没有买点就不要想卖点

新商报百名企业家培训计划第13期一讲风行

注：余世维

余氏语录：

●  世界上没有卖不出去的东西，只有卖错对象或者不会卖！所以先找买点，再图卖点。

●  最低层次是凭职位来给薪水。比如总经理给多少、车间主任给多少；第二层次是以绩效来衡量薪水的多少，比如销售员按销售量的多少来给薪水；最高层次是以能力高低来衡量给多少薪水，一个员工进入到公司就应该给他进行“能力积点”，一段时间后，只要能力增加就应该加薪，哪怕职位没有变。

●  行销学上有个常识：当你开始杀价的时候，你就再也没有其他营销方法了。所以，四流企业杀价格，三流企业搞服务，二流企业拼品牌，一流企业定规格。

一．    核心竞争力：

核心竞争力就是能力之争。能力之争是公司竞争战略的新规则，是指公司本身应是一个巨大的反馈回路，从顾客的需求开始，到顾客的满意为止。听起来简单，其实非常难做到。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争，竞争力一般表现在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。

二．    速度：

□              谁赢得时间就能赢得市场

□              实践典型：世界三大快递公司

品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。

在全世界做快递最成功的世界快递公司有三个：联邦快递、联合包裹（UPS）、敦豪速递（DHL）。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司在中国市场进行着你死我活的竞争，凭的是什么？速度。谁的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕。如果不行，就得靠边站。

麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。

三．    一贯性：

□              上上下下都要重视客户

□              实践典型：麦当劳

所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。

有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。

在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而虽然在国内企业最流行的一句话就是“客户是上帝”，但没有几个企业能真正落实到行动中。这就没有一贯性。

四．    敏锐性：

□              察觉市场最微小的变化

□              实践典型：星巴克

市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。

星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人消遣和娱乐的理想场所。星巴克采用了很多种方法来吸引消费者。看看星巴克的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活。”这就是星巴克文化。想想看，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。

为什么星巴克能想到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。

五．    灵活性

□              没有一成不变的销售

□              实践典型：摩托罗拉

任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。

即使一家公司的产品销售已困难到不得不降价的程度，但业务员跟客户谈生意时，也绝对不能一开始就谈价钱。客户只有了解了产品的价值，才会接受你的价格。否则，他就会对你的产品感到无所谓，当成不值钱的地摊货一样杀价。

摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。结果摩托罗拉手机销售火爆。

所以，什么东西都是弹性的，不是靠杀价。这就是摩托罗拉的弹性经营。

六．    创造性：

□              领导者还需软性思维

□              实践典型：希尔顿

美国希尔顿酒店总部在接办世界会议时，经常提供一种矿泉水，它的瓶子非常漂亮，结果开会的很多人都舍不得喝，说要带回去。这就是创意美。

21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样产品才会更美。

世界上没有卖不出去的东西，只有卖错对象或者不会卖！只有找到买点，才能想到卖点。