——张瑞敏案例研究

从1996年开始，海尔集团平均每月接待2万多中外客人（每年20多万）。参观者亲眼见到海尔敢与美国的GE、日本的松下比肩的蓬勃气象，很多人都想探求海尔凭什么获得成功，佩服之余，努力挖掘可以借鉴的经验。很多去海尔取经的人就像早年学大庆、学大寨那样，他们把海尔的车间生产线、售后服务中心等里里外外看了个透彻，一字不漏地抄到海尔的日清日高（OEC）管理模式的所有内容，回去后立刻按条文实施，可很快就难以坚持下去，学得长的也不过实行了几个月就偃旗息鼓。员工吃不了那份苦，天天重复做那几件事感到太枯燥，领导也开始怀疑这种简单的做法能够创造奇迹。于是，企业界流行一种说法：海尔没法学。
为什么海尔没法学呢？有人说：因为张瑞敏是惟一的。
张瑞敏是否可以学习呢？有人说：真正的企业家是天生的，不是培养学习出来的。由此得出的结论是：张瑞敏和海尔都是不可以学习的。显然，这种观点无法说明：为什么张瑞敏却说自己非常喜欢学习杰克?韦尔奇和松下？
本文的基本观点是：企业家是客观环境与个人努力相结合的产物，主要是社会环境和后天学习的结果（美国哈佛大学商学院教授关于高成就动机的研究结果支持这一观点），即使张瑞敏是天才，其他人不可能通过学习张瑞敏而成为一个与他同样优秀的企业家，但是，即使学习张瑞敏的效果打个折扣也是合算的。
本文认为，张瑞敏之所以成为一个优秀企业家是因为他具有六个特性，其中某些特性很具中国特色，这六点是所有希望成为优秀企业家的人都可以学习的特性。它们是：1、要么不做，要做就做成最好；2、什么事情都是先想好了再干；3、不断发现问题、不断创新；4、关心人、凝聚人；5、将思想变为行动的魄力；6、处理两难问题的度智慧。

一、要么不做，要做就做成最好
张瑞敏的名言是：“要么不做，要做就做第一”，“如果失败，我也要争取自己是最后倒下的那一个”，这既是海尔的理念，更是张瑞敏个性的写照。
张瑞敏的人生起点是很低的，1949年1月生于山东青岛，是被人认为最倒霉的老三届（即1966、1967、1968三年的初高中学生）中的一员，“顶父亲的职”才当上了工人，历任班组长、车间主任、青岛市家电公司副总经理。
1984年，张瑞敏是当年派去这个企业的第四位领导。本来，他是不愿意去这个单位的，因为当时他对自己能否搞好这个企业也没有足够的信心，但是，一旦接手，就竭尽全力尽其所能地工作。
张瑞敏的动力来自哪里？他自己的解释是：他从1984年去西德的一次考察中吸取了灵感和顿悟。在德国超市，他没有看到一种中国制造的商品。适逢当地的一个盛大的节日，陪同张瑞敏的德国人手指腾空而起的焰火告诉他：“这是从你们国家进口的。”张瑞敏心里在滴血：难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？在参观过程中，他惊叹于当地产品精湛的工艺，同时问自己：“我们中国人并不比德国人笨，难道我们就不能做得和他们一样吗？”于是，张瑞敏就下决心一定要使“海尔，中国造”走向世界。
很多到海尔参观的人总觉得海尔在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药马上就可以见效和腾飞。其实，海尔最大的成功经验就是：坚持将简单容易的事情天天坚持做到最好。张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”
了解日清日高（OEC）管理法的人都知道：要天天按照它的要求去做，而且做好，确实非常不容易。只有心中持有“要么不做，要做就要做第一”坚强信念的人，才可能天天都做得最好，天天都使自己有进步。
“要么不做，要做就做成最好”是所有优秀企业家都具备的共性。格力空调的总经理董明珠，江苏综艺集团公司董事长昝圣达，在接受中央电视台《商界名家》栏目采访时都说，他们办企业的基本信念是：要做就做最好。GE的韦尔奇提出“数一数二”的观点也与“要么不做，要做就做成最好”异曲同工。
美国一位成功的企业家这样描述自己的观念：我是不会选择去做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。我寻找机会，不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使人感到痛苦不堪。
我的天性是挺胸直立，自信而无所畏惧，我勇敢地面对这个世界，无论生活安排我做什么，我都要将它们做成最好。
