九型人格---一号完美型人的领导力风格
道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。
——第一类型的孔子谈论第一类型领导力的高明面与卑劣面
第一类型是强硬正直的领袖，他在一开始便预知结果，他心中对“正确”的结局，以及达成目标的原理原则非常清晰。他的领导方式是以强制的手腕与属下分享心中的想法：他必须告诉你他的想法是什么，而你必须对这个想法有所回应。
第一类型非常乐意去更正他人，批评比赞美更容易从他的口中滑出，但他宁可每个人都跟他一样，明白正确的事物是什么，这可能意味着他会引领你到一个你可能都没听过的道德标准上，他在着手评判表现或其他评估架构时，从不怯懦。
第一类型借由不厌其烦地解说计划、系统及程序来领导，任何一个系统，不管是财务、人力资源或技术等，都有其正确的经营方法。第一类型会命令或指挥属下，他要每个人按规矩来，当有人误入歧途，他会将这个人赶回队伍中。欧洲财务服务联合企业“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯•里本斯称他的管理风格为“应用正统的压力”。
第一类型的领导者，倾向于设立清楚的疆界，他们明确地建立任务、责任和报告的主从关系，借此来表明界限，他们清楚谁该做什么事，而谁该向谁报告（相较于第七类型的领导风格，在职务上的界定及报告主从关系，就相互重叠且经常改变）。这种领导风格，往往会对属下以及应该执行的任务施以强硬而富指导性的控制。对第一类型的领导者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任务无法完美达成。第一类型的领导者知道，在他们关切的范围内，几乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。
第一类型会正确详尽地提供共事者所需的指示，而他们也喜欢接到相同的信息。纽约州水牛城某律师事务所派遣一位年轻的新手到纽约市进行联邦诉讼，临行前，一名资深律师向这名即将出远门的哈佛法律系校友口授了冗长而详尽的备忘录，包括如何在肯尼迪机场外叫出租车，进入福里区的法庭后往哪转弯，以及哪里有传真机可传送档案文件回公司等等的一切指导。
当工作小组向第一类型上司报告时，表面上通常会平顺地进行。例如，在约翰强烈的影响力下，他局里的工作组员配合十分紧密，约翰骄傲地说：“我们团队的规章制度非常严谨与清晰。”
也许是制度太清晰了，约翰向我抱怨他的工作组员只能做可以胜任的工作，而拒绝异常的任务；组员都非常热诚，但并不能满足约翰所要求的工作狂热，团队中虽不乏有潜力的优秀人才，但没有一个人能被造就成闪耀之星，许多组员更表明不愿出名。在九型人格的第一类型团体里，没有人想犯大错误。神似第一类型的日本人有则谚语：“叶子长太高的草会被割掉。”这是对其最好的诠释。
约翰几乎恍然大悟地对我说：“在我这里，要找个人发表一番意见，就像拔牙一样困难！”造就这种后果的部分原因是，第一类型的主管侃侃流出善意的批评，很快就让四周的人住嘴。
最佳的第一类型主管会建立普遍可行的道德气氛，可能是对产品品质或员工安全方面的关切，或是对公司的社会责任的重视。
第二类型的人格魅力以及他们天生熟悉威望如何运作的特质，吸引着权威人士加入他们那共同受惠的人际网中，第二类型会毫不迟疑地怂恿权威人士加入他们的事业，他们可能是超级推销员，因为他们能看清事实，并优雅地（或无耻地，视需求情况而定）向被选中的恩主丝毫不差地指出从事业中可获得的好处。
在最好的状况下，第二类型可以是“服务领导人”。这个概念是由在AT&T任职很长一段时间的经理罗伯特•格林利夫（RobertGreenleaf）发展出来的，他的灵感来自贺曼•海斯的著作《东方之行》，在海斯的小说中，一群人经历了一段神话般的旅程，“故事的中心人物是里奥，他像个仆人般地跟随整个团队，他处理卑贱的杂务，并以他的精神和歌声支持着大家，可说是出色的角色。里欧消失之前，一切都运作正常，他消失之后，整个团队陷入混乱，旅程也被取消，没有了里奥，他们无法继续。旁白者也是团队中的一员，在多年游荡中他又找到了里奥，而在旁白者加入赞助当年旅程的组织后才发现，在他认知中像个仆人般的里奥，实际上竟是这个组织的地下老板、支配组织的灵魂人物、伟大却谦卑的领袖。”
