六月底从沈阳回来，有机会与胡总（胡红卫董事长）进行了一次短暂的交流，谈话中胡总讲述了BPR及流程优化的几个应该关注的要点，本文就胡总的谈话要点进行整理，并加入我本人对流程优化的一些理解和浅见，供各位同事分享。 胡总指出，流程优化及流程再造应该关注以下几个要点： 1、以顾客为中心： 流程的输出结果最终是为了满足顾客的需求，而在企业的现实状况中，由于部门及分工的复杂性，人们往往只会顾及完成自己职责范围内的工作，而忘记了所有流程的最终导向。 2、关注职责和权限的下放： 流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得"失去了权力"，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。 3、从对人负责到对事负责： 流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。 4、关注灵活与规范的平衡： 首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。其次，应使流程具有一定的"弹性"，而不死板。因为在流程运行中，如果教条地按照统一规范的流程来走，很难适应各种各样情况的变化，这就需要流程具有一定的灵活性，而灵活性的依据是公司的核心价值观和以客户为中心、以市场为导向的原则。 5、关注信息的集成与共享： 信息沟通不足、信息孤岛和信息不对称是流程运行效率低下的重要原因，随着信息技术的发展，建立集成与共享的信息系统，实现流程的信息化在流程优化中扮演着越来越重要的角色。 6、明确流程的责任人： 在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。 作为补充，下面是我对流程的一些粗浅理解，请各位批评指正： 1、流程的定义 ISO9000标准提出了八项管理原则，其中之一是"过程方法"，并在标准中指出："为使组织有效运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动可视为过程。通常，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。" 我认为，上文中的"过程"，与我们所说的"流程"是同一个概念，其英语原文都是PROCESS。所以，流程的定义就是：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动。根据这一定义，流程可以用如下图形表示： 根据流程的定义，我们在分析流程并对流程进行优化的时候，要关注流程的五个要素：输入、输出、活动、资源与管理。 2、流程优化要为企业引入新思路和新方法 尽管对于流程有上述的精确定义，但我觉得，说白了流程就是"做事的方法"。流程优化就是优化人们做事的方法。 由于人们在客观上存在个体差异（知识、技能、体质、心理与行为特点各不相同），在把"输入"转化为"输出"的过程中，人们各有各的"活动"方法，在缺乏管理控制，资源得不到稳定有效保障的情况下，流程更会显得杂乱无章。因此，流程的有效性受制于"人"的因素，优化流程既要关注于对"活动"本身的优化，也要关注于对"人"的优化，即：优化"人"的素质，改变其思考和行为方式，从而优化其"活动"，使得流程的效率和效果得到改善。 这对我们从事企业管理咨询的管理顾问提出了一个较高的要求，即在流程优化的过程中，管理顾问必须要有能力为企业引入新思路和新方法。