培训结束后，经常有销售人员问我：哪些客户适合我们的产品？我们的产品又适用于哪些客户？其实，这个匹配过程在机械设备行业还是相当容易。因为机械行业的产品与客户刚好都可以分为四大类，而这四大类又刚好一一对应，相互适合！

　  诸强华认为，在当今中国的设备制造业，市场上的制造商与产品大体上可以分为四大类型。
　　一、高端产品
　　主要是一些顶级供应商，产品质量好，可靠性高，设计上有很多独特性；产品改进很快，往往三五个月后就有新的改进，服务理念先进,卖点多多。当然，他们的产品缺点也是有的。一是价格最高，一般相当于市场上中档产品的2—3.5倍；其二，他们往往会把在国外的产品原封不动的搬到中国，有些功能不适合中国，而有些中国所需要的功能最终没能开发出来。比如，早些年国外的柴油机往往在中国不好用，因为国内的柴油质量很差，要想在中国用的好，必须装两级柴油滤清器，需知国外的柴油机一般都只有一个细滤器。就因为少了粗滤器这么小小一个百把块的东西，就弄得进口柴油机老是卡喷油嘴，动不动就出点故障。再比如，2003年scania柴油机中国客户用的一蹋糊涂，加拉缸这种几乎不可能出现的毛病都频频出现，我的一个朋友请我帮他查查原因，用的着查吗？Scania是标准的欧洲产品，超载能力只有10%，最多只可以持续1小时；而中国人用柴油机都是动不动连续超载几天的，折腾不死它！其三，他们的销售一般都依靠代理商。中国目前代理商水平的参差不齐在很大程度上浪费和过滤掉了他们产品的优势，刚才说的柴油机超载就与代理商没有说清柴油机的使用条件有很大关系，反正保修期内机子坏了由厂家负责，代理商先把钱赚了再说。其四，产品上使用的零配件往往国内市场上买不到，而从国外运一个配件过来一般需要28天，这严重影响了他们的服务质量。其五，服务人员的水平往往比较低。一般来说，这些外企的服务往往依靠代理商，而中国目前多数代理商都比较短视，不肯在服务人员培训上做大量投入；而且这些大型外企的核心技术人员往往都是老外，本身在培训中国技术人员时就沟通困难，最终导致他们的服务质量非常低。另外，老外们往往不肯把重要技术泄露给中国人也是他们服务质量低的原因之一。
　　二、中高端产品
　　主要是国内的行业领头羊，他们的产品在初期，都是从模仿国外的产品起家；经过多年发展，慢慢针对中国市场和自己的生产能力做了适应性的改进，一些中国客户不需要的性能被去除，一些国内制造工艺做不到的东西改用低端的方法生产（往往会带来产品可靠性的下降），又增加了中国市场特有的性能。由于缺乏知识产权的保护，一家改进很快大家都会根着学，最终导致大多数这类企业产品都差不多，同质化严重。到后来产品改进越来越少越来越慢（虽说他们嘴上总是在说创新）。但不改进有不改进的好处，由于长期生产同一种产品，生产线稳定，产品可靠性相当高，由于市场份额大，形成了规模，进一步降低了成本；而且他们往往在全国拥有强大密集的服务网络，这大大弥补了他们产品可靠性的不足，拥有强大的竞争优势；近年来发展迅速，市场份额增长迅速，是目前市场上最活跃的品类。特别是这两年，部分企业开始加大研发投入，产品与国际潮流开始接轨。像华为、三一重工、中联重科这些优质企业更是早在十几年前就已开始重视研发了。

三、中端产品
　　主要是一些国内全国市场的二类品牌与地方性品牌,他们的产品一般是从模仿国内领头羊起家,相当一部分企业都挖了国内领头羊的技术人员。与中高端产品相比，由于品牌不及，产品性能与可靠性都有差距，只好打价格战，一般他们的价格会比中高端产品低10%－30%。但在没有规模优势的情况下怎么样降价格呢？主要方法有三：一是降低利润率，所谓薄利多销售。二是降低配置，中高端产品的核心部件和重要部件都会选用国际二流配件供应商或者国内一流供应商，而中端企业则往往选用国内二流配件供应商。三是去掉一些高成本的高端性能。通过这三种方式把成本降了下来，但这是以牺牲性能与可靠性为代价的。因此，性价比是不及中高端产品的。但国内有太多对价格十分敏感的客户，所以他们也有他们的生存空间。
　　四、低端产品
　　他们往往是三五个人凑点钱办的小企业，生产的产品就不仅仅是降低配置这么简单了，很多地方都会偷工减料，各种功能能减则减；其特点就像地沟油一样便宜，这产品用不了多久，使用寿命相当有限。不过没什么，反正购买者也没打算用多久。