的确，时下流行的人道管理方式，就建议将金字塔型的组织型态翻转过来，“整个组织架构必须改变。”第二类型的旅馆经理诺曼说：“它必须上下颠倒。”他展示了旅馆的组织图，服务客人的员工被置于最上端，而他自己则立于架构的最底层，正是第二类型聪明的位置，使得诺曼的地位比高高在上的顶层人物更不可或缺，因为位居高位就算离开，也不至于使整个架构崩溃。“我让所有的同仁知道我是为他们工作。”他说。对最高明的第二类型领袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔顶端，当高高在上的主管，是不正常而腐败的。”格林利夫这么写道（第八类型可就不这么想）。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事长德普雷说，领导是“严重地干涉他人的生活。”第二类型的管理者从不害羞于当个积极的干涉主义者，他们会送员工去参加讲习或接受训练，并欣然提供私下的辅导。
对第二类型而言，领导的艺术不在于遵循原则（第一类型的诉诸），也不在于切入结果（第三类型的重点）；对他们而言，真正的成功，该由他们对客户及员工所造成的影响来衡量。迪皮一针见血地说过：“杰出领导人的成果主要显现在他的追随者身上，追随者都发挥潜力了吗？他们在学习吗？有贡献吗？……（因为）发挥他们的潜力比达到我们自己的目标重要多了。”这种哲学肯定吓坏大部分的第三类型。
格林利夫也同样谈到了服务式领导风格，“最棒的测试是：那些受到服务的个人是否更有尊严地成长？他们在受到服务的同时，是否更健康、更聪明、更自由、自己也更想变成奉献者了呢？”对第二类型领导人而言，他们的焦点既不是第五类型所重视的资讯，也不是第七类型所重视的策略性计划，而是人。第二类型会授权他人，使他人忙碌、或启发他人，“新式的领导人将是个倾听者、沟通者以及教育家。一个善于表达感情并启发他人的人，能创造出迫切的气氛，而不是由自己做出所有的决定。”庄卡臣描述他在北欧航空以客为尊的方法，“这些特征会被视为女性化，然而，这种关心他人的特质，对任何一名经理而言都是不可或缺的。”
第二类型的领导风格最适用于当员工已准备离开公司，却稍有迟疑的情况，此刻的第二类型可能以母鸡的姿态出现，对小鸡的离巢提供信心、支持及鼓励，但他们也期待小鸡一五一十地向他们汇报状况，并在归来时表达无尽的谢意。
许多现代管理理论都在引导大家成为第三类型，最近流行的“即时管理”，依照需求精确交运零件及材料，而不囤积于仓库中，以达到节省的效果，这无疑就是在大力赞许类似第三类型的计划与通力合作模式；此外，第三类型天生擅于客观管理，看看彼得•卓克的公式就知道：指定并缩小欲达成的目标，然后仔细核对成果。第三类型经常不断地根据心中的目标进行调整。第三类型是九型人格中最擅于订定清晰目标、分配责任及团结他人的一群，在某庞大的第三类型自动化生产企业中，担任食品服务主管的派崔克说：“我不喜欢从头到尾详加阅读，我也不喜欢我的属下这么做。”
第三类型是社会达尔文主义者，他们相信努力工作者、承担义务者以及成功者才能生存，而他们最喜欢的领导方式便是唯才是用，但独创性就不是他们拿手的伎俩了。虽然他们拥有领导者的气质，但他们会全面接受并彻底精通既有的标准及惯例，这使得第三类型因调和而显得突出。
不是所有的九型人格类型都能像第三类型如此轻易地拥护组织的目标，反抗的第六类型可能挣扎于老板是否足堪信任的疑虑之中，而第四类型则可能藐视建立经济规模或征服市场的诉求。以目标为主的管理方针从未在法国流行，其实是意料中事，第四类型的国家惯于尊崇独特，甚至会拥护怪癖的领袖，但这一类人在美国只会成为知名的企业家、发明家和艺术家，他们鲜少担任公司的部门经理。