“要么不做，要做就要做第一” 既是一种个性特征，更是一种聪明的认识；它既是一个优秀企业的行为准则，也是任何希望可持续发展的企业必须遵守的准则。在交通和通讯高度发达的今天，如果一个企业的产品不是最好，就很容易被竞争对手所消灭，中国加入WTO之后，在经济全球化的市场上：往往只有第一、第二，没有第三、第四。如飞机市场、计算机的芯片和操作系统、……。另外，在很多时候，企业想当第一的目标并不能实现，海尔也并非所有产品都是目前国内最好的，《论语》说：取法乎上，仅得其中，取法乎中，仅得其下，如果一个企业家没有“要么不做，要做就要做第一”这样的观念，而只有一个能赚钱就行的短期目标，那么，一碰到强大的竞争对手，一下就垮了。为什么中国民营企业的平均寿命只有4-5年，根本原因之一就是办企业没有高目标。
目前关于企业家精神、企业家素质的书和文章汗牛充栋，如《高层智慧：全球50位顶级首席执行官的经验理念》一书指出：一个优秀的首席执行官（或者说叫企业家吧）应该具备11个条件，它们分别是：长期业绩记录，见识和战略眼光，战胜挑战的能力，组织才能和人事交往能力，正直和坚毅的品格、企业家开创精神、对企业社会的影响、革新、以顾客为中心、多样性认同和综和领导能力。《百万富翁的智慧》提出了评价企业家的30个指标。
但是，目前大多数关于企业家素质的研究都忽略了企业家目标抱负雄心的关注，大量成功失败事例表明：对企业家来说，最重要的特性是做大事的动力从哪里来？对中国人来说：最大的问题是很容易小富即安，有了一点点成绩就满足了，就停滞了，于是企业很快被市场所淘汰。另一个极端是：某些“企业家”碰上了一个好时机，在很短的时间内赚了一大笔钱，就产生“大跃进狂热”，提出5—10年就成为世界著名企业的口号，于是，很快就自我毁灭了。过去，人们往往以为后一种人有远大抱负，实际上，这些人只是一时的虚荣心，他们并没有脚踏实地把事情做成最好的远大抱负和强大动力。
1984年，海尔起步时的水平非常低，海尔不但只是一个只有600员工却亏损147万元的青岛市的集体企业，而且管理非常混乱，员工素质也很低。张瑞敏去了之后不得不制定一些条文以制止那些今天看来似乎不可能存在的现象，如：“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”、“不准在车间随地大小便”、“不准哄抢工厂物资”……。可是，凭着“要么不干，要干就要争第一”的精神，仅仅经过十几年，海尔就成了一个国际知名的企业集团。
“要么不干，要干就要争第一”这种特性是完全可以学习的；而且，对今天的企业来说，为了生存，必须学习这种特性。

二、什么事情都是先想好了再干
国外有人统计：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的（《中国商人》2001.11.52）。据中国企业家调查系统在1997年的一次调查，中国的企业经营者认为最容易出现的两个问题，一是决策失误，占46%；二是用人不当，占20.9%。
从1984年至今，海尔既没有因为用人不当造成重大损失，也没有出现重大决策失误。决策没有失误决不仅仅指稳重，决不是为了怕犯错误而使企业发展速度缓慢，而是在大胆迈进的过程中决策没有失误。海尔从一个亏损147万元的几百人的小厂，十几年后成为一个有几万员工的国际知名的企业集团，年销售额达到500亿人民币，保持80%的平均增长速度，这样高的发展速度，为什么海尔没有决策失误呢？
《海尔，中国造》一书说：决策无重大失误的前提是思想先行，不被市场各种杂乱无章的现象所迷惑，始终以理性的头脑参与竞争。无论市场怎样起伏不定，只要决策没有失误，哪怕步子慢一些，企业也年保持上升的势头。
怎样才能避免老板们 “在关键的时候不犯错误”呢？张瑞敏说，某些国有企业老总喜欢强调客观原因，什么“机制不好”、“政策倾斜”等等，而像我们这样的集体企业一开始就没能享受国家的优惠政策，面对问题我们会多想一想：大家认为不利的事情可能有有利的因素，都认为有利的事情也就有不利的一面。所以我们一直采取“防寒流”的做法。我们是集体企业，没有大山可以依靠，事先就必须作好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了“寒流“别人都感冒了，我们却抗过去了，这时候不但身体更强壮，而且抓住了机遇，趁别人“生病”的机会紧赶几步。在海尔发展过程中我们好多次遇上“寒流”，不仅没有倒下，经过“寒流”反而更快地发展起来了，全国冰箱大降价我们反而提价，就是经过反复论证之后，根据企业情况制定的逆向举措。
在海尔十几年的发展过程中，除了建海尔园一事是在没有进行事先成分论证的情况下进行的，海尔的作风是“什么事情都是先想好了再干”。
“什么事情都是先想好了再干”既是一种态度，也是一种能力。如果一个人没有非常强的思维能力，即使他想“什么事情都要先想好了再干”也是不可能的。
