：新规则建立起来之后，并不是马上就能够被人执行到位。大部分职员并不适应新工作流程和规则，过去的工作流程仍有较大的惯性。而且，由于新流程刚刚颁布，未经过实践的磨合修正，其本身还存在一个合理性问题。企业变革“阵痛期”常见的状况 第一，存在与合理矛盾激化：虽然旧模式落后，但经过过去长期运行，其内部必有一定合理的机理，内部各要素之间已达成某种平衡和默契。黑格尔说：“存在就是合理。”旧体制能够长期存在，其内部必然存有一种相互协调的机制。如今，这一机制全被破坏，而新的一切又尚未完全建立，在转型期间，混乱和倒退必然出现。这就是变革阵痛产生的原因。 变革“阵痛期”一旦来临，公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加，公司内部各部门矛盾冲突激化，颇有些类似西方经济危机时那种萧条混乱的局面。事实上，这就是企业转型期出现的冲突和碰撞，各种因素互相交融，旧体制被全部废除，新体制刚刚开始发挥功效，尚处在磨合期内，运作机制尚不成熟，造成脱节失误。最终形成某种负面结果，导致出现企业效益全面下降。 第二，保守派的反扑：变革者面对的是咒骂、否定，是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈，是老板对变革者表现出严重的不信任，是老板收回对变革者的支持。大部分变革就夭折在这个时候。 在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。因此，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听取，严肃对待，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部改正过来，使变革更加完美。如果没有这种气量，变革就不会成功。第三，罢黜变革者：一般情况是，变革者被冷落，变革进程被迫停下。严重情况是，变革者被免职，变革政策全部被废除，原有的一切全部恢复。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为，事实上，不仅仅是企业，社会变革也是如此。保守派反扑潮实际上是对变革的重大考验，在这个阶段，变革面临3种命运：第一，变革被彻底否定，变革者被淘汰出局，一切恢复到从前状态。第二，变革者遭遇冷淡，老板怀疑变革者的能力，对变革的支持力锐减，对变革者的权力开始回收，变革者感到老板在限制自己的权力，但变革者尚未被罢黜，变革还有希望。第三，老板支持变革者，未给变革者以打击，变革很快走出阵痛期，公司很快恢复生机，保守派的反扑很快被平息。 据我估计，在民营企业变革过程中，第一种情况约占50%，第二种情况约占30%，第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的老板毕竟不多，大多数老板在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持，全部或部分倒向保守派。 中国古代社会有一个常见的现象：每当社会出现危机，或朝政腐败、或外敌入侵，整个国家陷入灾难状态时，最高统治者就会要求改革者进行改革，而一般危机解除、灾难缓解，朝政中就会汇集一股针对改革者的反对浪潮，抓住改革中的一些失误对改革者大加针鞭。中国民营企业发展道路上也经常出现这种情况。经理人只有在企业危机时才会被推到抗灾第一线，而一旦灾难解除，经理人就会成为众人打击的对象。 民营企业中始终有一种顽固的黑色势力，它的内涵是——敌视改革、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业老板发挥着巨大的影响作用。这种黑色势力在中国的民营企业中是一种普遍现象。企业可以靠自身学习来推动“企业转型升级”。然而由于企业不是管理专家，一方面缺乏专业知识和建立评价好坏标准，难以达到一定深度；另一方面效率太低，很可能因没能及时“升级”，而丧失自身的成长机会。 我见过很多试图撇开外企模式、在管理体制上走出一条新路的中小民营企业，但是到最后大都以失败而告终。相反，那些用一种诚恳的态度认真模仿外企管理体制的民企，到最后大都取得了成功。我们至少在20年内没有必要去独创企业的管理体制。 建立规则最忌讳的是完全照搬其他企业的规则、最忌讳闭门造车。建立规则时必须寻求广泛的参与，必须让以后将要执行这一规则的人员参与规则的讨论，让他们对规则草案提出自己的意见。人只有在自己参与了某项工作之后，才会积极地支持这项工作。尤其重要的是，只有让执行者充分发表意见，才能够找出规则中的错误并加以纠正。每一份制度或程序文件就是一份送交参议院讨论的议案，只有议会过半数通过，才能够付诸实施。这是最重要的原则。 企业变革，必须导入“规则文化” 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，建立规则本身并不困难，困难的在于执行。如果要起草和颁布各种规章制度，只要全力投入，3个月就可以全面完成。但是，如果真正执行到位的话，30年恐怕也难以做到。我总结出了一个“规则哲学”：1.一开始只颁布能够做得到的规则；2.尽快形成一种“规则文化”；3.一旦真正形成“规则文化”，就全面扩大战果，通过“规则文化”建立起“规则化企业”。 管理体制转型过程中必须坚持“四项原则”——目标明确、充分宣传、充分准备、双轨制。在摧毁一个旧体制之前，必须建立一个新体制的雏形，把一切可能存在的问题全部预先解决掉，一旦进行体制切换，阵痛会降低到最少。 一个现代企业的“规则”应该包括给以下几个内容： 第一， 明确而清晰的部门岗位职责； 第二， 清楚明确的干部职务任命； 第三， 科学合理的业务运作程序 第四， 一套严谨而完善的人事行政管理体系； 第五， 正式的会议管理制度； 第六， 完善的技术基础； 第七， 培养“规则文化”； 第八， 严刑峻法。 中国企业的管理模式必须与现阶段企业员工素质相匹配，对普通员工的“民主”式管理只能在50年之后实施。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，现阶段中国民营企业最缺乏的并不是民主，而是权威和秩序。所以民营企业首先必须建立起强有力的秩序，建立起高度的权威，必须有俾斯麦和李光耀那样的铁腕手段。 因此，凡有违纪行为或损害公司利益行为时，必须严格执行公司管理制度, 决不能姑息纵容。迁就和宽容决不会让违纪员工心存感激而改邪归正，反而会使其变本加厉。因此，只要一出现违规行为，就要立即给予严厉的惩罚，出拳要快、下手要狠、力度要猛、气势要强、压力要大，一定要有新加坡“鞭刑”那样的震慑作用。一旦有违规行为出现，就要一鞭子抽过去，而且一定要见血，要让违规者感到切肤疼痛。只有这样，公司管理才能够井然有序。只有当民营企业90%以上的员工达到中专或大专学历时，“鞭刑”才能够废除。 但是，“严刑峻法”必须在员工权益和基本福利得到充分保障的前提下进行，必须是执行公开颁布的各种管理制度；各种处罚措施和手段必须有明文规定的依据，处罚的过程也必须公开化和程序化；必须是法制，而不是人治,；必须是“法律面前人人平等”。企业可以没有民主，但必须有法制。 权威主义是建立在法制和可预知规则基础之上的权威主义，而绝不是封建帝王式随意化的生杀予夺。 规则的建立并不困难，难的在于执行。而执行规则的最大难度在于老板本人和高层干部是否能够以身作则。 老板本人的“规则意识”是整个公司规则化推进工作能否成功的关键所在。很多民企出现的情况是：职业经理人一边建立规则，老板和家族成员一边违反规则。最后，规则变成了人人都可以践踏的一纸空文。 不要认为建立规则是一件一蹴而就的事情。民企推行规则化是一件任重道远的事情，过程中必然出现反复。只有经过无数次教训挫折之后，人们的规则意识才能逐渐形成。 “建立规则之后就一劳永逸”的思想是一种天真的幻想。规则的最后确立是在无数次的违反规则和纠正违规行为的互动过程中逐渐形成的，职业经理人和企业高层管理者员必须有足够的耐心。 一开始只制定能够做得到的规则，即“最简单化”规则。切忌贪多求快，决不要颁布很多以目前实际情况做不到的规则。通过“最简单化”规则的落实到位，使公司形成一种牢固的“规则文化”。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，这种“规则文化”实际上就是战场上的突破口。一旦真正形成“规则文化”这一突破口，就可以全面扩大战果，将企业全方位的规则全部建立起来。 三、企业转型升级的方略 随着中国市场经济的进一步发展，中国大多数民营企业已经从生意的个体迈向了组织化的企业，起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态，进入了成长期；起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。中国企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。 解决了“企业家和高层领导者经营素质问题”，其次是“专业化管理体系”，缺少专业化管理平台，发展战略也就缺少实施运作的基础，最后是“产业化发展战略”，企业战略问题是中国企业发展中最大的也是最普遍的问题，可要解决这个问题，不能只关注企业战略本身。企业的发展战略必须首先深入分析产业环境，解决好基本的产业定位和发展规划问题，找到战略的基本切入点，从而推动产业的不断发展升级，才能在生存和发展的竞争中找到自身的位置。企业转型是民企健康成长的根本保证！ 当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。 十一、五期末国际金融海啸来袭!经济的急速下滑，市场激烈震荡。是故，国家定格十二、五为社会转型期，我国经济宏观调控迫在眉睫!金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 中国民企要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略;应对危机、和协发展是积极应对，转型升级是根本!清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，目前，中国民企要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质转型、管理转型和产业化战略转型。 民企产业化战略转型首先要树立战略转型意识，突破观念障碍：一、当前和长远的关;二、风险和机遇的关系;三、技创新术和管理的关系;四、内功与外援的关系;五、共赢与多赢的关系。而后要把握产业化战略转型的核心，民企战略转型的核心是： 1、从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型; 朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。 "如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业(空中客车是典型范例)。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济政治乃至军事事务中的战略行动能力。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，国家不能放任本国战略产业企业在全球竞争中，自生自灭。"国家对战略产业有保护扶持的责任，决不会任其在国际竞争中被"劣汰"。 2、 从“多元化经营”向“归核化经营”转型; 历史条件今非昔比企业战略宜“归核” 中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。 当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。 3、 从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型; 与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。 中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足100年。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。可持续发展要求的是企业发展的可持续性，它不仅要求企业目前的发展，同时要求企业末期的发展。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但要综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。 4、 从“低成本战略”向“差异化战略”转型。 根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。 目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，同时卖方市场向买方市场的转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题，产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏.要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略──产品差异化战略，为此应采取相应的策略。 5、 从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型; 中小企业之间联合兼并，强化产业集中度,兼并和收购是企业联合的雏形，通过兼并和收购，企业可以扩充技术力量和生产能力，实现低成本扩张，达到规模经济，从而降低成本，扩大品牌的辐射能力。要把彼此在空间上接近，经济活动高度密集，生产工艺相近、或产品相关，或具有厂房、设备、土地等资产优势的中小企业进行兼并，组建企业集团，使企业由小变大，由弱变强。这样便促进了中小企业间的分工协作，资源与信息的互补，从而使单个企业节约了资源，并获得规模经济效应等优势。通过联合重组，发展循环经济、持续创新、节能降耗，以强大的国内企业来抵挡外资的渗透和对国内市场、资源的控制，保证产业安全。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，提高集中度，第一是实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要;第二是有利于产业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应全球化的要求，提高国内外两个市场的竞争能力、不断发展壮大;第三，提高集中度是保持产业持续健康发展，促进产业由大到强的转变，使之成为具有国际竞争能力的现代化工业的保障。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。 6、 从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型; 梯度转移战略是一种区域非均衡发展战略。例如，我国纺织业发展本身存在区域不均衡现象，而国际间纺织业竞争优势也在动态调整中，这为浙江纺织业统筹实施国内产业转移和“走出去”战略创造了条件。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 7、 从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型 ” 此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。 在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM(代加工)向ODM(自主品牌)转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。 金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了;第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位;第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。 四、企业转型升级的路径 构建民营企业综合能力的评价体系需要将企业综合能力看成一个整体系统，进而对系统的要素、结构和功能进行分析。