即使你认为你那第三类型上司兴高采烈地“跟着计划走”的热诚是多余的，但你仍可与他安然共处，第三类型是擅于适应的功利主义者，就算他不喜欢你，只要你能把公事做好（而且别在团队中游手好闲），他们都能忍受。我曾有个第三类型的客户是某大电脑及电子贩卖店的经理，他无法赞许旗下一名第五类型维修技工的穿着打扮，他问服务经理说：“他表现得好吗？”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”这名驻店经理说：“那么，我们就必须忍受他了！”相较于第一类型的上司，在最糟的状况下，他会下令开除任何一个在个人行为上“有罪”的员工。
但只要有任何征兆显示你不重视工作，你的第三类型上司都可能请你自行负责后果；“会议中有人迟到总是令我烦躁，”食品服务主管派崔克说，“我也是人，我了解交通状况，但我希望员工能尽力；我对工作抱持完全的尊重，而我期待别人也以同样的心情对待。”
典型的第四类型领导者是浪漫、热情而任性的明星，他们有强烈的个人意愿，以自我性格的力量领导；不同于激发他人达到新高点的第七类型，第四类型领导者鼓舞他人达到新的深处——情感与真实的深处，第四类型的权威，跟第五类型一样，来自于他们的知识，而又跟第五类型一样，第四类型领导者主要的力量和最大的弱点都来自相同的特质：不愿意妥协自己的意愿。
“热情在哪里？”第四类型老板会问，“深奥、确切的真相又在何处？”第四类型总是试图寻找事情的真相，一旦找到，他就不达目的誓不罢休，这种特质可能使第四类型领导者成为充满英雄气概的文化革命家，将激进前卫的思想付诸行动，或者变成神经兮兮却倔强的人，横阻在进步的道路上。这全在于你以何种角度看他。他们要求自己热情的真实地被别人充分了解，这样可以激发一些属下表现出最好的一面，却也会让有些人感到挫败。
第四类型老板可能广受赞扬并大有影响力，也可能专制而无法接近，决定性因素在于他的心情。当第四类型的电影制片人布莱恩早晨进办公室时，如果没有热情地对秘书道“早安”，连头都不点一下，他的秘书就会对相关员工报告老板今天的心情，布莱恩自己向我描述了这个戏剧性的情景，他说，“这会给大家一个概念，他们会决定是今天投出他们的球，还是择日再来，全依心情而定。”
在创意中独断专行是第四类型的特点。让别人参与，显示不出其独特性会使第四类型难以接受。我曾与第四类型的珊蒂商量如何制定一个多媒体计划，她劈头便说：“当然，我的作品是不能被修改的。”“在艺术水平上，我必须完全掌控。”
由于第四类型如此努力地追寻一个无懈可击的梦想，有时，他认为较不重要的细节，例如获得利润等，会被完全搁置在一旁。《时尚》杂志著名编辑黛安娜•维兰德推行一种亮面塑料材质的流行风，那可能只存在于她的幻想中，模特儿穿上难以穿上的衣服，在昂贵怪异的场地拍照，她在整个计划中强调这些创意，她不顾预算的后果是被开除了。她的工作交给了第三类型葛瑞斯•米拉贝拉——重视舒适典雅、可让女人穿去上班的服饰。
第五类型像个先进的电脑（有如复杂的硅结构图或电脑芯片），特别擅长对付难以控制又难以预料的环境。
若以为第五类型只是个乏味的人，只专注于内心缜密的思考，那么你就错了，第五类型也喜欢掌控，他们可能野心勃勃，甚至冷漠无情地追求控制权及战利品，想想比尔•盖茨以及那些心不在焉的教授吧！
最高明的第五类型领导者，会让你觉得置身于初学者的团体之中，学习着特殊的知识，而你的职责是指导和琢磨。第五类型坚持计划，但对于达到目标的方法却保持极度的弹性。相反的，第一类型对过程抱持严苛的态度，有时反而使他们忘记目标；第五类型洞察先机，但第一类型却说，“我宁可保持正确，也不想有先见之明。”最高明的第五类型领导者，能巧妙处理许多复杂情况（无论是科技的新知或者顾客的反应），他们在思想及研究的天地里纵横驰骋，身手敏捷自如。
