MTP中层管理技能提升

背景：

企业人员分为高层管理者，中层管理者和基层员工。高层管理者负责企业发展方向和战略制定，基层员工负责具体操作执行，中层管理者负责承上启下，衔接战略和执行，保证企业战略的实现。中层管理者对企业至关重要。

在很多企业，中层管理者没有很好起到承上启下的桥梁作用。导致战略和执行脱节，高层想要的和员工执行的结果差距很大。部分原因在于：

l 向上，中层没有或不能从高层角度，从经营角度，从系统思维角度理解公司的战略意图；

l 向下，没有把公司意图拆解为员工可以理解的，可以执行的，可以操作的行为规则和任务动作，而且必要的时候还要能沉下去解决员工没有能力解决的疑难杂症；从队伍建设角度，在凝聚团队力量，增强团队战斗力，激励人心方面也容易缺乏必要的意识和方法。

l 平行跨部门之间缺乏大局协调意识，没有主动配合和有技巧地协调推动需要各方配合的项目的完成。

中层管理者的管理意识和技能的改善和提高，将极大地增强企业的组织内功及在市场竞争力。

课程目标和收益：

1. 提升如何站在公司和大局层面考虑经营管理问题的意识

2. 理解和掌握业绩管理的方法工具：BSC，BMC，OKR，WBS，KPI

3. 理解和掌握对上管理的原则和方法

4. 掌握跨部门协调的工作推动方法和沟通技巧

5. 理解和掌握高效分析解决问题的方法

6. 理解和掌握制定流程制度的方法和原则

7. 理解和掌握中层带团队和团队建设的思路和方法

8. 理解激励机制设计的逻辑，掌握基本方法。

课程大纲：

第一讲 目标管理与绩效考核

1. 理解公司战略意图

² 练习：用平衡积分卡理解公司发展战略。

² 练习：用BMC(Business Model Canvas)理解公司商业模式。

2. 分解经营管理目标

² 练习：用OKR分解目标的方法。

² 练习：用WBS分解任务的方法。

3. 绩效考核

² 设计KPI的思路要点。

² 绩效考核和面谈的注意事项。

4. 市场经营意识

² 用利润=收入-成本理解公司的经营。

² 练习：如何了解你部门的成本吗？

² 思考：如何开源节流？

第二讲 对上管理

1. 对上沟通和关系中的常见误区

² 不信服，不理解，不尊重，不主动

2. 对上沟通和关系中的正确认知

² 多看优势优点

² 上司不是圣人

² 你比上司更需要对方

3. 建立上司信任的三个方面

4. 如何建立在上司心中的影响力？

5. 如何跟上司建立默契？

² 上司是什么领导风格？

² 上司的价值观和关注点

² 上司的沟通风格和习惯

6. 与上司有效沟通

² 找到合适的向上汇报模式

² 如何建议和请示？

² 如何对待上司的指示？

² 如何处理与上司的矛盾和冲突？

第三讲   分析解决问题能力

1. 理解问题：如何避免在假问题或手段方法上转圈圈？

² 问题的本质是什么？

² 识别假问题，发现真问题

² 明确解决问题的目标和资源

2. 拆解问题：只有简单的元问题才是可以解决和行动的。

² 建立问题逻辑树

² 将复杂问题分解为元问题

3. 分析问题

² 利用结构化工具：鱼骨图，流程图等的应用

4. 定位问题

² 提出关键假设

² 用事实验证假设

5. 提出方案：分析透彻后的水到渠成。

² 综合分析提出解决方案

² 结构化总结和表达方案

第四讲 推进跨部门协作的艺术

1. 理解跨部门协作沟通中的困难

² 组织问题：基于专业的分工弱化了各职能的整合

² 边界模糊：部门间的职责衔接存在空白或模糊地带

² 流程不清：协作区域存在方法和标准不清或不统一的问题

² 有责无权：需要其他部门配合协作，但推动者无权管理协作者

² 差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通协作摩擦

² 角色误区：推动者不主动，配合者不重视

² 协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识

² 局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢

2. 提高协调组织能力

² 项目小组化：项目是个框，责权利往里装。

² 任务具体化：模糊的责任，难以协调管理。

² 跟进常态化：不要期望协作任务自动完成。

² 向上借力领导：上级是你的资源。

² 积极解决问题：动作比对错重要。

² 迭代与闭环管理：PDCA依然必要。

3. 提高沟通和关系能力

² 人际沟通的必要认知

l 利益与感情：要别人配合你，你必须同时在感性和理性上打动TA。

l 人心与事实：你不是帮他看清真相，而你是说服他跟你合作。

l 心情与事情：情绪比理智来得快，你得先同步后领导。

² 横向沟通：让人感觉良好配合

l 合作共识的沟通句型

l 讨论方案的沟通方法

l 委托办事的表达方式

第五讲 中层带团队和团队建设的方法

1. 中层如何带团队？

² 优秀团队的特征

² 团队管理的三层结构。

² 团队管理的四个建设。

² 团队管理的一个关键。

2. 思想建设

² 体验和现场才能触动态度。

² 方法：设计案例分析会和现场会。

² 建立团队沟通机制

3. 作风建设

² 作风就是战斗力

² 如何抓出过硬的作风

l 工作行为规则，借假修真的工具。

l 抓好关键少数人的作风。

4. 能力建设

² 团队能力是可复杂的战斗力。

² 理解经验流程化

² 研讨：有效的工作复盘怎么做？

² 讨论：如何建设AAR文化？

5. 士气建设

² 练习：增强凝聚力的三个做法

² 讨论：如何开展比学赶帮超？

第六讲 建立规则和优化流程的能力

1. 流程制度管理的意义

² 能力复制

² 解决争议

2. 理解企业在流程制度方面的问题

² 制度缺失或形同虚设

² 流程制度僵化不合理

² 流程制度的盲区和漏洞

² 流程制度缺乏可操作性

² 流程制度的繁杂低效

3. 流程制度管理的步骤和方法

² 提出问题和目标

² 明确责任和牵头人

² 起草讨论

² 宣传共识

² 试行管理

² 奖励执行

² 修正发布

² 执行内化

² 检讨更新

4. 制定流程制度的原则

² 制定阶段：合理性》权威性

² 执行阶段：权威性》合理性

5. 练习研讨

² 研讨：企业的主流程是否端到端无缝衔接？

² 练习：针对实际问题，如何建立横向互管协作流程规则？

第七讲 激励机制的设计

1. 理解人的需要和行为动机

² 马斯洛理论

² 人的理性和感性特征

2. 基于结果的激励机制

² 调动人就要设计激励相容的机制。

² 案例分析：发现人的压倒性策略。

² 设计逻辑：将为组织目标积极努力变成员工的压倒性策略。

² 从案例学习如何设计激励机制

l 7人分粥

l 卖房业主和中介的提成约定

l 对大厨的奖惩规则

l 柜台合伙人

l 鸡尾酒薪酬制

² 练习：设计改进你部门的激励机制

3. 基于行为的激励机制

² 游戏是如何影响人的行为？

² 理解PBL的原则方法：目标，规则，自愿，反馈

² 选择关键目标，关键行为的注意事项

² 设计行为积分记点的注意事项

² 奖励反馈的注意事项

² 避免PBL操作陷阱。

² 练习：设计你部门的游戏化规则方案（初步）。

（注：提纲为参考内容，内训可定制调整）