　  谈到在这里，诸强华认为，与以上四种产品相对应的，国内的客户也可以分为四种：
　　一、高端客户
　　主要是国内的特大企业(上市公司级)，东部沿海发达地区重点城市的政府机关，以及大中型的外企和合资企业。这些客户追求高可靠性，高性能的品牌产品，追求最先进的产品与功能，小公司的产品无论好坏，他们都不会考虑。

这种企业最难做，原因有以下四点：
　　1. 这种企业内部的关系复杂，公司领导多，权力层级多，帮派多，能对采购产生影响的人也多，不确定因素也多。很多时候你把某个公司的关系做好了，只要合同还没签字，上级集团公司某个大领导一个电话打过来，就把供应商给换了。
　　2. 他们的采购过程很复杂，一般都要进行招标。我们都知道，招标类的销售是最麻烦的了。
　　3. 出去企业安全的考虑，他们不会允许在他们的供应商独大，他们会有意识的给我们引入几个竞争对手，让我们斗争，从而让他们得到更大的利益。
　　4. 他们的采购人员很专业，我们销售员常用的那些伎俩他们往往比我们更清楚。而且他们的拍板人都很重视自己的位子，因而胆子非常小。在销售过程中，我们只要一点小事没做好，让他们觉得不安全，他们就会判我们死刑。而且他们的领导见多识广，味品很大，很难被一点小礼物和几顿饭打动。
　　尽管难做,但他们仍然是我们最想做的客户。
　　1. 他们的采购量大，而且频繁，拿下一个这样的客户，一个销售员就可以不用再做其它的业务了。
　　2. 他们的付款能力强，除了少数外面光鲜的亏损企业外，他们的钱比较好要。建筑行业除外，这行业是业主欠开发商，开发商欠建筑商，建筑商欠供应商，已经形成了一个债务链。这是社会现象，与企业规模和利润无关。

3． 他们是潮流的风向标（有影响力客户），其它客户往往都爱跟着他们学，拿下他们后，再拿下其它客户就容易的多。比如你跟某客户谈业务，客户就开始怀疑了:你们的产品质量行不行啊?你就会告诉客户，华为和海尔用的全部都是我们公司的产品。瞧见没?都成了卖点了。

二、中高端客户
　　主要是一般地区的政府机关和大中型企业，采购特点是比较注重性价比，注重产品的终身价值，比较注重服务；与高端客户相比，他们不够专业。对供应商的忠诚度不够，付款方面还算有保障，但需要催。
　　三、中端客户
　　主要是贫困地区的政府机关和中小型国有企业以及中型民营企业。他们对产品一般都没什么认识，非常注重价格。在采购中，他们都会设一些性能底限，只要达到基本要求，其它的只要价格合适就行了。但由于他们的产品知识不够，所以他们所设的那些底限和要求往往会有错误。所以销售员只要及早介入，可以轻松的影响他们的采购标准，引导客户采购标准向着有利于我方的方向发展。基本上，这是一些很好做的客户，只是东西卖出后收钱比较难。
　　四、低端客户
　　这是一些小型民企(特别是创业阶段的民企)以及一些亏损的中小型国有企业。
　　他们只注价格?
　　错!一错到底!他注重的是首付。哪怕价格高点，只要能把首付降下来，一样可以把客户拿下。一个比较精彩的案例是三一重工的泵车刚推出市场的时候，就通过降低首付拿下了不少客户。据我所知，大连有一个客户首付了十万块就买到了一台价值二百七十万的泵车。后来为了降低资金风险，发展出了银行按揭购车的政策。这些客户为什么这么注重首付，而不是价格呢？原因很简单有两个，一是中国的中小企业普遍的融资困难，资金紧张，不是不知道高端和中端产品好，也不是不知道这种便宜的破烂货用不了多久，没钱嘛！又有什么办法？先买台便宜的用着再说！二是这些客户的未来有非常大的不确定性，今天不知明日事，买台能用二十年的设备干嘛？谁知道我的公司明天还在不在？

费了半天力气把中国的供应商和客户都分成四个档次，有什么用呢？把自己的产品跟客户的需求匹配。
　　二八原则对销售员来说是非常重要的一个原则，所谓20%的客户创造出了80% 的利润。我们销售员就当把80%的精力都放在20%的客户身上，哪些20%?就是与我们企业相匹配的那一档客户。诸强华认为，基本上中国高端的产品最适合高端客户，中高端产品最适合中高端客户，中端的产品最适合中端客户，低端的产品最适合低客户。我们应该把80%的精力放在与自己产品相匹配的那一端客户身上。