然而，第五类型专注于自己的世界时，他们不喜欢被干扰。豪尔•休斯和休•海夫纳个性上虽然截然不同，却都是主控自我世界的第五类型人物，他们以遥控方式管理他们的王国，两人都甚少与他们的高级主管交谈，他们喜欢采用的沟通媒介是冗长的备忘录，并且十分重视微小的细节。他们在孤立的环境中工作，时间经常在半夜。休斯在受人监护而窗户掩蔽的旅馆套房里，而海夫纳则把自己深锁在花花公子大厦的公寓。他们都严厉地下令在某段时期的几星期内，不管任何理由都不要打扰他们。在海夫纳的全盛期（他的年龄完全表露在外表上），除了回他电话的以外，一律不接任何电话，而休斯则完全不接任何电话，甚至连他太太珍•彼得也得通过总机与他联系。
第五类型的领导者对资讯的掌握能力出众，他们的权威来自他们的专业、知识或技能，以及他们如猫头鹰式的分析能力（猫头鹰注意力集中而且在飞行中计算准确）。追随第五类型领导者的人，是因为第五类型知道他人感兴趣却不愿意深究的事物，不管那事物有多复杂、多深奥、多先进，他们都有兴趣把它钻研透。
有些第五类型领导者会牢牢地掌控着资讯，不到节骨眼上不轻易撒手。正如一名会计师谈到他的老板，“当你需要知道时，他却不告诉你。”尽管他们全心全意注意细节，休斯和海夫纳两人的属下都觉得，在重要的事件上得不到足够的指导。
如果你的上司是第五类型，你可能已经体会到他是个既不干涉他人、也不建立人际关系的管理者，除非你手上握有他要的资讯，或者你能影响他的控制权。负面的第五类型老板甚至觉得做简单的指示都是浪费时间。
人际关系可能会成为第五类型的障碍。丹尼的同事茉莉说，“他叫员工自己去了解工作，做得不好就辞职，他从不与员工分享他心中对成果的期望。有一次我对他说，‘丹尼，也许你该坐下来与这个人谈谈，而不只是百般刁难他。’他说，‘但茉莉，我希望我们默契得如唱同一首歌，那样我就不会修理他了。’我说，‘丹尼，你必须跟他分享你的歌词啊！’”
一般而言，第五类型的管理者不喜欢监视属下。一名补习学校的财务经理苏珊说，“我喜欢让员工独立作业，我鼓励他们自己下决定，就像我自己一样。”那些需要在感情上大量支持的员工，对第五类型老板而言简直就是折磨。因为第五类型以自给自足的个性为傲，他也会这样要求你，他会说：“我一向靠自己的力量做一切事情。你为何不能？”
有些第五类型的管理者对需要大量人际互动的工作会感到棘手。许多第五类型的老板其实很了解员工的心理，但一旦想到要和员工亲近，而且还要表示关怀，便开始感到不安。“我试图表现和善，”东岸某批发商的客户经理说，“但我对聊天或把私人感情问题带进公事真的没有兴趣。”然而最高明的第五类型可能温馨、亲近，而且忠诚，前提是他们知道你不会“侵犯”他们的疆界。
不安环绕着戴皇冠的头颅。
不安环绕着戴皇冠的头颅。
第八类型是天生的暴君，在古希腊，暴君都靠白手起家夺取权力，王位并非继承而来，许多暴君大受拥戴，也有一些盛气凌人。
有些第八类型以火爆脾气及制造报复的恐怖气氛来管理，也有些第八类型是慈善的独裁者，不管方式为何，第八类型宁愿以命令管理，也不愿依赖无用的现行程序。叶利钦当上苏俄总统时，就坚持这种权威，他发布多项命令，意在先发制人地立法及建立政治序制；戴高乐在当上法国总理时，也为自己谋取相同的权力，当然约旦国王胡笙也不例外。
以命令管理不是为了维持效率、也不是为了稳定政局，那些是第三类型所关心的。当局势分崩离析，强势领袖比可亲却模棱两可的领导更受欢迎，以命令管理不但有效，甚至还会受到大家的拥护。而当领导者需要改变命令，他将不会受到任何民主政治所束缚，只需要发布另一道命令即可。
第八类型可能会大胆地利用财力及权势去追求利益，同时他们也是建立默契的幕后功臣。第九类型也擅于制造默契，不过他们会去寻找他人立场的重叠性，以渐进地模糊彼此的疆界，第八类型则以消除歧见达到一致的默契，当约翰逊总统还是参议院多数党领袖时，他便显得特别强势。当时的议会发言人第七类型的金瑞契（NewtGingrich）就显得理智多了：金瑞契利用“新点子”和脑力激荡来领导部属；再与前共和党议会领导人杰拉尔德•福特和巴柏•麦可相较，他们两人同属缓和的第九类型，都在不会造成太大骚动的情况下，与反对党安然合作。