在这个系统中，决定和影响企业综合能力强弱的各种因素构成了系统的结构要素。企业综合能力评价体系不是这些因素简单的叠加，而是有机地组合成一个整体共同发挥作用。 1.民营企业综合能力的外部影响因素 （1）本企业与竞争对手的竞争关系 主要是指参与竞争的双方在市场中的位置。就竞争双方的竞争领域来说，一个企业和竞争对手企业的竞争行为可以上溯至生产要素市场，但主要是在产品市场中。因此，从企业竞争时所处的产品市场位置来看，本企业在市场中是属于在位企业还是进入（挑战）企业的地位，或者是该市场中的领导者企业还是追随者企业，都会对企业竞争力产生影响。 （２）市场因素 从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势（或劣势）地位，从而对企业竞争力产生直接影响。市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。 （３）政府因素 政府可以通过调整货币政策和财政政策间接影响企业竞争，也可以通过具体的产业政策对企业竞争产生直接影响。政府还可以增加对教育、科研的投入，提高企业的科技水平，也可以通过对保护和激励政策，提高企业竞争力。此外，政府可以通过法律手段或经济手段，改变国有企业、民营企业和外资企业在整个国民经济中的比例关系。 （4）国际环境 在经济全球化、国际国内市场一体化、全球资源分配一体化的大环境下，国际环境的瞬息万变，对民营企业带来的影响也已从间接日益走向直接。例如全球经济走向、油价、资源消耗品、汇率等，直接影响到民营企业的战略制定及日常营运开展。 2.民营企业综合能力的内部影响因素 民营企业综合能力的内部影响因素主要指企业内在的经济因素。企业综合能力理论的一个基本假定就是企业的异质性，也就是不同企业的内在经济因素具有差异性，体现在企业所拥有的资源和所掌握的能力并不完全相同。 （１）资源因素 资源是指企业拥有的或能够获得的，并被用来创造利润、实现企业生存和发展目标的各种要素及其关系的总称。一般来说，最简单的企业资源分类就是将其分为有形资源和无形资源两种。 有形资源包含了资本资源、人力资源和技术资源三种资源。资本资源是影响企业竞争力的基础要素。由于市场竞争是不断变化的，企业应该主动进行资源的转化和升级。如果不积极地进行资源的转化和升级，会使资本资源的优势逐渐弱化，从而成为阻碍企业竞争力提高的限制条件。人力资源是企业竞争力得以形成的重要基础和载体，是企业成长与发展中具有能动性、最基本的资源，它不但能转移价值、而且能创造价值，是企业利润的主要来源。同时，人力资源是可以无限开发的资源，它是形成企业竞争力的主要因素。技术资源是企业在生产过程中所具有的必备资源，是企业创新能力的基础，也是企业竞争力形成的重要因素。 无形资源则包含了企业组织资源和企业战略资源。实际上，组织是交易得以进行的一种机制，它是个体或个体集合之间的一种稳定的交易模式。在企业有形资源的流动、分配过程中，组织制约并影响着企业要素的协同效应，从而对企业竞争力产生作用。企业为适应外部环境变化而进行的内部组织结构创新可以提高企业竞争力。企业战略资源是企业在长期生产经营过程中形成的独特资源，它是在一定社会历史条件下，企业对企业发展的规划以及企业对产品品牌的塑造，包括战略规划、行为规范、规章制度、产品品牌和精神风貌等。企业战略是对企业在外部环境中寻求生存的竞争问题和在企业内部解决合作问题的反映，最终体现在企业竞争力的变化上。 （２）能力因素 能力是企业在进行资源优化配置的过程中，完成某一任务或活动所具有的能量。能力不是资源的集合，而是企业内部所形成的资源之间的相互协调的复杂关系，它是企业在环境变化下自发性和能动性的体现，反映在企业通过整合资源的方式实现预期目标的活动之中。能力因素包括企业经营能力、执行能力、创新能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面。 环境状况 与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规 可能的金融支持 估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 主要竞争对手的市场占有率和经营战略 主要供应商及其提供的产品等等 企业内部状况 1.经营者： 文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针，战略，理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道，评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为； 2.企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法； 3.财务状况 近两年资产负债表，损益表，利润表，流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额，方式及其使用情况； 4.经营战略 有否战略目标，企业近两年内制定的战略，这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识，各层管理者对企业战略的看法； 5.人力资源管理 员工的构成(年龄，性别，文化程度)，各级管理人员的素质(文化，工作业绩)，各部门人员 配置状况(每个部门岗位以及每个岗位的人员)，职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告； 6.管理组织 组织结构图，组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通 渠道，近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录。 7.市场营销 产品状况:品种，组合，寿命周期，细分市场，核心产品，是否有新产品开发； 市场地位:各产品市场占有率，市场覆盖率，市场覆盖的地区，近两年市场调查资料； 近两年内营销计划:预计销售额，预计销售成本，主要营销手段，主要销售渠道，新增销售渠道， 计划扩展的地区； 分销模式:分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决； 销售促进:近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告(广告内容，所用媒体，广告预算和费用)； 销售人员:销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法。 诊断要点 1.企业经营战略 是否有明确的，长期的战略目标 战略目标的内容是什么 战略目标有没有较强的针对性 经营战略是如何制定的 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势 有没有明确的战略措施 企业战略步骤划分为几个阶段 每个阶段都有什么具体任务 战略措施的预计收益有多大 战略实施的代价大小 战略措施的群众基础 战略的贯彻效果 实施战略的能力 2.企业组织管理 企业业务程序 企业组织采用何种形式 经营组织的内部管理层次 企业组织的管理幅度 管理者的授权程度 各职级权责是否明晰 企业决策素质 企业的计划能力 管理者的素质，领导方式 内部信息沟通 3.人力资源管理 岗位与人员是否匹配，是否做到精简 工资和福利制度是否起到激励作用 激励和约束机制 选人用人方式 是否有完善的绩效考核体系 人才的使用情况 员工的满意程度 人才流失情况 4、市场营销管理 新产品开发的能力 本企业的分销渠道是哪种类型的 影响本企业分销渠道的典型因素是什么 企业对渠道的控制力 企业解决渠道冲突的能力 企业考核和激励渠道成员的方式 企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道 营销手段是否符合产品生命周期 是否有明确的广告促销预算 广告预算是如何制定的 企业确定广告的出发点 企业如何衡量广告的效果 企业价格策略合理性 企业人员促销的规模有多大，是如何确定的 企业如何培训促销员 企业对促销员的考核和奖惩制度 企业对新产品的推广能力 企业是否有明确推广目标 企业如何产品推广的效果 5.财务管理 企业的财务制度是如何制定的 帐目是否清晰 财务预算在企业中运用 是否有资金使用计划 是否做到专款专用 资金的流动性 资金利润率 企业负债比率 成本核算是否准确 融资能力 第四部分 民企转型升级的十大课题 一、企业主后天素养转型 当企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，管理层级的形成，企业的持续发展，必然会面对企业文化、组织结构、产权结构、产业结构、经营战略转型等先天不足因素，来治理企业家素养、产权制度、组织管理、人才机制、融资能力、市场营销、企业社会责任、核心竞争力的问题。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿；是在未来的发展中，必经的痛苦历程。 民营企业转型必然面临极大的障碍，“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。通常民企转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。而企业主的素养是民企转型的关键！推动民企转型，企业家必须通过学习提高驾驭企业、驾驭变革的素质和能力。在顺境的时代会诞生伟大的企业，但是顺境的时代也有企业。在逆势的时代也有伟大的企业，而且像日本的索尼公司就是在非常低迷的时期诞生了伟大的企业，所以对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家的精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。 1.企业家基本素质 企业家把企业当成工作对象，关注对企业的设计与规划；而实干者和经理人把企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成企业家。笔者曾对企业中的企业家、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。 懂、明、为，不懂难明，不明何为？不懂企业做企业，就是所谓的不通音律来弹琴，肯定乱弹琴；不熟悉经营做企业，好像一个蹩脚的司机参加高水平的比赛一样，结果将不言而喻；不精通管理做企业，好像一个不精通棋艺的棋手一样，很难下出一盘好棋。更何况做企业比弹琴、开车和下棋要复杂得多。 企业家应该学什么，才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢？笔者认为企业家驾驭企业和驾驭变革的基本素质应该包括三个方面，即看懂企业、熟习经营和精通管理。看懂企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。 理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地，理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家做出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。 商道即人道！探寻中国企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界。将中国企业家的成长历程大而化之，简而述之，便有了企业家的境界之说。 2.企业家理论素养 管理三种境界：人治，法治，和文治，人治是中国企业持续成长的最大障碍，规范化必须依靠法治，而文治就是在法治的基础上推。 企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余，必须迅速。 企业成长有五大台阶：企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化做壮。懂得这个规律的企业方能得到稳步成长。 观念导致行为：重管理，老板闲，员工忙；轻管理，老板忙，员工闲。管理的本质是通过让团队的行动来达到目的。 竞争境界：两军交战勇者胜，勇者交战智者胜，智者交战谋者胜，市场竞争已经从勇者到智者，从智者的谋者的竞争，企业在市场竞争中需要有勇有智，更要有谋。 3.企业家的境界 说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。境界也罢，大道也罢，万事万物终脱离不了这个从无到有、从有到无的循环，自然是从无到有。 入势：先知先觉，发掘事物与市场规率，以准确的商机把握切入市场，此为入势。 取势：执着、吃苦、韧性、专注的品格，将个人能力、智慧与人格魅力发散得淋漓尽致，此为取势。 借势：依托个人能力与智慧已觉力不从心，眼界逐步开阔，开始外部整合资源，此为借势。 运势：发现外部资源与自身的融合产生差异，气度开始提升，运用权谋与制衡术来达到资源、力量与发展的平衡，此为运势。 大势：资源整合已运筹在握，万千智慧，一道御之，此时开始跳出三界外，不在五行中。此为大势。 4.企业家的修为 企业三懂，看懂企业要从古贤庄子的散文《庖丁解牛》谈起。肢解一头牛是很不容易的，但庖丁何以能够做到游刃有余和踌躇满志呢？其根本原因在于他能做到目无全牛——把事物彻底看透，喻指对某一事物彻底了解和把握。做企业进也何尝不是如此呢？企业家只有对企业的了解，能做到“目无全牛”，才能操作起来“游刃有余”，一旦企业在手，自然就“踌躇满志”，信心百倍。 （1）诠释行业 懂行业并不是靠从事行业的多年经验，对本行业的多年亲身体验就能实现的。而是通过对该行业进行专业化的研究和分析，包括把握基本特征、对行业进行结构性和趋势性分析等。主要内容如下： 行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。 总之，企业家只有了解和把握了行业的基本特征、结构和演变规律，才能把握行业的基本规则和成功的关键要素，才能通过战略选择在行业的淘汰机制中优势地位。 （2）诠释系统 企业是一个有机系统，涉及诸多要素，但其主要有三个方面起决定作用：结构性、动态复杂性和开放性。主要内容如下： 结构性：企业系统要素的结构性分布，这种结构性分布决定和影响了整个系统的功能与性质。对个人来说，态度决定行为，但对企业来说，结构决定行为。企业系统结构主要有组织结构、资本结构、技术结构、产品结构、客户结构等。经常性地分析梳理这些结构，是掌控企业的基本管理手段。 面对转型变革的成长型民营企业家，必须通过学习，掌握企业系统结构，才能驾驭企业和驾驭变革。转型变革主要通过企业系统要素的重新配置，也就是对结构化的重新有序安排。如设计科学合理的组织结构，对客户重新进行结构化的分类管理等。 动态复杂性：表现在系统产出与反馈的时间延滞和敏感性效应。时间延滞效应表现为企业系统的产出与反馈具有一定的时间延滞过程。譬如广告投入的效果、新产品研发周期等。敏感性效应表现在放大和调节作用。 企业在成长中的动态复杂性，往往体现其脆弱性。特别在转型变革中的民营企业，必须充分了解和把握企业的动态复杂性，对企业系统保持足够的警觉，建立危机预警系统，并时刻保持如履薄冰的危机意识，才能保证企业的健康发展。 开放性：企业系统的开放性，表现为与外界环境的资源具有输入输出的交换和交流，具体为信息流、物流、资金流等。一个企业要想发展，必须通过系统的开放性与外界进行及时的社会资源进行交换和交流，才能不断汲取外部营养，才能使企业不断发展壮大。譬如国内企业的技术研发，往往是单独进行的，缺乏与国际研发机构的合作。 作为成长转型期民营企业，开放性不但体现在引进外来资本和技术上，而是要借鉴发达国家成长期企业的转型经验，关键是要掌握成功的转型规律，并根据自身实际状况来成功设计和推动自身的变革转型。 （3）诠释企业轨迹 企业具有成长规律，其主要表现为四个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个发展阶段，都必须以下一个发展阶段为目标。作为企业家，要分清这些发展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个发展阶段。最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化阶段。 创业阶段：吃饭保命的创业阶段。