董事会如何选拔CEO的感悟

我在《每日商报》看到“如何选拔和替换CEO？”这篇文章感触极深，尽管没有去听梁能教授的讲座。但是其中的部分观点，我在六年前就通过一些美国书籍了解并感悟到！现在我综合一下供大家来探讨。
董事会如何有效地实现下一任首席执行官的选拔？董事会如何在更换CEO时顺利把企业管理权转交？这是每个现代企业必须解决的挑战，每家企业的方法都不一样，因此有的成功了，有的从此走向了衰落。但是有一些是共性的。
选拔CEO要从战略开始：从欧美大公司实践的情况来看，CEO非自愿离职（“炒鱿鱼”）的比较多，这一比例2001年时平均为25％，而2002年上升为39％。最近一些被认为是非常出色的专家也有不少被解职。CEO平均在位时间总体上也呈缩短趋势，1995年是9.4年，而2001年缩短为6.5年。那么，一个CEO要离职了，又该如何选拔一个人来替换这个岗位？“首先要有一个战略计划，然后对现在的CEO做一个评估，评估整个的人力资源。不过，不管是招来‘空降兵’，还是通过内部筛选，最后都要有一个过渡计划。”

从道理看非常简单，但是看看实践，几乎大多数企业第一步都是做错的，很少有企业做CEO评估的时候，会从企业战略发展开始，大部分是从人才开始。“比如一个企业要交班了，现在有两个副总裁，哪个更合适，一般企业考虑的往往是人。而实际上应该从战略开始，而不是从个人开始，从人开始是错误的出发点。”很少有董事会在聘总裁的时候有非常明确的绩效评估。

在我国，很多国有大企业的总裁都不清楚国资委是怎么考核他们的，大多数的企业也没有一个总裁继任的评估计划。另外筛选的过程也比较简单，两个人比较一下，董事会讨论一下，上级单位征求一下意见，都是小范围，内部操作，没有严格的、正规的全面评估。”我国的民营企业也是如此，基本上是一个人说了算，这都非常危险。
董事会要近距离了解高层团队：全美董事会联合会专门组成的专家研究会，曾研究过一个总裁出现问题怎么办的课题。诸如出现高素质人才流失、持续低业绩；可以预防但未预防的个人或健康危机；因为缺乏人选，总裁推迟退休；更替计划以退休年龄而不是以业绩为基础等等危险信号。但其中，他们认为摆在第一位的更替预警信号，是在位的CEO有没有培养下一任接班人的措施。

一个在位的CEO如果真想把企业做成百年老店，真要把企业做好，最关键的就是培养企业接班人。“没有培养出接班人，不管是出于忽略，还是出于政治考虑，对企业都是不利的。董事会如果看到这样的信号，就要考虑是不是总裁有问题。”

另外董事会要通过各种方式来了解高层团队，让董事有一个直接的、近距离的了解团队的机会，而不是光听报告。如董事会聚餐，高尔夫球等活动。