流程和企业成熟度模型（PEMM）

为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。迈克尔•哈默的PEMM模型这种新工具能为企业解决这个问题提供指导。

业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整理一番，这必然会促进绩效的大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。

迈克尔•哈默经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。

这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。

PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。

该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。

流程和企业成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)简介：

企业需要确保其业务流程日趋成熟——换句话说，它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”。

五个流程能动因素(process enabler)：

设计(design)：详尽地规定流程的执行过程。

执行者(performer)：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。

负责人(owner)：对流程及其结果负责的高管。

基础设施(infrastructure)：支持流程的信息和管理系统。

衡量指标(metrics)：企业用来跟踪流程绩效的指标。

四种企业能力(enterprisewidecapabilities)：

领导力(leadership)：支持流程建立的高管。

文化(culture)：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观。

专业技能(expertise)：流程再造的技能和方法。

治理(governance)：管理复杂项目和变革计划的机制。

企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。

迈克尔·哈默建立的这个框架，目的是帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。经过研究发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(“流程和企业成熟度模型”)。其中一组指标适用于单个流程。我们称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程的长期运行效果。这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；是否任命高管为流程负责人；监督流程的实施和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程；员工十分重视客户，团队合作和个人责任；企业优先招募流程再造能手；企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。

能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2006年，迈克尔·哈默确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型”(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。

在迈克尔·哈默看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有具体明确的“设计”(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须有一个“负责人”(owner)，一位有责任，有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”(infrastructure)，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的“指标”(metrics)，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。

这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。

迈克尔·哈默把流程能动因素的强度分为P-1，P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增(参见副栏“评估流程成熟度”)。拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。

能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。

业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。

你的企业是否为建立高绩效流程做好了准备?

要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是具备或培养四个方面的组织能力：领导力(leadership)、文化(culture)、专业技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造需要进行大范围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。如果没有企业高层的支持，流程再造就可能前功尽弃。其二，企业的组织文化必须重视客户，团队合作，个人责任和变革意愿只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。因此，执行跨部门业务流程的人必须拥有上述价值观。其三，企业必须有一些人员具备流程再造的技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。

只有整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。如果企业能力欠缺，那么，即使企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会持久。因此，组织的企业能力必须达到基本级别，才能启动的进展，就必须达到更高的能力级别。同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：E-1，E-2．E-3和E-4。

企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流程绩效。

“评估企业成熟度”列出了企业成熟度的四个级别，并将四种企业能力分解成13个组成要素(组成要素的数量与流程能动因素的要素数量相同，这纯属巧合)。高管们评估企业成热度的方式，同评估流程能动因素差不多，也是看表述的情况对组织来说是大致正确、勉强正确，还是不太正确。

PEMM框架的应用

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，可以帮助企业评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。该模型涵盖广泛，流程变革之复杂也可从中略见一斑。同时，成熟度有级别之分，说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就，企业规划只需循序渐进。再则，这种成熟度逐级递增的结构也表明，只要一步步地努力，组织就一定能够成为一个流程型企业。有了这种认识，人们也可以减轻焦虑，消除困惑了。

PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡内基梅隆大学(CarnegieMellon)构建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。该框架适用于软件开发和购置等流程，对具体流程的最佳实践进行了界定，并根据组织内已执行的最佳实践数量来评估该组织的成熟度。而PEMM则不同，它适用于任何行业内的企业，而且不对特定流程的具体细节进行界定．它指出，无论是哪个企业中的哪个环节，若要设计和部署高绩效流程，应该实现哪些指标。由于企业可以将PEMM应用于所有流程，因而整个组织就有了一套标准的评估方法，有助于方便地分享经验，快速地比较结果。此外，每个组织都可以建立符合自身需要的流程，因为PEMM并不要求流程设计必须包含某些特定功能。

PEMM也很容易管理。只要稍加介绍，不懂流程的人员也能够建立和解读这两方面的指标。由于该模型简单易懂，人们可以自行应用，无须依靠专家或顾问。员工因此也更愿意相信评估结果，并根据结果采取行动。与此同时，该模型使用的是可检验的表述，而不仅是提供主观意见，因此具有客观性，有助于人们避免情绪化和不必要的争辩。让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他们进行参与，他们越是深入参与流程，对变革的投入就越高。所以说，参与PEMM评估好比是在对员工进行培训，但又避免了培训的正式性以及一些敏感问题．再则，这是一个结构化的模型，以公司自身的经验为基础，使用者可以直观地判断陈述的准确性，因而使上至高管下至一线员工的各级人员都更乐于接受基于流程的变革。借助PEMM框架，人们可以直接通过实践，而不仅仅是旁观的方式，来了解流程以及以流程为中心的组织。

许多企业已经在流程变革项目的不同阶段，以多种方式应用了PEMM框架。在开始重新设计业务流程，或力求提升级别时，先进行成熟度分析是非常关键的。。

有了PEMM框架并不意味着公司就能轻松走完流程变革之路。高管们必须克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有利于流程发展的环境。事实上，PEMM分析的结果常常令组织大感意外，因为它们的自我感觉总是优于分析结果。然而，知道自己所处的位置，再配备一张指路的地图，总比在黑暗中跌跌擅撞要强得多。生活如此，流程变革亦如此。