当企业处在初创期，即婴儿期时，显然身体很孱弱，特别需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长阶段，才能成功地摆脱艰难的创业期。 成长阶段：企业在成长阶段的任务就是成长，由于促使其成长需要大量投资，企业收获难以丰厚。一方面企业会因成长过快而忽视利益分配，从而造成了许多冲突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配问题而流失，企业因此会面临关键岗位缺位的人才危机。另一方面很可能由于投资过度，重视成长机会而盲目投资和扩张，由于这个时期企业缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的错误，从而使企业家具有失控恐惧感。所以企业的健康成长特别需要良好的自我控制，即需要导入专业化管理，才能使企业进入成熟阶段。 大多数民营企业处在成长阶段，面临着极大的管理危机，需要尽快通过变革转型步入成熟阶段，从而通过持续优化达到精细化管理。如其不然，或者内部管理因不能适应自身的规模和环境的变化而未老先衰；或者要摆脱管理危机而盲目投资，因控制不力而导致企业破产倒闭。 成熟阶段：由于企业渡过了冲突不断的成长期，从而找到了发展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的发展进入了成熟阶段。但这种成熟阶段由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。俗语说得好：先熟的苹果先烂。成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身进行改革和再造。成熟阶段的民企核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是企业领先对手获得在第四阶段高速发展的途径。 不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。目前国内有不少民企已进入成熟阶段，老化危机已然呈现，需要尽快实施变革再造，从而焕发青春，不然会因其不能适应竞争而陷入困境。 精细化阶段：企业通过改革和再造，持续优化管理系统，形成持续优化的良性循环。该阶段的企业自身的机体运行状态会达到最佳，并且能及时适应外部环境的变化。企业由此而进入良性循环的精细化阶段，这是企业管理追求的一种最高境界。优秀的跨国公司有很多已经实现精细化管理，譬如惠普、GE、微软等。中国成熟的民营企业，在管理上仍然比较粗放，实现精细化管理还有较大差距，需要付出极大的努力才能赶超跨国优秀企业。 （4）诠释运作机制 有些企业，存在已经十几年了，仍然还在存活，但规模比较小，没有发展壮大。这些企业就像农夫一样辛勤，但仅仅能填饱肚子，笔者称这种生存机制为“小农经济模式”。而有些企业轰轰烈烈发展起来了，又轰轰烈烈倒下去了。这些企业就像猎手一样冒险，只能辉煌一时，笔者称这种成长机制为“草根机制”。 如果盘点中国民营企业的发展历史，不难发现一些不少“草根机制”的企业还在艰难的生存者，其生存质量极其恶劣。笔者跟踪研究的浙江温州和广东的一些民营企业，很多就是这种类型。一定数量“小农经济模式”的企业，“火”不过三年，“活”不过五年。曾经昙花一现的企业，如爱多、三株、红高粱等这种类型也不在少数。从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。 目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。在上个世纪末，笔者作过对国内著名和国外著名企业的高层管理人员的访谈调查，发现一种独特的对比现象：国内企业高层管理人士有95%的精力花在现状层面，而仅有5%的精力花在未来层面；而国外企业高层管理人士有95%的精力花在未来层面，而仅有5%的精力花在现状层面。 暂且不论这些数字的准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，中国企业家大部分精力集中在现状层次，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家懂运作，必须体现在如何有效地在改善现状的同时，更加重视对未来的构建。 理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地，理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家做出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。 企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 解决之道 ① 要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维，习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本，不预算利润的随意性决策都不应出现。 ② 要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导，帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现大概，估计，可能等非理性的决策。 ③ 要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患，临危不乱。 ④ 企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；最后，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。 ⑤ 凡是立足长远和未来，决不贪图眼前的短暂利益。 ⑥ 树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识。 ⑦ 20%的精力着眼于眼前事物，80%得精力着眼于今后和未来。 ⑧ 在所有决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。清晰明了的企业宗旨养成这样一种理性思维方式是家族企业权力智慧化治理战略的第一步。 二、产业结构转型 经过30多年的高速发展，中国民企已经完成了 “量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。大多温州民企数呈“低、小、散”特征，但也有不少企业在电气、汽摩配、新材料、鞋革制造、通讯设备等领域异军突出，成为行业龙头企业和国家、政府优先扶持的重点单位。这些企业能够拉动整个产业链，提高产业化发展水平。纵观这些民营企业，大多以“质量立业、科技兴企”的经营理念、引领行业发展的企业价值观，指导企业的日常经营管理工作。如正泰集团已发展成为中国低压电器行业最大的产销企业； 但全球经济危机的到来，那些曾经依靠大量的低廉劳动力、原材料，以牺牲自然资源为代价，再配以最大限度压低价格的方式成长起来的企业主们，再也不能把他们生产的廉价布、鞋、打火机、服装、玩具、染料顺利输送到全世界各个需要廉价产品的角落了。 生存还是死亡？这对2008年的中国民营企业来说，是个问题。 一场与产业升级与转型有关的中国民营经济大讨论，从珠三角、长三角、环渤海等中国各个经济枢纽传来，上自职能部门，下至企业公民。 清华长三角研究院民企研究中心/咨询专家团成员认为，当前的严峻形式是中国民营企业千载难逢的改革发展机遇。辩证看待“危机”，抓住发展的主旋律。 1.“危机”表面上致使中国经济增长放缓，但是实质上确是对过热的中国经济的一种降温。在这次民企洗牌过程中，不仅将重整经营模式而且将对过去盲目的投资导致的诸多资产不良、资源浪费等得到有效遏制，经历这次洗牌过后，民企的经营模式以及资本运作将更趋于合理化、理性化。 2.中国民企的市场开发将朝多元化方向发展。次贷危机致使欧美市场的购买力下降，最终将导致贸易“顺差”的递减。过去靠单纯出口欧美来换取高额回报的民营企业将不得不调整方向来面对国内、东南亚、中亚、中东广大消费群，过去被忽略的市场，将重新受到热捧。 3.产业结构将得到强有力的调整。 首先，过去中国的一般贴牌加工型民企依靠中国丰富的自然资源、人力资源生产低附加值的产品，如此一来不仅自然资源浪费严重，且因为利润淡薄导致做工粗糙，致使中国产品在国际上的市场一直很被动。“危机”的到来，致使中国的民营企业不得不利用高科技来纵向寻求价值；这样一来，过去消耗大、污染重的企业将不得不转向其他行业或者寻求深加工。 其次，民生产业将得到迅猛发展，在“危机”中国家将把民生产业放在发展的首位，会得到大量的资金援助。同时通过国家的监管，对于这一块的民营企业在质量、技术等方面将得到大幅度提升，这是广大国民真心想看到的，也包括企业主本人。 再次，借“三农政策”的的东风，农产品、食品深加工、农产品出口前景将会是一马平川。中国是农业大国，也是农产品消费大国，再加上目前流行的“国际粮荒”促使各地政府加大对农业的扶持力度，对于从事农产品生产、深加工、出口的民营企业也正好赶上这趟班车。 4.民众生活水平将得到大幅提升。 要扩大内需，充分利用国内市场来防止因金融危机导致的整体经济衰退，国家必将出台一系列惠民政策，比如国家让税、企业让利最终达到刺激消费民众受益的双赢目的等等。 在现今市场阶段，经济危机对中国民营企业而言其实是一场自然经济发展规律的“洗牌”，究竟哪些民营企业在这场“洗牌”中出局，哪些企业还能在这场“洗牌”中屹立不倒，核心便在于产业结构转型成不成功，而产业结构转型的成功，主要体现在以下几个方面： 1. 合纵连横，资源整合 通过这一次“民企的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。 合纵做大对民企产生以下几个方面的效应： （1）生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组、组织经验互补。 （2）市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场。 （3）财务协同方面：降低企业庞大带来的反应迟钝，取得了良好的现金流。 （4）技术协同方面：在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高。 （5）提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。 （6）聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。 2.OEM向ODM转型，OEM向OBM转型。 此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。 在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。 3.产品创新，提高产品附加值 结合市场需求，在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型民营企业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。中国的中小型民营企业家一定要转变一个思路，要根据市场需求再进行产品创新与新产品开发。同时，企业在进行产品的创新后，要在以下三点上做足文章： 第一点，提升附加价值。提升产品的档次或品味，加大产品的附加值，或增加体验和归属感等都是价值提升的新途径。调整产品结构，提高产品附加值，传统产品也可以做出精品，比如国泰集团，常规的普通纱线，过去用化纤原料，现在开发出上千个品种的混纺线，在纺织全行业都衰退的大环境下，其反而顺利的在东南亚市场建立了垄断地位。 第二点，工业设计。工业产品设计行业在国内刚刚起步。工业产品设计虽是产品研发的重要组成部分，但又不同于产品开发技术。产品开发技术是内在的，而产品设计着重于外观，是企业产品的脸面。据了解，到目前为止永康近万家企业中，大多充当内外贸五金产品的生产加工企业，还不具备产品创新能力。发出订单后，外商就会把样品发给永康企业，永康的企业就按样品生产。工业产品设计行业出现后，这种现象已有改观。一个完美的产品设计能让产品的利润和受消费者欢迎程度都提高。永康的五金产业正走向转型期，工业产品设计来到永康后，就像在一道无味的菜肴中撒了味精。永康的许多业主似乎天生有着市场敏感。趁着到国外考察时许多业主会觉察到国外热门的五金产品。他们就把从国外拍摄到的五金产品图片拿到工业产品设计企业设计出创意产品，再销往海外。另外，一些发达国家的消费者特别喜欢创新产品。以往永康的一些企业一时找不到工业产品设计机构设计创意产品，在外贸交易当中只能处于被动状态。但现在，这些企业就借助工业产品设计的力量，设计出满足发达国家消费者需要的创新产品。与此同时，这类创新产品也比永康同类出口产品卖出了好的价钱，产品附加值也高。 第三点，产品的情感诉求比功能更重要。企业可以根据自己的行业特征挖掘能够体现自己产品核心竞争力的要素，再将这些要素提炼出可以满足客户的情感诉求告之对方，去抢占客户的心智资源，提升产品的购买力。比如大家耳熟能祥的脑白金产品，其主要原料就是一种可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说：“行了，我们有救了。脑白金很快就能做到10个亿。”于是，“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的“傻冒”广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。将产品演绎为一种时尚的，孝敬长辈的送礼佳品。这个产品的情感诉求成为脑白金成功的关键要素。 4.技术升级，提升企业竞争力 在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢？业内专家指出，此时，技术升级尤为重要。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。 技术升级提速企业发展的理论创始者是门施（G.. Mensch）和弗里曼（C. Freeman）。门施在《技术的僵局》一书中，利用现代统计方法，通过对112项重要的技术创新考察发现，重大基础性创新的高峰均接近于经济萧条期，技术创新的周期与经济繁荣周期成“逆相关”，因而认为经济萧条是创新高潮的主要动力，技术创新是经济发展新高潮的基础。而弗里曼则认为，技术创新的周期与经济繁荣周期成“正相关”，在经过几十年科学技术准备后的长波上升阶段，绝大部分的技术创新导致大规模的新的投资和就业，因此西方国家的失业问题是一个长期经济结构的问题，而不是短期财政的问题，解决问题的重点应放在支持高技术研究开发方面。无论门施的“逆相关”或弗里曼的“正相关”孰对孰错，技术革命与经济危机之间存在某种很强的关联性已是毋庸置疑。当某项起主导作用的技术革新的势头消失，或者起主导作用的潜力发挥殆尽时，经济发展就会趋缓，甚至停滞；当有新的主导技术革命和革新的形势出现时，经济发展才逐步开始回升。换句话说，一次经济危机既宣告了旧的技术革命的谢幕，同时也昭示了新的技术革命的登场，两者既可能一前一后，也可能交叉进行。 大量依靠劳动密集型产业起家的浙江民营企业开始注重科技投入，用先进技术牢牢占据市场制高点。来自浙江省工商局的最新统计数据显示，为适应竞争发展的需要，众多浙江民营企业积极优化产业结构，不惜花巨资进行技术改造和产品升级，为此投入的资金不断增长。今年以来，全省民营企业在技术改造中投入研发资金３０２．９０亿元，比上年同期增长２６．４４％；新产品研发投入资金５７．８８亿元，同比增长１０．１９％。技改研发资金投入的持续增加，提升了民营企业的综合实力。浙江新柴动力有限公司科研经费投入占企业年销售收入的３％以上，每年开发的新产品达３到５个，新产品的产值已达到企业总产值的６０％，新产品产量位居国内同行之首。今年上半年，浙江全省民营企业开发新产品３１９３个，比上年同期增长率１０．４５％。 5.塑立自主品牌 中国制造业的成就与隐忧 1. “中国制造”主要靠以“廉”取胜而非以“精”取胜。 2. “中国制造”在相当程度上只能称为“在中国制造”（Made in China），而不等于“由中国制造”（Made by China） 3.“中国制造”在相当程度上只能称为“中国组装”（Assembled in China） 4.中国制造的增值回报分析，“中国制造”仍处于产业的低利润区。 