卡尼曼损失厌恶效应在薪酬设计中的运用(1)

黄德华

(销售薪酬的设计一直是很多销售总监最为头疼的事情，也是最能体现销售总监管理水平的领域。在笔者遇到的企业中，销售薪酬设计导致的曲棍球棒现象非常严重，结果导致销售量增加的幅度比不上销售薪酬增加的幅度。很多老板发现了销售员通过压货或延迟订单来拿奖金，就采取扣除部分奖金的方法。表面上似乎解决了问题，但是销售士气就是提不上去。

黄德华研究了原来雇主的奖金条例，发现其在1996年-2001年的奖金条例中，没有“扣除奖金”的字眼。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%，但没有达到100%，而且对比去年同期成绩未超过105%，没有奖金。”其他的都是正面表述，如团队奖、速度奖、产品平衡奖，只要达到条件就有。

结果整个销售队伍都是一种积极快乐，幸福信任的气氛。在2002年-2007年的奖励条例中，出现“扣罚“字眼，如退货罚款（当季度结清）：凡过期退货，不论原因，每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年，KST产品都采取KST没有达到计划的XX%,就实行扣除奖金的做法，如未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2005年，PRA未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2006年，任何品种低于季度计划的70%，扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后，整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样，黄德华向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例，不要采取扣罚法。当时高管团队说，扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是奖金采取扣罚的两个产品到了2007年依然没有做好，完成销售目标均在70%以下，销售队伍对这些产品越来越没有信心。销售队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。而且一谈到这些产品，销售队伍的表情就痛苦。

通过学习行为经济学家卡尼曼的理论，黄德华终于明白了“扣除”（或扣罚）让销售士气下滑的真正原因。如果老板给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被老板降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候员工只剩下对老板的“仇视”。因为人类伙伴丢掉100元钱所带来的不愉快感受要比捡到100元钱所带来的愉悦感受强烈得多。那么损失的东西值多少钱?2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授卡尼曼通过心理学研究断言，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。他们认为，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。（未完，黄德华发表在全球品牌网）