张瑞敏是一个非常喜欢思考，也是一个非常善于思考的企业家。1993年5月，中央电视台给张瑞敏摄制了一个专题片，最后的结论是：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；《领袖商论》一书说：张瑞敏是一位有着高度哲学素养和文化素养的杰出人才。和他交谈，你会不由自主地被他身上的那种哲学家和美学家气质与品格所折服。香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一个企业家首先应具备何种素质，张想了想回答道：首先要具备哲学家的素质吧。
张瑞敏看的书很多，管理方面的新书更在首选之列。他的办公室像个新潮书店，除了几本需要反复读的“古典”，其他都是最新出版的书。他对《第五项修炼》非常推崇，认为21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能够超越自我，每个员工都要不断学习、提高。
张瑞敏非常喜欢老子的《道德经》，曾经读过它无数遍。他说，联系到企业管理，有两点是他一直当座右铭来记取的，一是强调无形的东西比有形的东西更重要，即“天下万物生于有，有生于无”；二是“柔软胜刚强”，它说明了一种转化过程，弱可以转强，小可以转大，做企业你永远处在弱势，如果能把自己放在一个弱的位置，你就有目标可以永远前进。
要“什么事情都是先想好了再干”，这需要企业家有很高的悟性。张瑞敏不但自己的悟性极高，而且也要求下属提高悟性。1998年春，在海尔事业部长培训班上，张瑞敏对学习和领悟的关系有过一番精辟的阐述：
“…… 如果我们只是啃书本，像管理专业那样学下来，不认真结合实际思考，这个学习等于没有什么用，即‘学而不思则罔’；那么‘思而不学则殆’呢？你平时可能想了一些，但不认真学，包括对案例的学习、对书本的学习，也非常危险。
希望大家一定要‘悟’，而且要‘悟得透’，面对诸多问题，到底怎么解决？到底问题在哪里？‘悟’非常重要。
佛家讲‘觉悟’，觉悟从哪里来？佛经说‘菩提’，‘菩提’就是‘觉悟’；禅宗讲‘顿悟’，我希望大家都顿悟，禅宗还讲要‘棒喝’，即给你一个刺激，才能顿悟。顿悟在禅宗上叫‘桶底子脱’，像一个桶底子一下子掉了下来一样，所有问题也都迎刃而解。
提高悟性的基本方法就是不断总结。如：“三只眼”理论，就是张瑞敏对中国特色的市场经济特点的总结，“斜坡球体理论”是对人性深刻理解的总结，由此引申出对“用人不疑”观点的批判，以及创造出日清日高（OEC）和市场链（SST），将海尔的管理模式总结为：日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓 == 海尔管理模式。他花了几年的时间，总结出一套系统的、简明扼要通俗易懂的理念和核心价值观，并使它们成为海尔人的行动指南。此外，张瑞敏对海尔为什么要实行多元化战略，为什么要进军国际市场，为什么要进入金融业等等都进行了充分的思考。
柳传志说：对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎样赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干能说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
“用联想人自己的话说，柳传志是一个善于总结的人，他总是能够不断地总结出对自己有利的东西、自己得以成功的地方，而且能够用很形象的语言把这些总结出来的东西贯彻下去，让联想的员工都能明白。每个联想人都能很清楚地表达出柳传志一些通俗易懂、意蕴深刻的观点。当然这种总结，这种概括来源于实践，而高于实践的，只有亲身经历了这些实践，才有可能总结出这些精辟的观点来，而只有在自己真正想清楚了，才能把这些总结出来的观点让所有员工都明白。” 在这些方面，张瑞敏与柳传志是相通的。
强大的动力、不断学习、不断总结，是悟性能够不断提高的根本原因。管理是一种集体行为，应该尽可能地使所做的决策实现理性最大化，在一件重大事情之前，要根据“目标—措施”和“问题—办法”这些基本决策模式将所有应该想清楚的问题都尽量想清楚。有人说：管理是80%是科学，20%是艺术。这句话中“科学”的意思就是指能够想清楚，能够说清楚。尽管“什么事情都是先想好了再干”这样做也还是会失败，但它体现了一种尽力而为的理性：企业必须事先尽最大努力去减少犯错误的可能性。
世界顶尖级的投资家巴菲特在回答听众对他关于“如何致富”的提问时，发表了自己的高论：我的致富经验中最重要的东西是理性。我总是把智商和天资看做发动机的马力，但产量（发动机的工作效率）则取决于理性。许多人拥有一台400马力的发动机，但只获得100马力的产出。如果拥有一台200马力的发动机，并使它开足马力，这是更好的途径。为什么聪明人做起事了达不到他们期待的结果？这与习惯、性格和气质有关，还与以合理的方式行动有关。