谈论中国民营企业的问题，很重要的一点就是他们的品牌问题，因为中小民营企业想要继续做大，就要一定要做研发、做销售、做网络、做品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。当产品开始全面过剩，同质化逐渐严重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一条。前些年的西班牙烧鞋事件，预示着“物美价廉”的时代必须要过去了。品牌是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。 但中国民营企业家大都会存在这样一个问题，企业可能继续投资扩大生产能力的固定资产，而很少在品牌传播上投资。作为在世界经济危机中求生存的中小企业，建议是不要去求出一个品牌的“正、负”数，做品牌不是做数学题，不要一提进行品牌的建设就想到“花钱”的问题，这个没有什么实际的意义。而应该做的是：针对自己的产品或服务进行市场的分析，进行市场的定位，然后去建立你的品牌的观点，完善品牌建设过程中的需求元素。中小型民营企业发展要想长久的生存必须在品牌做足文章，尤其是品牌的内涵性。没有品牌的产品是无法长久的，企业赚钱也是暂时的，不能是长远的。这个冬天中小企业已经感受到了寒冷，但这样的寒冷很快会过去，关键是中小企业能否遵循在以品牌营销为龙头的前提条件下做好以下四点工作，来度过这个寒冷的冬天。 第一，打造产品品牌和企业品牌。中国众多的民营企业，通过前期的企业运作帮助企业积累了原始的资本、系列化的产品结构、丰富的人力资源、系统的管理经验、良好精湛的技术水平和社会人脉资源，此时正是打造产品品牌和企业品牌的好时机。 第二，转移新的作战根据地。对于原来以出口外向型为主的民营企业，可以从美国、欧洲、中东或俄罗斯等作战根据地转移到国内来，中国13亿人口的内需，一旦消费者的需求量放开到极限后，产生的市场容量和价值可能比欧美加起来还大，所以民营企业家可千万别忽视了这么庞大的内需市场。 第三，疏通新客户开发路径。一个是在老的战场上找到新客户，另一个就是在新的战场上找到新客户，都能够化解当前的经济危机。关键是企业能否找到这条通往新客户的路，这是一个前提条件。有了思路以后，在有了这样一个思路的前提下配合一定套路和动作，达到化为危机的目的，度过寒冬就指日可待了。 第四，建立可控的销售渠道与终端。有句广告语说得好：通则不痛，痛则不通！只有渠道和终端畅通无阻了，产品才能算完成整个的销售过程。没有自己销售渠道的企业一定要建立属于自己的渠道。有了自己的渠道的企业，一定要打造自己的终端，使产品完成销售的全过程达到畅通无阻。当然渠道和终端也不能够单一化，要多样化，只有多样化才能够生存。 6.开辟蓝海行业 探究“中国制造”的崛起，是喜亦是忧。就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心。两高两低的制造模式对国民经济以及整个社会价值链、生态链的影响越来越大。国家、企业、社会对制造业的关注度也越来越高，民营企业的产业结构调整势在必行。 国家政府审时度势，为制造业尤其是中小型企业、节能环保型企业制定颁布了不同的管理条例，同时，也非常注重制造业的延伸产业，制订了相应的服务条例，如GB/T 16784《工业产品售后服务标准》以及根据此标准制定的相关产业服务标准等等，将制造业的管理向着科学化、环保化、主动服务化方向发展。即制造业转型与升级！ 产业转型的另一条路径是开辟传统产业外的“蓝海”。民营企业技术创新的首要行业是加工制造业。制造业作为民营企业进入国际市场的最具竞争力的领域，目前在玩具、鞋类、纺织品、家电等领域已成为主要生产者，也是“中国制造”的代表性产业。然而，西方国家也由此对中国产品设置了种种限制和全球经济危机的影响，传统产品出口的增长似乎也是不容乐观。所以，中国民营企业需要尽快开辟新的出口产业。传统出口产业竞争优势要求企业不断采用新型的实用技术，而现代出口产业则要求民营企业在投资、技术研发上面更多地投向设备制造、软件、新材料等一系列的高技术产业。在服务业、农业领域，民营企业技术创新也大有可为。服务业作为民营企业的主要经营行业，其涉及面最广，既包括饮食、饭店、贸易、流通等传统领域，也包括金融、证券、保险、通讯、旅游、文化、教育、房地产等新兴行业。这些领域表面看上去似乎并没有多少技术含量，但实际上却是涉及了信息革命的主要成果的运用，如通讯卫星及软件技术等。对于农业而言，利用生物技术繁殖新的品种，对农副产品的各种深加工技术，均大有潜力可挖。 长三角、珠三角和环渤海三大民营经济圈的民营企业家们，在开辟传统产业外的“蓝海”战略上，通过不断创新，也有了较多的生动案例让我们分享。比如雅伦玩具公司与北京华旗资讯数码联合研发智能“哈笔熊”，实现制造业和服务业的嫁接，提高了玩具的技术含量，也实现了企业的柔性转身。江苏苏美达集团总裁余本礼也表示，将有选择地进入新产业市场，比如光伏产业、风电设备机械零部件等，已与德国一家著名风电企业开展新能源合作，今年将净增出口2亿美元。传化集团是浙江一家做化工起家的大型民营企业，目前传化集团的产业触角已经伸向现代物流与农业，而模式又有不同，传化集团建立的物流基地没有自己的车队，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接，以防止‘空回’，节省成本，提高收益，就是这一点不同，目前仅这一项“公路港”创新模式，2007年为公司带来收入30亿元之巨，以传化的模式如能正常的运营下去，许许多多规模小、管理乱的传统物流业将迎来大变革，中国的物流企业必将迎来中国新形式的物流业巨无霸时代。 7.营销扁平化 厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。 这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。 对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的民企已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。 8.精益化生产 中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。中国工业高速增长同中国经济的快速对外开放和日益融入国际产业分工体系有着极为密切的关系。进入21世纪，随着经济实力和竞争力的不断增强，中国各工业部门的产业链继续延伸，产业融合进程特别是高新技术产业同传统产业的融合进程明显加快，产业创新能力显著增强，从而为中国走向新型工业化的道路奠定了基础。 中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”，中国目前只是制造大国，并非制造强国。我国制造业在快速发展中存在不少问题，由大到强须解决的问题还很多。 “工欲善其事，必先利其器”。要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国民企业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应。 9.实施供应链一体化 建立供应链的战略合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。对于进入了WTO的中国企业来说，如何实施一体化的供应链战略是新形势下竞争战略的一个最重要的课题。 三、企业“去家族化”治理 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大因素。 在民营家族制企业中，很少有清晰明确的《部门岗位职责》和正式的《职务说明书》，且即便是制定出来了，也很难真正执行到位。制度建设始终是一个难以实现的课题。 在民企中，很难用正规企业和外企那种规范的模式和岗位职责标准来判断各种事务，很多运作方式往往是违反正规模式的、怪异的、说不清道不明的，甚至是明知荒唐可笑，却还必须按照它的方式来运作。比如，组织系统中虽然明确规定了上下级关系和各岗位职责，但在很多时候，上下级关系被颠倒，岗位职责被更改，完全无规则可言 “去家族化”是企业走出困境的必然选择。“去家族化”必须建立在企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上保证职业经理人的行为不损害公司利益。如果做不到这一点，“去家族化”就会成为一句空话。解决职业经理人的“信任度”问题是“去家族化”工作的第一步骤。“去家族化”可根据企业实际情况选择“革命式”和“渐进式”两种方式，“革命式”必须在一年内完成所有家族成员离开企业的工作，“渐进式”必须在二至三年内让家族成员全部离开企业。至于具体选择哪一种方式，可根据企业实际情况决定。但是，无论采用哪一种方式，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为, “去家族化”都应该是一项必须选择的道路。那么，如何消除家族化呢？有以下这样几种具体办法：　　一，外送读书法　　对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。　　二，监事会治理法　　对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。　　三，直接退出法　　对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。　　四，创业法　　对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。　　五，长期外送策略法　如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员（如老板的儿子、女儿、女婿）等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。　让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，在摔打磨练了５年、８年、10年甚至更长时间后，当他们在外企晋升到某一高级职务后，在他们已经完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，在他们35岁或40岁的时候，再让他们回到父亲的公司担任副总经理、总经理或副董事长职务。　这时，一方面他们身上不再有“贝勒爷性格”，同时积累了大量的企业管理和经营经验；另一方面，他们对企业的“原始忠诚”也会成为公司的发展动力。只有到这个时候，老板才可以放心大胆地把公司交给自己的后辈。　　2004年4月18日，浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉宣布设立一个“败家子基金”。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”之所以要设“败家子基金”，是因为正泰集团高管子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏触动了南存辉：如果这些孩子将来接替父辈来掌管正泰集团的大权，会不会也按股份多少而不是按能力高低来排职务？如果这样的话，正泰集团必然走向倒闭。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,民营企业家的子女大多生长在1970年代前后或1980年代前后。 由于父辈的溺爱，许多人在校园里一路顺利长大，一出校门就走上了家族企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们很难真正担当起管理企业的重任。他们没有经过严酷恶劣的竞争环境，缺乏正规企业长期的磨练，从小在温室中长大，心理和生理都不成熟，不可能担当重任。只有让他们走出去，到广阔天地去经风雨见世面，接受暴风骤雨洗礼，才是对他们真正负责任。 老板们应该学习南存辉，不要担心“孩子们”在外面的企业会夭折，要沉得住气，用漫长的时间去磨练和考验他们。如果他们经不住磨练的话，那么，即便是回到自己的公司后也发挥不了什么作用。只有经得住各种风吹雨打，40岁时再回到父辈的公司，只有到这时才能担当得起栋梁角色。　六，杯酒释兵权法：如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。　清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为, “杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。　　 七，源头卡住法：　　必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。　　八，边缘化驱离法：　　如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下：　　逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。　这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。　至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,各个老板都会编出圆满的理由。　　九“调虎离山”法：　　联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。　　当然，这样做也会有一个弊端，这些人到了新公司后，仗着自己是老板朋友的亲戚，不会认真为新公司服务，会给新公司带来诸多的麻烦，这就需要老板开诚布公地告诉自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你处置，如果不好好工作可以开除。不要给我留任何面子。”　　只有这样对方才会愿意接受。而一旦这些“老虎”真的被新公司开除，老板就可以耸耸肩膀对他们说：“是他们开除你的，和我没有任何关系。不过，想再回到我公司来已不可能了。”　一般来讲，一个人到了新环境，失去了原来的土壤和工作氛围，大都会收敛很多，一般情况都会认真工作。　　清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,在“去家族化”过程中，为了避免过大的动荡和风险，个别职务可以保留少数家族成员，比如出纳员、材料会计、技术资料管理员等。在一番猛烈的脱皮之后留一点小尾巴没有太大关系，相反还能让老板比较放心。一个1000人的企业，如果只留下两三个家族成员，他们势单力薄、孤掌难鸣，不会有太大关系。有时候，留下一点小尾巴可能比彻底铲除更为妥当。历史上的任何改革都会留一点尾巴，此举实属正常。　清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚的观点是，一个企业的家族成员如果控制在全体员工总数的0.3%之内，就属于企业可以承受的正常范围内，这个企业就不算真正的家族企业。　为了不造成重大动荡，可以采用逐批替代的办法，比如，在一个中型企业中，中层以上的家族干部有24人，那么，最好的办法不要让这24个干部全部同时离开，可以采用每季度离开6个人的办法，让他们在一年之内全部离开。即便对于那些心态较好、工作勤奋、不以老板亲戚自居的家族成员，也要让他们离开，因为如果留下他们的话，那么，其他家庭成员也会拒绝离开。　在“去家族化”运动中，最大困难就是老板如何能够顶着巨大心理压力向自己的亲戚们说：“请你离开公司。”　　这些亲戚们在企业创业之初与老板同甘苦共患难，就像红军长征的战友那样患难之交、手足兄弟，没有他们创业初期的呕心沥血，就没有企业的今天。人非草木、孰能无情。要让老板讲出“请你们走吧”决非易事。但是，如果不“杯酒释兵权”，就没有赵匡胤后来几十年的稳固江山，民企老板在这一点上应该学习赵匡胤，勇敢地把“请你们走吧”说出来。以上办法上是“革命式”办法，目标是在一年让家族成员离开公司。　　如果老板本人实在不想当赵匡胤，也没有任何人能够说服他，那么，不妨采用“渐进式”办法。渐进式比较缓和，目标是二至三年内让家族成员全部离开公司。下面我想讲一下“渐进式”办法：渐进式办法比较简单，公司出台一项规定，从现在开始，任何人不许介绍自己亲戚进公司工作，包括老板本人在内，而凡是以前已经进入公司的员工亲戚，则可以继续留用。　　从此以后，老板的所有亲戚朋友一律不允许入公司工作。　　与此同时，公司大量任用外聘干部，开始推行正规化管理制度，制度面前人人平等，对家族成员不再提升、不再重用、不再增加工资、让他们逐渐离开企业重大决策圈之外，当他们有一种权力边缘化感，让他们逐渐主动提出辞职。　　