企业是靠产品的品牌来支撑成长的，我们不能光做企业的品牌而没有产品品牌，因为国内的企业大多都会做企业的品牌，而不愿意费劲地把产品品牌塑造出来，让消费者感知并喜欢这个产品品牌。
企业要持续成长，在市场上生存，以求得未来的回报，这就需要产品的成长，因为，只有产品的生存才能维持企业的持续成长。
我引用科特勒的话，“只有有远见的公司领导才愿意做出产品品牌建设的尝试，中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，现在也必须由有远见的领导者来构建令人振奋的产品品牌，这是中国企业领导者在营销领域面临的下一个任务；这个任务完成之时，就是中国企业超越国外竞争者，获取属于自己的市场超额利润之日。”
这句话能对我们现在面临危机的企业、未来的企业有所启发吗？
德国前总理施密特也曾指出：“品牌是中国在下一个文化革命当中取得成功的唯一之道，它将征服世界，将成为中国的销售机器；这场21世纪的革命，会对世界次序产生巨大的影响。”
我们看到了，不管是政界要人，还是营销专家，对中国的产品品牌问题都是一针见血。现在国内的很多企业，已经从产品营销转向了品牌营销，从理性的概念转向了感性的概念。因此，消费者买我们的产品，是因为产品给他们带来了利益，这种利益是理性接受的。但是，我们希望卖给他们的是品牌，希望他们感性接受的程度更多些。
我知道有一家做教育型产品的企业，只用了三四年的时间，就占据某省IT培训市场50%的市场份额，它现在遇到一个非常现实的问题，就是如何构建企业品牌和如何处理各个项目品牌的关系问题。我具体了解了它的情况，发现它因为历史原因只是推广了三个项目的产品品牌，却没有让公司的品牌浮出水面。现在，该公司内部形成了两种截然不同的观点，一种认为应该像宝洁公司那样在所有的项目上面加入公司品牌，一起推广公司品牌和产品品牌；另一种认为三个产品对应的人群不一样，担心用一个公司品牌去做日后会伤及其他品牌。
其实，这个问题是很多企业领导人都会遇到的，也是国内企业普遍处理不好的一对矛盾。
通常这样讲，只有产品品牌好，才可能有企业品牌好。但是，如果我们的产品在成长期，或者说市场规模在扩大阶段，我们就应该用最畅销的一个产品品牌，也就是最个性化的产品品牌去占领市场，然后再去推动企业品牌成长。
因为，我们是在产品的成长阶段就做了细分，而做细分最恰当的时期应该是在成熟阶段。
就比如上面的例子，既然它已经占了该省50%的市场份额，就应该继续往外扩充才对；当往外扩充同样能达到50%的时候，再发展任何一个小的品牌都非常容易。
但是，当我们没有达到一定规模就去发展小品牌的时候，就会遇到大家经常担心的问题：小的品牌会伤及别的品牌。
为什么会伤及别的品牌呢？
因为做细分，如果三个品牌不是针对一个群体还好，如果是一个群体，伤害程度是最大的，因为它们都属于同一个目标人群，这些人群就会有选择这个还是那个的问题，彼此之间会有争夺。如果我们要同时占领一个目标市场的话，那么就要把它先占领了然后再去做别的，这样品牌才能慢慢树立。