第八类型处世的态度，是有效地驯服不安定的对象及改变未知的环境，因此，强烈的意志力，甚至无礼粗鲁都是必要的。第八类型不会因为他人的要求而分神（第一类型就会），也不因过度思考他人的权力而涣散（第九类型就会），某些艰苦的领域是第八类型最擅于生存的环境：房地产开发、重工业、石油业。此外，第八类型在电信、媒体以及高科技等混乱的环境下，也能发挥所长。
通常第八类型不会发觉自己深具胁迫性。在东岸最大的医疗中心担任营运主管的奥斯卡是个第八类型，当他向中心员工介绍自己时，简短得甚至不打一声招呼，他检视每个人的工作牌，并要求，“告诉我你是谁，你负责什么，以及你为何有资格做这份工作。”他以为自己渐渐了解部属，但大家一看到他就调头跑。
大部分的第八类型喜欢粉碎所有挑战他们权威的一切。我曾经问过奥斯卡是否觉得自己是团队中的一员，“当然！”他说，“我是队长！”第八类型的教授雨果则说，“我喜欢那些敢在知识上强硬的向我挑战的人，而鄙视心智懦弱的人，我的学生最好记得他们在谁的班上，要尽全力努力奋斗，只有这样才会记得是在我的地盘上。”
太上，不之有知；其次攸兮其贵言，功成，事遂，百姓皆谓：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德经
最好的第九类型管理者，亲切、不直接指示、也不激进，他靠建立一致的默契来激励人心并经营管理，他们为企业策划出一个全面、统合性的未来，与人建立热诚的关系，然后退居角落。社会服务官员汤姆手下的员工，第三类型的亚森说，“汤姆提供非常广泛的指令，并在过程中给予我们大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意见，不过他也很少对你放马后炮。”
罗纳德•里根总统是典型的第九类型管理者，根据鲁卡农的记载，里根授权内阁官员的程度，远超过历任总统，他赋予内阁广大的权力，却施以宽松的箝制，就某个层面来看，将总统职权授权出去，使里根在许多议题上疏忽大意。然而，这恰当地反应出，他坚信能选出能者去实现他的政策。由于天生性情和后天训练使然，里根完全不是一个着重细节的人，即使面对那些他非常熟悉的议题，他将注意力集中在大的目标上，而把细节留给他人处理。卡特总统就过分着重细节，他连白宫的网球场该由谁使用都亲自决定，这令里根胆寒（卡特是第一类型），里根自认是领袖、是沟通者、是执行决策者、也是委员会的主席。
管理学家彻斯特•巴纳德（ChesterBarnaard）也是个第九类型，他认为管理者的工作不在于控制细节，而在于授权，他指出，“领导无法向属下一一指示繁杂的细节工作。”
最佳的第九类型管理者，会借由持续与员工进行会谈，了解员工心中对工作的看法；而最差的第九类型管理者，则试图防止员工有所进展，深怕自己被迫行动。
第九类型的上司关心的是避免与员工正面冲突。通常，第九类型管理者会为全体员工写一份备忘录，而不去指责特定的员工，“如果有人迟到，我会发备忘录给每个人，提醒他们按时上班，”在政府机构担任处长的罗伯说，“这样我就不必羞辱任何人了。”维吉尼亚州某村下高中校长、第九类型的凯斯，用相同的方式影响了一名穿着不得体的新老师，他并没有直接告诉杰夫他的服装不恰当，相反的，他完全不采取任何行动，直到其他老师开始向他抱怨杰夫的穿着不够专业，学生也对杰夫的服装闲言闲语，最后，凯斯对全校师生颁布正式服装规范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原来的衣服留在家中了。
一般来说，第九类型的管理者着重过程更甚于问题本身，大部份人试图逃避问题，但第九类型通常会制定出有系统的解决方案，授权给员工，甚至鼓励曾犯过错的员工继续参与做出贡献。
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