随着岁月的流逝，老板的亲戚们会逐渐流失，只要在没有新家族成员进入，现有家族成员会越来越少，比如，有人想去读书深造，有人想去做生意，有人想自我发展，有人则感觉自己应该退休了。二至三年过去，现有家族成员或许70%都会主动离开公司。通过这种办法，能让老板在面子上比较好受，没有太大的压力。　　但是，这是一种拖泥带水的做法，企业会长时间承受家族成员的负面作用，对企业健康是一种长期摧残，在激烈竞争的年代中，或许就在这二三年时间里，采用“渐进法”的企业与采用“革命式”办法的企业之间距离就拉大了。　　清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,事实上，绝大部分民企老板都很难真正下决心驱逐自己的亲戚。大部分职业经理人在去家族企业上任之前一般都会向老板提出这个问题，一般老板的回答都是“可以”。但是，当真正面对实际问题，需要采取实际行动时，老板就会立即变为“不可以”。由此可以看出， “去家族化”在中国民营企业仍然是任重而道远。 三、组织管理结构转型 民营企业在经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化，科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化，科学化的决策机制。管理规章不实不细，不能贯彻执行。 一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章，纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依，违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱，存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。民营企业的管理及文化结构决定了这种“人治”格局。 大凡民企职业经理人都会有这样一种感觉：随着工作的推进，感到自己越来越不像总经理，自己的权力被不断剥夺。剥夺者来自3方面：第一是老板本人，常常把手伸向职业经理人职权范围内的工作；第二是老板家族成员，每个人都有一种“二老板”的心态，总是站在公司发展战略和宏观角度来对职业经理人的各种工作指令提出反对意见；第三是老板的“宠臣”，由于与老板关系亲密，因而不把职业经理人放在眼里，他们总是说“这是老板说的”。 事实上，当今中国大部分民营企业的职业经理人都不是真正意义上的总经理。他们没有真正的人事权、财务权和重大事务的决策权，有的甚至连日常事务决策权都没有。所有的事情都必须请示老板，他们对自己的下属没有真正意义上的约束力，每个下属都知道自己的上司“不能把自己怎么样”。 从心理学角度来讲，每个人只服从能够掌控自己命运的人，只服从那种对自己的职务晋升、薪资调整有决定权的人。如果一个上司没有这种决定权，就不会得到真正意义上的服从，不管你的职务是总经理、总裁，还是首席执行官。 老板就像古代皇帝那样把持着一切实际权力。职业经理人的权力被最大限度地弱化和矮化，处于一种权威边缘化的状态。 老板办公室每天从早到晚总是人头攒动、人流不断，成了全公司最热闹的场所。每个去找老板的人都坐在老板办公室的沙发上耐心等待。有时会出现上下级同时找老板的尴尬局面，甚至还出现上下级在老板面前争吵起来的情况。于是，部门主管的尊严和权威荡然无存。 在这种情况下，公司明确规定的上下级关系已经变得十分模糊。由于每一个主管对自己的直接下属都不具备“命运决定权”，每个人也就自然不把自己的上司放在眼里。 于是，常常出现这种情况：一个下属很可能比他的上司更早知道公司的某项重大决策。 很多时候，老板出差在外，很多火烧眉毛的事情又必须等老板回来后再处理。于是，无论你这项工作多么迫切，也都必须耐心等待。而等老板回来再做决策时，时效性早已过去，大好时光就这样被白白浪费掉了。 久而久之, 就造成企业所有部门主管都不习惯处理本来属于自己职权范围内的工作，事无巨细地一律都要请示老板。有时候，就连元旦放假、公司开会时间、春节厨房的菜怎么做也要由老板来审定。长此以往，整个企业组织机能就会全面退化，而老板自己也每天陷入日常事务中无法解脱，最后只得忙死、累死，再到最后就是整个企业的破产倒闭。 由于老板一权独大，公司里每一个人都警惕他人在老板面前说自己的坏话。每当工作中发生什么冲突或突出事件时，每个人首先想到的就是抢在对方前面先向老板汇报，让老板“先入为主”。 在这种状态下，事情本身的正确与否已经不重要了，重要的是老板先听到谁的汇报，以及怎样让老板相信自己才是正确的。于是，企业中真正关心“工作”和“事情”的人越来越少，揣摩老板心思、玩弄政治权术、拉帮结伙的现象越来越突出。公司里的“政治家”和“权术家”越来越多，而“实业家”则越来越少。 在这个时候，职业经理人和其他高层干部只有两个选择：要么离开公司，要么就更多地找机会接近老板，影响老板，抢在其他人前面把所有话提前告诉老板，防止别人使用同样的手段来打击自己。 由于没有游戏规则，职业经理人在工作中常常碰到一些难以处理的棘手问题。在民营企业中，ISO9000和ISO140000大多时候都是一个空架子，用来装潢门面，真正严格按程序文件执行的企业不足1%。而就连这1%的企业，其实际执行率也不会超过50%。 严格说起来，21世纪初大部分中国民营企业还是一种“人治”企业，规则化和标准化暂时还是一个遥远的梦想。 民营企业的创建只有30多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个,人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。在民营企业成长期的末期，成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:大企业，小管理。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。 民营企业组织管理结构转型应从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。 个人推动到组织推动： 从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度， 为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。 通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。 人治管理到法治管理： 从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。 通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。 组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。 人员管理到分层管理： 从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。 一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。深圳华为就是中国最早实行骨干管理，即人员分层管理的企业之一。 转型之合理授权 授权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型民营企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授？授给谁？如何授？ 温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主；温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人对授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。 大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字：放手！ 授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。 一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。 授权与不授权的问题 授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须通过组织管理来实现授权。 对自己的好处： 1．使你有更多的时间去进行更重要的工作； 2．缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳； 3．有时间发展新的技能，有利于自我发展； 对下属的好处： 1．提供学习与成长的机会； 2．锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人； 3．能够获得新的想法和建议。 4．细分工作，以便实现专业化。 5．增强部属的参与意识、使命感和成就感。 授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。 授权的四大障碍： 1．来自高层的障碍 2．来自于中层经理自身的障碍 3．来自于下属的障碍 4．来自于组织内的障碍 一个企业的核心力来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。 企业家想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍脑袋就能决定的事情，它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。民企治理专家曾水良认为，对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。 作为老板： 1．选对人（冰山理论） 2．制度、流程是保障 3．信任、尊重、关心 4．给予一定的时间和必要的支持 作为经理人： 1．选对行业和选对老板。 2．能正确认识家族企业。 3．要正确认识自己的工作。 4. 不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 5. 要多坦诚沟通，不要玩弄权术。 值得注意的是：“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任 如何授的问题 授权的四个原则 原则一：视能授权 须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象 原则二：权责对等 授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。 原则三：循序渐进 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力，变动意愿 阶段四：高能力，高意愿权利可以放大也可以缩小（韦尔奇） 原则四：“有效控制”既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制。 民企治理专家曾水良认为，授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。 1.授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。组织设计是组织管理的起点，一个正式的、权责明确的企业往往是通过组织设计形成的。组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。组织活动是组织管理的具体运作，而组织制度是组织规范化管理的根本保证。 2.授权必须通过人才使用与人才激励来实现。授权意味着企业家或管理者精力分配的转移。企业家往往对自己精力的管理是授权的最大误区，不想授权的最大理由是害怕下属不称职。其实，人与人的智力水平相差不大，关键是其潜能的发挥。企业家往往在某些需要授权的方面，只能授其精力的30%以下，甚至更少，而授权对于下属来说则意味着100%的精力投入。下属100%的精力，与您30%以下的精力，谁能做得更好，关键就在于如何使用人才与配套的激励机制。 3.授权必须着眼于改善现状与构建未来。一个中国经济界知名人士，曾组织过一次中西方企业家精力分配调查，其结果是中国企业家精力分配为：现状95%，未来5%，而西方企业家精力分配正好相反：现状5%，未来95%。暂且不论其准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在的问题是，企业家的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。 4.授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢？原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权”，而是“授羊”。 笔者结合多年的管理咨询经验，总结出授权“四授”过程，在此予以分享。 授位：职位意味着职责，权力来源于责任，而责任取决于能力。给下属职位，就意味着通过工作指导和培养，首先让下属具备能力，并通过能力来承担责任。 授权：赋予权力。当下属能够承担职位上的相关责任，又具备职位的配套能力时，必须通过指导和支持，赋予一定的权力，即给予一定的人事任免权和一定的财务支配权，并培养下属在该职位上的权威影响力。 授手：当其有能、有责、有权时，具备相当的权威影响力，要逐渐下授相应的指导和支持，在具体运作上彻底授手。 授心：授手并不意味着授弃，考核机制与监管机制必须要逐步配套。好的机制能让坏人做好事，而不好的机制能让好人做坏事。只有配备了好的考核与监管体系才能让企业家彻底授心。 选择授权的对象 1.大公无私的奉献者 2.不徇私情的忠诚者 3.善于团结的领头羊 4.独立处理的思考者 5.勇于创新的开拓者 民企治理专家曾水良认为，授权就是要管头和脚，不要从头管到脚！ 组织冲突危机的和谐转型： 企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。 组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任；有的表现为互不配合，互不服气；有的表现为表面一团和气，内藏巨大冲突危机…… 如果企业的组织冲突不及时解决，就会造成人才流失，效益下滑，竞争力下降，其最终就会成为企业持续发展的最大障碍。旭日升集团在推动企业重组转型中，管理层出现内乱，导致一个发展势头强劲的明星企业陷入困境。红桃K、亚都集团等等，都是因为组织冲突没有得到及时解决而一厥不振。 错位、冲突、内耗，是中国企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的企业文化，打造高绩效的管理团队。 企业转型必然面临极大的组织冲突障碍，“改变企业是找死，不改变企业是等死”，改变企业最大的风险就在于组织冲突，只要解决好企业冲突问题，成功转型应该是很轻松的事。笔者在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好企业转型中的组织冲突。 四、企业理性思维的转型 民营企业的理性思维劣根就是中国政治理性思维性制度的劣根，民营企业之所以大都呈现短命现象，根本原因就在于此-思维决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定成败！理性思维实际上是一件很容易理解的事情，由于历史原因，中国民营企业主素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策只看到三步之遥。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。 导致民营企业非理性思维因素 1.民营企业面对的是一个风险高，机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境，主要有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。 2.民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。