这里绝对不是在说我们只需要寻找与我们直接匹配的那些客户，原因有三：
　1. 前面说过，我们销售员的技巧与服务可以在很大程度上弥补自己公司产品的不足，纵然产品不是很适合，只要没有重大缺陷，客户是愿意买自己朋友的产品的。
  2. 我们自己的产品和客户都处在一个动态的发展过程之中，我们公司现在处在中端，但你绝对不能说就永远停在中端；发展的好，可以在几年内发展成为中高端甚至高端，发展的的不好也可能退到低端。及早建立人脉有利于自己在企业中的发展。同样，客户也会因为政策和自己的经营情况从中端升到中高端，又或者退到低端。也就是说，一些现在不适合你的客户将来可能由于你自己企业和客户的升降级而变成适合你的客户。
　　3. 拜访客户不仅仅是为了做成业务，而且也是一个通过接触客户向客户学习，了解市场的过程。通过接触高端客户可以了解客户行业的发展方向，通过接触低端客户可以了解这个行业里的潜流。
　　4. 对于销售员来说。做销售其实是一个为自己和公司建立与发展人脉的过程。诸强华认为，一个好的销售员，其业务来源应符合4321法则，即：40%的业务来自老客户的重复购买，30%的业务来自客户的介绍和推荐，20%来自己的朋友圈子，10%来自自己重新开发。在客户的行业中多交几个朋友永远不是坏事，因为同一行业的客户间的关系永远比我们想象中更要紧密，他们之间的距离永远比我们想象中更短。比如我自己人在上海，广州有一家建筑机械企业在欧洲上市了，我会不知道吗？不仅在他们上市前就知道，他们老板是谁，老总是谁我都知道。身处这个圈子中，你就会有很多别人所不可能有的人脉与信息来源；不在这个圈子中，有些东西你永远得不到。

确定自己的产品与客户在市场上的位置之后,就确定了自己的销售策略。诸强华建议，把自己80%的精力都放在与自己相匹配的那一档客户身上，把20%的精力放在上一端和下一端的客户，至于与自己隔了一端的客户，了解一下即可，千万不能做，这是销售的大忌。

案例：
　　2002到2003年日立挖掘机在河南市场就为这种行为付出了惨重的代价。当时日立在行业中居于中高端的位置(高端是卡特彼勒)。而河南的个体客户则具有明显的低端客户特征，行业的其它高端与中高端公司一直都对这些客户避而远之；而日立挖掘机的代理商兴高彩的开发了这一客户群体，以低首付提机的方式打进市场，这一方式刚好满足了客户最大的需求。效果显著，那一年日产挖掘机在河南省的市场份额一路飘红。在那段时间里，他们是很开心的。但到了回款的时候，他们才发现跳进了自己给自己挖了个坑。没有几个客户付余款，有人赖帐硬抗着不还，有的逃掉，还有人一付死猪不怕开水烫的模样，要钱没有要命一条，大不了你把机子拉走！大量的应收帐款变成了呆帐坏帐。贫贱夫妻百事哀，在这么大的呆帐坏帐的处理上，日立与代理商之间也出现了问题，后来的结果有点惨。事实上，即使我这种行业内的资深人士也确定不了日立公司在这一事件中到底损失了多少，版本太多，不知道信哪个好，反正是五千万到两个亿之间。

还有前面说的那个在大连十万块钱提了一台泵车的例子，当时的三一重工还处于中高端（特例也是有的，我们必须活学活用），可他们偏偏要做一个低端客户。当客户还不了款之后，闹出了无数纠纷，把三一折腾了个半死。反正三一和那个销售员做这个客户是亏损了的。因为人性是有趣的，当客户没有能力还款的时候，他们首先想到的不是想办法还钱；而是到处找三一的麻烦，说三一的坏话，为自己不还钱这一不合理的事件找一个合理的理由，损失一点钱事小，那些坏话在辽宁省市场给三一重工造成的口碑损失也绝对不是三两台泵车的事。而那个销售员呢？被这事折腾的焦头烂额，如果他把给这台泵车擦屁股的时间用在做业务上，我相信他不仅仅是多做三两台的业务，这里还没有计算他在公司内部的形象损失。我曾经说过，在很大程度上，一个销售处理好公司内部的关系比处理好客户关系更重要。这里再插一个很重要的题外话：在人性丑恶面这个问题上，一个销售员不应该因此而愤世忌俗，要有一个正确的心态，这就是人生，牢骚愤怒都于事无补。对于这些事情，我们销售员应该事前预测到它，做好防范工作；事中控制他，引导它有利于自己的方向发展；事后及时处理，防止事态扩大。三一在大连的这件事，如果是由我处理，根本不会是那么一个结果。第一，事前我就不会做这个客户，如果已经做了，我会加很多限制条款，提高这个客户的首付比例。就算是真的让这个客户十万块提了车才发现他还不了款，我也会先尽力去把他稳住，哪怕是一下子就把车子拉走，也好过让他整天闹事，到处败坏三一的名誉。不是我多高明，态度决定了一切！
　　反过来说，高端客户对产品可靠性的要求是中端产品满足不了的。
　　怎么回事,不就是有几个闲钱吗?还对可靠性挑剔起来了?
　　不是的，高端客户不是因为资金充足才选择高可靠性的。钱这东西，往往是多多益善，没有人嫌多的。大企业他们的运营往往都是一个系统化的工程，一环一环的非常紧凑，与小企业有很大的不同。