非国有经济虽由有益上升到重要的组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不同常人的特殊补偿心理，急于被承认，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为必然。 3.企业决策系统和制度不够成熟，民营企业大多实行人治而非法治的家族式管理，所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到了一定作用，但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来:管理不能专业化，筹资渠道被限制，缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等，造成许多企业决策项目随机性，任意性，易动性大，造成企业整个决策没有原则性，稳定性。 4.当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。 如何避免民营企业非理性思维： 民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。作为企业主就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。 1.核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。 2.树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。 3.建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。目前以四通，科海，红桃K等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范，科学，系统控制运作。 4.以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起金银有价人才无价的人才观，能提高人才素质，完善人才结构，对人才进行战略性设计，培养选拔和使用。 5.民营企业家应注意提高自身素质。首先加强自身道德修养，小胜在智，大胜在德，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中的急躁性，随意性，盲目性，模糊性，对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则，即使有专家指导，帮助实施，也不要轻易做出选择。 中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧理性思维的转换、完善决策机制与流程，使民营企业主战略发展决策建立在集体智慧的基础之上。而这也是一个兴起和淘汰的过程，我们拭目以待。民营企业家必须有以下几个方面理性思维： 1、对国内外宏观经济的总体把握； 2、对本行业发展规律的深入理解； 3、对竞争对手的深刻了解； 4、敏锐的眼光及深邃的哲学思想， 5、战略设计先行的思维习惯， 6、永远看到五步以后的思维方式； 7、立足长远，着眼未来的胸怀。 五、社会责任转型 民营企业作为我国经济的重要组成部分，地位与作用均不容忽视。而由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式与结构上有其特殊性。改革开放以来，我国民营企业得到了很快发展，为社会、为国家做出很大贡献。但同时，由于一些民营企业引发的诸如急功近利、制假售假、污染环境、逃避税收、财务欺诈、拖欠工资、忽视安全、蒙骗消费者等社会问题频频出现，触目惊心，使人们对企业在享受公民权利的同时要承担与履行“社会公民企业”的义务与责任。 民营企业在完成原始资本积累并经历高速发展后，已初具规模化并进入平稳的发展期。企业再上台阶时，往往就出现了发展瓶颈；特别是民企老板，会遭遇许多心灵的困惑。温州某电器集团，在资产逾亿抢滩上海时，公司老总同我们分享他的困惑历程：在企业规模近百万以前，赚钱为主要目标；当资产上千万逾亿后，物质需求早已满足，但他仍然投资发展、超负荷工作，这是为什么呢？他的答案是源自社会责任感。 事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。企业是赚钱的工具，但绝不是无血无肉无情无义的工具，更不是可以对社会不负责任的、不对人类馈赠的麻木不仁的机器。一个企业成功与否，不能把利润作为惟一的标准，企业还必须承担起社会和环境所赋予的责任。 企业社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。企业社会责任的本质是经济全球化背景下企业对其自身经济行为的道德约束，它即是企业的宗旨和经营理念，又是企业用来约束企业内部包括供应商、生产者经营行为的一套管理和评估体系优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。 社会责任感是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为员工所接受的共同观念。笔者认为，民营企业价值观的修炼，正如前面所提到的那位老总坦言：我致力于企业的可持续发展和基业长青，不再仅仅为满足自身的需要，而更多地体现对企业员工和社会群体的责任，提高产业化发展水平，为国家谋求利益。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。 价值观的转型 企业作为获利性组织，它的一切出发点是在应当以获取利润为基础的，现代企业也大多以实现股东权益最大化为目标。所以，企业价值观应首先建立在满足自身需要的基础上，为社会和国家不断创造和积累财富。事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。该阶段的民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。 大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。政府搭建平台，进行政府体制改革，加快对外开放的步伐，创造吸引更优秀的人才进入民营企业的体制环境。民企老板缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。 员工责任的转型 美国管理大师卡耐基曾说过：“带走我的工厂，把我的员工留下，不久我又会有更好的工厂”。现代企业的发展离不开“以人为本”的管理理念，民营企业则更能切身体会到人才对企业发展的重要性。高薪聘请、人才持股、充分授权、居住专家楼、带薪休假等激励政策相继出台，提供人才施展的舞台，激发人才的积极性。在温州民企中，大多体现了以人为本、关爱员工的管理理念，重视人才的引进和培养工作。 只有当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业精神相统一时，才会产生强大的动力，激励企业每一位员工为个人利益和企业价值观的实现而努力拼博、奋斗。民企的价值观是建立群体目标的核心，是组成企业经营道德的重要内容，会无形地渗透到经营管理的每一个环节中去，体现在企业的各项工作中，成为企业道德建设的重要组成部分。企业的凝聚力起始于员工对企业文化的认同。 现代人强烈的自主决策、体现自我的意识是这种参与感产生的基础。绝大多数人希望用自己的头脑思考事情，希望有发表意见的机会。一部分中国企业正在考虑或正在实施让更多的员工持股的计划。自然，员工持股有着财富分配的意义。但是，更为重要的意义则是员工拥有了更多的参与责任与权力。员工责任已经成为企业人格化的一种根本体现；就如同一个人生存于世，就一定会有他的人生信条和做人原则一样。自然，企业也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力。 群体社会公益责任的转型 企业对社会承担的责任，通常认为只要企业能赢利、纳税就是尽到了责任，或者仅仅把企业的社会责任等同于社会公益事业。而忽略了企业社会责任的重要方面，如生产安全、职业健康、劳动者合法权益以及环境保护等。民营企业作为社会群体的组成部分，和其它社会群体发生紧密的联系，如银行、供应商、政府、顾客等。借此平台，可获得广泛而低价位的新闻效益，开拓社会资源。企业和非营利机构联手做公益，利用希望工程已经拥有的社会认同和嘉许，社会影响大为扩展，为企业形象增添了社会公益的价值，达到了双赢的效果。 企业关注社会群体的责任是全球化背景下参与国际竞争的必然要求，正确的企业价值观支配企业的规范行为。例如向社会提供符合法规要求和顾客需要的产品或服务、向银行诚信借贷、与供应商共同创造双赢或多赢的局面、坚决摒弃为谋私利不择手段的竞争行为，避免给环境造成污染或损害其他相关方的利益等。获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。现代经济社会竞争日趋激烈，谁赢得了人心谁就赢得了市场，谁就是胜利者。企业的公益做秀是值得推崇的。企业通过公益活动扩大自身的影响力，是益公、益私的双赢行为，公益性、志愿性、非政府性等特点成为公益事业的主要力量。加强与非盈利组织的合作，聚焦社会热点，设计合理项目，制定良好的执行计划，可获得专业化公益服务。 国家利益的转型 民营企业的高速发展受益于国家政策的改革开放，而民营经济毋庸置疑将会成为二十一世纪中国经济发展的主导力量。在促进劳动力就业、提高居民生活水平、增强国家经济竞争力等方面，民企将继续发挥重要的作用。与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。 民营企业发展到较高阶段后，树立为社会作贡献、为国家谋利益的企业价值观，将焕发巨大的生命力。如德力西集团助神五升天，构建以“德报人类、力创未来”为核心，包括价值观、人才观、经营观等在内的庞大的理念体系，丰富提升了企业文化内涵，充分体现了“致富思源、富而思进”的思想。相反，当企业行为损害国家利益，偷逃税款、触犯律法，必将受到应有的惩罚。 “经济人“向“社会人”转型 在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。从独占利益、独家决策转型到学会与人分享，分担投资风险，上市、引进国外战略投资等一系列的合作方式。与人合作不仅是引入资金，还应包括引进投资者的决策理念，毫无保留地与人分享自己的盈利能力，提高增强对资源的整合能力；企业作为一个经济组织，它要追求利润的最大化，但企业也是社会这个有机体的一部分，企业在完成其经营目标之后，也要完成其他的目标，即社会责任。产权由私人独资或家族独资转向资本社会化转型。 民企要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激发了企业员工的创造力和同舟共济的使命感。企业的价值最大化并不等于利润最大化，而是在实现利润最大化的过程中，取得企业品牌、美誉度、社会形象等的最大化，企业回馈社会，是企业价值境界的最高体现。这就需要企业主动承担相应的社会责任，也即由“经济人“向“社会人”转变。所以，企业所扮演的角色即是一个“经济人”同时也是一个“社会人”。事实上，企业拿出一部分利益来，是在营造企业经营的良好社会形象，这与企业经营目标并不相悖，更谈不上损害企业竞争力。学会同社会、企业员工、人才分享利益必须具备平衡心态要双赢，以至多赢 民企治理专家曾水良认为，目前，构建社会主义和谐社会的发展观，对民营企业的发展提出新的要求。做到保护环境，坚持可持续发展；文明经商，以诚信立足社会；以人为本，劳动关系协调和谐；回报社会，增强社会责任感。积极的企业价值观对铸造企业之魂、凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每一位员工为实现企业目标而努力。只有这样，民营企业才能真正壮大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 六、产权结构转型 就大多数民营企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。 产权结构一元化。往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和货币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。 相对于传统的国有企业产权结构，民营企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。 明晰产权关系：明晰产权关系的民营企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资 者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着民营企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化，知识化，现代化的今天，民营企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低(就多数民营企业而言)的民营企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。 分享经营成果：在实行代理制的情况下，作为代理人的经理，和所有者的目标函数通常是不相同的。因而存在着利益上的不一致。如果委托人和代理人双方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定，所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素，而只能由所观察到的经营成果，来间接评价经理的行动，这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度，信息是不完全的，不对称的。 信息的非对称性必然导致契约的不完全性，影响契约的执行，落实。这就会导致所有者(委托人)无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理(代理人)的主观努力造成的，使得经理(代理人)有可能通过"隐藏行动"而不完全承担其行为的全部后果，从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动，而所有者则要承担过度风险，由此引发企业经理的道德风险问题。在现实的不确定性和不完全监督条件下，如何构造委托人与代理人之间的契约关系(包括补偿性激励)，从而为代理人提供恰到好处的激励，以促使其行为选择能使委托人的福利最大化，是值得深入探讨的问题。 资本社会化：资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本，管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化，科学化。资本社会化的具体实践就是股份制，公司制。 公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人，家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。 民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。 七.人才机制转型 民营企业企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，限制了本身的发展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治问题，进而牵涉到了公司文化。 人才机制通病原因可以说是多方面的。表面上是"政见"不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全。特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营，个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀。在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人；也可能由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展会选择"过河拆桥"。 此外，由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏，面对民营企业家的无理，苛刻要求，跳槽是家常便饭，过分的话就会出现现在的这一幕。 1.很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策，民企老总最不愿意给人才的就是权力。人才频繁流失现象；目前中国的很多民营企业在税收上都是存在问题的，撇开存在原因的探究和对做法的非议，总之，问题是客观存在的，存在经济问题的地方如果交予外人无疑是授人以柄、引火自焚，所以，财务、会计、采购等环节都是老板的亲戚把持。 2.老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷，于是导致企业人才频繁流失。中国有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，这里面要解决的一个问题便是忠诚的问题，用人唯亲在这个时候出来当了主角。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。 3.民营企业老总对功臣的办法是兔死狗烹。 4.对人的怠慢和卑视；只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。老板最鄙视的就是人才的个人意志和独立思想。民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”，而是一种复杂的“博弈关系”。 5. “愚民政策”、“集权管理” 在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以离职相要挟，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋。 6.稳定性和效忠心：在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。 7.真诚利用：民企老板在创业初期因为独裁和集权，提高了决策效率降低了管理风险；但随着企业的逐渐扩大，民企老板放不下人英雄主义的无限扩张诱惑或者就是民企老板缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来用人，从而使管理无授权或授权不充份，导致众多温州民企老板进入了想管管不了、丢又丢不下的尴尬境地。民营企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来待自己和人才，对于所聘用的人才须有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀。要具备刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，在经营管理运作过程中多尊重人才建议和充份授权，慢慢调整自己的行为和思想，站在公平、客观和理性的角度去对待各种问题，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。 8.民营企业家做出解聘的决定，总会有其为企业长远发展考虑的理由，而对于职业人才的跳槽来说，谋求个人发展是其最大理由。在没有融洽沟通、达成共识的前提下，二者之间只能是一对矛盾。随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈，民营企业家在考虑市场竞争的同时，有必要花点心思关注一下企业内部管理，尤其是人才的忠诚问题。不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，人才却怎么也不领情呢？ 9.民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。 　　 不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。 　　 对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面： 　　 1．建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。民企治理及管理整合专家曾水良指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。 　　 2．中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。 　　 3．人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。 4．我国一些民营企业有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。 　　 5．加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。 　　 6．对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。 　　 总之，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。 　　 然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。 其实，答案往往掌握在企业家手里。我们口头上常讲的"以人为本"是否真正落实呢 人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。 过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。 人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。 “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。 解决之道 1．股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展；现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。 2．沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 3．权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。 4．建立学习型组织。开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。因而越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使自己的组织变得更加精英起来。精英团队的出现，一个结果就是让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果，不要忘记优秀人才是喜欢“扎堆”的。 随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才感受到在精英团队中自我学习的机会与可能，可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，产生工作着是自豪的、快乐的感觉，这对人才来说是种很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业一定要有这样一种理念：相信，每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦，人才的成长就是企业的成长。 员工职业生涯规划。实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。 企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。 以心换心，赢得人才忠诚。留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。 企业伦理。企业伦理即管理人员的观念技巧，就是协调并融合组织中所有利益和行为的能力，是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范，如何面对股东、社会、员工。让员工明白，对企业观的认定是企业组建的最根本的基础，对企业伦理的忽视将危及企业的生存，正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾，个人利益与企业利益之间的矛盾。 建立企业的核心能力体系。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。 综合以上所以，民企治理专家曾水良认为，人才战略在当代日益激烈的市场竞争中，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观，坚持以人为本的管理思想，建立健全用人机制，努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。然而我们的许多民营企业家还未充分意识到这一点，在对待人才的问题上，还存在许多不足之处。 八、企业文化转型 大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。 立足自身，借鉴学习策略：企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的 企业文化为人传颂。海尔的" 真诚到永远""有缺点的产品就是废品，民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。 企业家现代化策略：企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，"土老板"企业家数量很多，这制约了企业的发展。企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济，信息时代，企业家的知识，智力，现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。 对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。 提炼认同的价值观策略：一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了 一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。 然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。 差别化策略：有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。民企文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。 塑造名牌策略：名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的SONY，中国的海尔都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。 优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。从宏观上看，与狼共舞的时代已经来临，民营企业不能没有企业文化。请了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。 九、经营战略转型 一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：哇，战略！太深奥了，计划没有变化快，哪里能想到那么长远呀！事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。许多民营企业主们对“战略”的感叹该源于对“战略”的了解不多，因此，在面对企业的长远愿景规划时往往就无从下手。为了更清楚地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做什么用的？ 关于战略的定义与解释，许多的战略大师都为我们提供了答案。企业竞争战略理论的创始者迈克尔•波特和定位大师阿尔•里斯都进行过详尽的描述，迈克尔•波特认为“战略就是创造差异性”，阿尔•里斯甚至认为“定位就是战略”。虽然大师们在理论与实践的层面上给予了我们制定企业战略的很多指导，但在操作层面上又让众多的中国民营企业主们一头雾水并且无所适从。为此，我们通过简单的方法来解析“战略”，让中国民营企业主们在企业转型期更能工明白“战略”的意义。 我们将战略比做一句俗语，叫“摸头石头过河”。如果我们将战略分解，首先战略定位就是河的彼岸，也就是我们要到达的目标，战略定位就是为了解决企业长远发展目标而不迷失方向的问题。其次我们再将摸着石头比喻成战略定位分解，也就是要到达河的彼岸，我们必须要摸着石头才能过河。而石头在哪里、水有多深、石头需要怎么摸、多少人摸、石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。战略规划的核心在于“战略定位”、“战略定位分解”、“达成战略的方法”三大部分，搞清楚这三大部分，我们在进行战略规划就清楚是怎么回事了。 1．战略定位。就是寻找企业的发展目标，这个方向一经确定，就不要轻易去更改。因为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进行深入剖析和研判，最终确定企业的发展方向。其内容含区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。战略定位的法则可以采用美国钢铁大王卡内基“集中的原则、舍弃的智慧”的方法来帮助决策，意思就是要先决定那些事情不能干，然后你才会发现那些事情可以干。而可以干的这些事情通过分析后如果没有能力去干，就要坚定不移地排除它；经过排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合适的企业发展方向。 2．战略定位分解。在于企业的中长期发展、年度发展、组织优化、资源整合、市场竞争上的战略分解，它要解决的是企业中长期发展的阶段性目标是什么？年度计划的目标计划；什么样的组织架构可以满足对目标达成的支撑；企业要达成各阶段目标需要整合的外部资源有哪些？例如市场资源、政府资源、客户资源等，需要整合的内部资源是什么？如财务资源、人力资源、管理资源、信息资源等；谁是企业达成各阶段目标时的竞争对手，企业如何应对竞争对手挑战的问题。其中的法则是：企业在刚创业的时候，不要过多地去看别人，先埋头做自己的事；待企业成长到一定规模时，比如成为一个小区域市场的品牌时，就要学会如何去锁定你的行业中最主要的竞争对手，找准其中的重点，然后全力锁定目标，制定策略后进行突破竞争，而不是把全行业的企业来当作你的竞争对手。 3．达成战略的方法。这是很多企业在制定战略后最落不到实处的战略之一，也是最不注重的战略之一，但它又往往决定着企业的战略能否真正落实与执行下去的决定性因素。达成战略的主法是企业能否达成以上两个战略最关键的重要战略。它是指企业的研发方向、生产能力、品质管制、市场营销、市场定位、财务政策、人才需求等等一系列具体的操作层面的政策。如果说竞争战略是为了锁定竞争的目标，那么，如何在操做层面上超越竞争对手，如何在企业运营的各条线和各个点上去整合竞争，才是关健所在。 针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。 我们谈民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：机会导向到战略导向、产品竞争到产业竞争、关注客户到关注市场。 1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。 2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。 