　　一个五十人的小企业，今天一个关键设备坏了，充其量也就影响几十个人；实在不行，大不了大家休息，停产几天，厂长在车间里大叫一嗓子，大家就回家了等设备修好了，哪怕一个一个的打电话把人叫回来，也就半天功夫。这工厂说停就停说开就开，启动起来容易的很。
　　有对于一个万人企业来说，事情可就大了，一个设备停了会影响到几个层次上千人。而且他们是一个紧密衔接的整体，再起动起来需要各方面的配合，那可就不是那么容易事的了。　　此外，还有一个简单的数学题，一个企业里的所有的高设备同时不出故障的机会是每台设备可靠性的相乘而非相加。
　　那么对于一个只有两台设备的小厂来说，买两台可靠性为90%的设备与可靠性为95%的设备是相差不大的。两台可靠性为90%的设备同时不出故障的可能性为90%*90%=81%；而两台可靠性为95%的设备同时不出故障的可能性为95%*95%=90%。前一种是后一种的90%，相关不大吧？但等到一个厂有10台设备的时候，前一种的可靠性就成了90%的十次方，0.9*09.*0.9*0.9*0.9*0.9*09.*0.9*0.9*0.9=35%；而换成可靠性为95%的呢？95%的10次方是53%。前一种只是后一种的66%了。而上升到20台，前一种只是后一种的43%，到40台前一种只是后一种的19%……
　　这是六西格玛中提到一种理念，简单来说，当一个企业或一种产品成为一个由千百个因素影响的复杂的系统时，每提高或降低万分之几的可靠性都会产生巨大的利益或损失。有兴趣的人可以看了一点关于这方面的书。
　　但我们销售员应该知道，对于一个大企业，每个部门和部件在99%的前提下每提高一点微小的可靠性，都会让一个企业发生根本性的改变。我把这方面稍稍多讲一点，是希望那些在大品牌企业中做销售的人学一点这方面的东西，这是你们的卖点，通过这方面的东西你们可以让客户接受用你们用高价格提供的高可靠性产品。因为采购价格而带来的成本增长是直线上升的，而可靠性提高带来的收益是几何增长的。在一起配合的设备越多，其几何增长特性越明显。

由于很清楚提高可靠性对自己的重要性，一般的大企业在选择重要供应商都有严格的要求，比如说企业规模、成功的案例、必要时还要参观生产线，这一系列的手段已经把不合要求的供应商给筛除了。
　　就算是有哪个销售员通过各种手段以低端产品拿下了高端客户，但后果也不会好看。等到你的产品老是出现质量问题，又没有足够的服务支持的时候，客户使用者的意见从下级反映到上级，再从上级打到采购部门的时候，你就要享受你自己带来的苦果了。因为这种客户都是强势而又专业的客户，他们在采购合同里早就清清楚楚的写明了质量要求，以及达不到质量要求时的处理方法。不写又如何？他们是在当地有巨大影响力的客户，他们的不满可以轻轻松松的让你在这个市场变成隐形人，更不要说还合同法与消费者协会了。随便哪一种手段都可以把你打压死，赔款退机等要求会把你闹的焦头烂额。这时候你再去找客户支持你拿下订单的关键人物，他们早不知道躲到哪里去了。
　　之所以要如此强调这一点，是因为我见过太多的销售员向我讲理由，“我没办法，是上司让我进攻这一客户群体的”。而当出了事之后你回头找上级的时候，一部分不厚道的上司会把事情往你身上推，找理由还不容易？

“我让他24小时跟在机子上，他就是不听，看看出事了吧？”
　　“我三令五申让他要重点搞好客户使用部门的关系，他就是不听，可惜我自己太忙了！唉，我错了，我再忙也应该抽时间跑几次客户，我明知道这个销售员做事是靠不住的……”
　　就算你遇到一个肯负责任的上司又如何？无非多拖一个人下水，他先倒下，你再倒下。这世界不是说你把事情推到别人身上自己就能脱身的。整个业务都是你做的，你能躲到哪里去？正如前面说的那种上司，你的下属在你眼皮底下出了事，你开脱的了吗？
　　可中国尽多这种掩耳盗铃之事，但愿下一个不是你。