3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。 民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。这里所谓的战略思路必定体现在对三种基本战略的选择上，因为也只有选择具备了这三种基本战略其中之一，才能盈利，而此时的盈利不是“机会利润”，而是“竞争性利润”，或称为“战略性利润”。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”，即企业未来都是靠盈利模式来实现盈利的。 如何避免经营战略转型意识误区？ 民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。 树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。 十、财务管理转型 中国现阶段民营企业财务管理的现状 1.我国大部分中小民营企业主要靠自我完成原始资金的积累，在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，造成市场竞争能力低，特别是在经济危机的海啸袭来时，民营企业的抵御风险的能力差，破产比例大。 2.中小民营企业的信用管理能力低下，同时民营企业对资金的需求量具有数额不大，但次数频繁、随机性大的特点，造成了融资成本的增加并使融资更加复杂化。 3.我国民营企业现阶段的公司财务治理结构大部份不尽完善，财务报表不规范，不能及时给企业提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息。 4.部分中小民营企业存在着重复建设、资金使用效率低下和盲目投资现象，资产负债较高，企业资金风险较大。 5.目前我国大部分小型民营企业老板是总经理，老板娘是财务总监，资金是左口袋出右口袋进，财务管理人员的主要职责是记帐、报销、统计、盘点、做报表、报税、办社保和发工资，财务管理家族式色彩浓，财务制度不规范，财务人员素质不高，财务管理水平较低。 中国现阶段民营企业财务管理转型 现阶段民营企业财务管理的转型，决定企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业资金运转的流向和效率。民营企业总的财务战略思想应着眼于企业未来战略的发展，充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征，并以财务为最终导向进行管理决策。现阶段民营企业财务管理的转型，主要有以下三点组成： 1.资本结构转型 民营企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。所以民营企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要。 第一，民营企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。 第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。 2.营运资金管理转型 营运资金管理，提高资金使用效率，是民营企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理民营企业的营运资金，我们必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。 企业营运资金一般具有如下特点： 第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。 第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。 第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。 第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。 降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量。例如，企业用货币资金来购买原材料，原材料被加工成产成品，一部分产成品，企业通过现销渠道又把它马上转变为货币资金；而其它的产成品，企业通过信用销售的渠道，把它变为应收账款，应收账款则需要一段时间才能收账变为货币资金。通过上面的论述可以看出企业的运作情况对货币资金投资的影响。如果企业在生产产成品上花费较长的时间，那么企业就得增加货币资金投资。从原材料变成产成品，再完成产品销售所需要的这段时间，我们称为存货周转期。企业运作能给货币资金投资带来另一种影响的是企业的销售策略，如果企业是运用现销方式销售产品，那么企业就不需要保留很多货币资金；但如果企业有信用交易的话，那它就得需要有较多的货币资金投入。因为这里存在着应收账款周转问题。当然，企业也可在购买存货时欠账，这就是说企业要推迟付款，如果可欠很长时间的账，那么货币资金投资的需求量就减少，这段延迟付款的时间称为展延的应付账款周转期。 实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。 民营企业在具体操做时可以从以下几个方面加强管理：　　第一，缩短产品的生产时间。首先，大多数民营企业技术落后、设备陈旧，严重影响了产品的生产效率，延长了产品生产所用的时间，也就减慢了资金周转，使一部分不必要的资金被占用在生产领域中，所以，要缩短产品生产时间，进行技术改造完成设备升级是首要任务；其次，过去许多民营企业的生产模式是大批量单品种模式生产，而现今市场需求的快速变化与客户要求的日益提高，小批量多品种将是目前的主要需求，根据市场的需求，企业的需要生产模式也需要转变，并且小批量的生产模式本身就缩短了产品的生产时间，为企业节约了大批量的制造过程成本。 第二，加强对存货资金的管理。民营企业要合理地确定材料采购经济批量，减少库存，降低成本。库存商品要做到以销定产，就近销售，缩短库存周期，减少商品积压，不断降低销售费用。同时，也要严格的控制生产过程中在产品、半成品的数量，加强企业的成本核算与控制，使在产品、半成品等在各个工序间顺利地流转，减少生产过程的停滞。 第三，加强对现金的管理。确定最佳现金持有量，节约现金管理成本，做好对现金的回收和支出工作，重视对闲置资金投资，增加现金收益。 第四，加强对应收账款的管理。要制定合理的信用政策，加速资金周转，提高资金使用效率，同时要降低坏账损失率。 3.融资转型　　资本运营是企业分散投资风险，实现经营方式多样化和多元化经营战略的主要手段。当前，实施资本运营是中小民营企业拓展融资渠道、实现规模经济、推进组织和制度创新，提高经营管理水平的有效途径。资本运营的主要方式有企业并购、股份制改造、无形资产运营、强强联合及战略联盟等。 融资战略的好坏，直接关系到企业经营的好坏，以往民营企业的资本积累主要有以下三大误区: 第一，过于保守，完全靠自身资本积累，不敢进行融资。这类企业占有很大的比例，表现出一种过度求稳的状态。民营企业在“一次创业”时，由于规模小，多数企业可以自行解决资金投入问题，但“二次创业”则是要转变经济增长方式，实现可持续发展，需要采用新工艺，新技术，新设备，需大额资金，而完全依靠“一次创业”时所积累的资金，则根本不可能进行“二次创业”，但许多民营企业过于保守，不愿再承担风险，最终走上衰败的轨迹。 第二，贪大求全，过度购并。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产，从而控制，影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现快速扩张的发展方式。许多民营企业家为了获得规模经济效应，盲目求大，好似规模经济就是数量的简单相加，忽视了规模经济更是资本质的提高，即资本运营效率和效益得以提高。 第三，“连锁融资”方式。主要是指一些企业为了贪图一时的快速发展，盲目向银行贷款，通常采取以现有的企业资产抵押来贷款，再用贷款去兼并别的企业，以此循环进行，达到迅速扩张的目的，一旦企业经营不善，后果就是致命的。 在资本经营的问题上，还有一个很容易出现的"误区"，即资本经营就是向外扩张，就是企业兼并，就是向社会融资。实际上这些并不是资本经营的全部，还有另一种形式的资本运作，那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在"含金量"较高时进行出售，并借机对企业的经营战略进行调整。 导致民企融资结症的因素： 任何企业要想高速发展，壮大自己的实力，都必须要融资。国有企业可以通过国家一次投资而完成，民营企业则只有完全靠自己，因而民营企业必须要有十分妥当的融资战略。正如经济学家吴敬琏说的，融资难已成为当前阻碍中小企业发展的"瓶颈"，中国的中小企业至今无法与资本市场结缘。一是，在银行和某些金融机构对民营企业，尤其是中小企业存在着信贷的心理障碍，要想尽快贷款，没门!使中小企业陷入了营运资金短缺的困境，在万般无奈之下，被迫引入高成本资金。这不仅制约了中小企业的发展，而且增加了金融风险。二是，融资成本高。我国金融市场发展还不规范，增加了企业获得发展资金的成本。 不仅如此，在我国，不论是作为间接融资的银行信贷还是企业直接融资的证券市场，都是主要为国有企业的发展提供服务的。而家族企业，因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因，银行对家族企业总是采取歧视政策，即使对效益较好的家族企业，银行也较少考虑。证券市场的建立，更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道，家族企业通过上市获得融资的壁垒很高。在民营企业发展的过程中，有一个很普遍性的问题，即企业很少贷款，甚至根本不贷款。而在当时，贷款并不象现在这般困难，在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区，许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识，以为货款经营就是企业没有实力的表现。 许多民营企业科技企业在其发展的过程中，将“技术经营”作为企业滚动发展的“法宝”，为了求稳对"资本经营"一直采取避而远之的态度，直到资金问题成为制约企业进一步发展的"瓶颈"时才“恍然大悟”。但是，这时又很容易出现另一种情况:一些民营企业虽然不得不走上“技术经营+资本经营”的道路，然而由于长期受"技术经营"思想的限制，因此在资本经营的问题上无所适从，于是，一些民营企业便主要依靠自身力量进行非专业化的操作，其结果白白耽误了许多大好时光。我们认为，资本经营绝对应该是一种专业化的行为。资本经营可以为我们提供一种在传统思维下根本无法实现的新的经济增长方式，因此，我们也必须走出传统的思维模式，真正按照资本经营的规律进行运作。 解决之道 如今，资本经营已经成为一个现代企业必须具备的基本能力，如果民营企业家们能够从战略的高度唱好资本经营这曲大戏，那么，它必将成为企业攻城拨寨的“尖刀利器”。所谓融资战略就是指企业由组建到达到理想中的规模所采取的各种资本积累和扩张的方法与途径。总体说来，融资战略是贯穿于生产经营与生产和市场之间的一条“共同经营主线”。 第一，改善经营管理，提高经营效益，以增强融资能力和信誉。企业融资能力的强弱，很大程度取决于企业内部管理水平，一个民营企业要想发展，能否争取到银行的信贷支持，还得改善自身的经营管理。经营者应充分了解银行贷款的条件，致力于创建知识型，科技型，特色型，创业型企业；重视市场调研和市场管理，使经营项目能适应市场需要，提高经济效益；重视财务管理，提高资金使用效率，增强信用意识，建立良好企业信誉，只有当民营企业具有较高的盈利水平，才能具有较强的偿债能力，而较强的偿债能力和良好的信誉是民营企业取得银行信赖和支持的基本条件。 第二，加快技术发行和进步，提高科技含量，增强持续发展动力。民营企业由于发展的时间短，实力弱，技术水平相对较低，影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力。因此，民营企业要及时进行技术更新，改造，重视发明创新和科技新产品的开发，有条件的向高新技术产业迈进。民营企业可以与高等院校，科研院所合作共同研究和开发新技术，新产品。民营企业技术水平和科技含量提高了，持续发展动力就增强了，就容易获得银行贷款，部分有条件的企业还可以到二板市场进行直接融资。 第三，进行产权开放，资产重组，扩大规模，转换机制，为融资提供资本与制度方面的有力支持。由于发展的时间短及目前的产业结构状况，民营企业的规模大都比较小，大型企业很少。因此民营企业应考虑进行产权开放，向愿意投资的人开放，成为真正多元投资主体所组成的企业。在适当的时候，民营企业可通过资产重组，横向和纵向派生向专业化，产业化和股份化方向发展，向外向型，科技型方向发展。另外，通过把有条件的民营企业改组为有限责任公司和股份有限公司可以使部分企业通过改制直接，借壳或买壳上市，也可以使其满足发行公司债券的条件。 第四，完善为民营企业服务的金融组织体系。首先，国有商业银行要切实改变经营观念，破除“所有制”观念的限制，坚持以市场为导向和客户需要为目标，以效益为准则，不论企业规模大小，公营还是民营，关键要看经营实效。银行在民营企业与国有企业之间提倡公平信贷，对于有发展潜力的民营企业特别是科技型企业同样给予信贷支持。国有商业银行应安排一定比例的信贷资金向民营企业投资，适度扩大基层行对民营企业的经营权。同时国有商业银行应办好中小企业(其大部分是民营企业)信贷部，完善对中小企业(民营企业)信贷相关业务服务的功能。其次，要加快地方性商业银行的组建和完善，充实银行资本金，提高经营实力和经营管理水平，增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业，支持企业用于实业经营。 第五，民营企业开始大量利用国外风险和资本市场以及国外的技术和人才资源来发展自己。 第六，良好的公共关系。资本经营的过程，实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为，它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以，在企业运营的过程中，民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的、亲密的关系。 小 结 无论是一个国家、一个民族、一个人还是一个企业，最重要的是对自己过去的错误进行一种深刻的反省，有一种悔过意识，并进而产生一种强烈的自我改变愿望。 如果用国际通用的现代企业管理原则及标准来衡量的话，当代中国民营企业绝大部分都是不合格的。 民企转型的方法本身并不难掌握，道理和方法每个人都很容易弄清楚，但困难的是能否真正落实到位。世界上很多事情是“知易行难”，民企转型更是如此。真正想要转型的民营企业家必须在“做到”这一点上狠下功夫。 民企老板与职业经理人之间存在着一种价值观念上的天然差异。这就注定了民企转型大潮中会产生大量的改革牺牲者。他们用自己的牺牲换来了民营企业的飞速成长，他们是中国社会的民族经济英雄。 民企转型想要成功，必须像140年前的上海江南造船厂那样，在一开始就从两方面努力：第一，彻底采用现代化管理模式，勇敢扬弃原有模式及体制；第二，建立良好的企业文化。否则，转型万难成功。 当代中国民营企业的紧迫任务是，把欧美国家企业100年前走过的“科学化管理”之路再重新走一遍，使企业真正走上正规化、标准化、规则化、制度化之路，真正把管理及技术基础打牢实。 民营企业转型实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。改革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型。 中国民营企业身上有一种屡败屡战、顽强不屈的奋斗精神，只要我们虚心学习、扎扎实实做好基础工作、以一种百折不挠的毅力进行改革，那么就一定能够实现我们的最终目标。 “民企转型哲学”十分简单： 第一，认清目标； 第二，以勇者的气概大胆冲向目标； 第三，以一种超强的韧性把所有改革措施坚持到底，决不中途放弃。 作 者：曾水良（清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家） 专家助理：王莎莎 联系电话：13605776011 邮 箱：zsl2008652@sina.com 一遍，消除掉这些语句不通，措辞不严谨的地方