日本企业家古畑友三总结他的管理经验时说：在管理中，所有的工作必定有起因和目的，应该了解起因和目的之后再开始工作。做任何事情都要合情合理，否则是不会成功的。要想做成大事，尤其必须做得合情合理。重要的是要言行都符合道理。提出一个提案时，一定要弄清楚它的来龙去脉。
台湾企业家王永庆的经营理念，简单的说，就是以追根究底的精神追求合理。因为追根究底，所以凡事要从根源着手，就基本问题深入去挖掘去检讨去分析 ；实事求是，不苟且、不侥幸、不相信一蹴可就，不至问题彻底解决绝不罢休。
社会学家李银河说：中国的精神常常是不求甚解，知其然不知其所以然。不少企业家甚至将“难得糊涂”作为座右铭，将其高高悬挂在自己的办公室。一位企业家说：中国有很多企业家还是很有魄力的，往往是“心中无数决心大”，一下子就拍板了。看看姜伟《总裁的20大失误》、史玉柱《我的四大失误》、吴炳心自述的《15大失误》、孙寅贵《总裁的检讨》、乔赢《我对“红高粱”的十大反思》等等，以及亚细亚的王遂舟的消失，中国股王管金生、红塔山的储时健、南德的牟其中、爱多的胡志标等人的不幸下场，可以总结出一个共同点：他们在作出重大决定之前，都没有将一些基本问题想清楚。海尔“什么事情都是先想好了再干”这种作风给其他中国企业做出了一个榜样：表明中国人也是完全可以与西方的理性精神接轨的。
越来越多的企业认识到：企业管理应该建立理性的权威（《中国企业家》），企业应该理性地承接未来（白沙集团的卢平）。在这方面，海尔为中国企业提供了很多可以研究和学习的东西。

三、关心人凝聚人
张瑞敏说：世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比员工和顾客聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运表示领导赐予的，而是掌握在你自己的手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。（56）
张瑞敏不但这样说，也这样做，从以下几个小例子可以了解一个大概：
1984年，张瑞敏刚到青岛电冰箱总厂（海尔的前身）时资金非常困难，一个几百人的小厂却亏损147万元，银行是不愿借钱的。厂领导听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就到生产大队去借钱。可连续借了3个月，人家也不愿再借了。1985年春节，张瑞敏想方设法给每个员工买了5斤鱼，但过年也不能一点奖金不发啊！哪去弄呢？想来想去，还是只好到附近农村去借。原李村公社党委书记王栋贵说：“张瑞敏那时刚刚接手冰箱厂，厂子根本不行，人都往红星电器厂跑，留不住人。快过年了也发不出钱，他心里很着急，跑来跟我借钱，说到了年根得给大伙儿发点过年费啊！我跟他吃饭时，他不喝酒，我就跟他开玩笑，说你要是不喝，我就不借钱给你！那次张瑞敏真被我灌醉了（据说，张瑞敏不会喝酒，也从来没有喝醉过，这是唯一的一次）。他为了什么？就是为了给工人发工资过年。”
“过年发奖金了！”这消息在全厂一传开，大家兴奋得奔走相告。在即将过春节的前一天，职工们拿到了刚刚发下来的“奖金”，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人。“他敢为大伙儿借钱过年，咱也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。”有人悄悄说。
80年代末，《青岛日报》一位记者的报道获得新闻大赛一等奖，写的是海尔“车间装空调，总裁吹电扇”。有人就此事问张瑞敏，他说这很正常，工作需要。当时车间屋顶低，空间太小，工人挤在里面汗流浃背，效率不高，对健康也不利，装上空调就舒服了，工人不仅愿意加班，下了班也愿意在里面多带一会儿。而当时办公室没有车间那种急切需要，吹电扇不会影响工作。
张瑞敏对人“心细如发”，海尔的员工感受最深。比如说，1997年3 月22 日，张瑞敏与员工一道听北京大学教授讲现代企业管理，中间张瑞敏为自己倒水时，望了望周围，随即向刚进来的一位员工耳语了两句。两分钟后，那位员工就悄悄搬来了两箱矿泉水，一瓶一瓶放在桌上还没有水的员工面前。一位员工曾这样评价张瑞敏：他能让你奔事业，又能让你时刻感受到朋友的关怀。
据说，张瑞敏批评起人来也是非常严厉的。也许，这正是张瑞敏具有智慧的表现。如果一个领导人任何时候对任何人都是和颜悦色，那么，这个领导很难建立起足够的威信去推动工作；相反，如果一个领导只知道骂人，在人们的心目中没有留下任何使人感动的事件，最终必将众叛亲离。而只有那些平常非常关心人，该批评的时候也一点不含糊的领导人才能够建造和领导一个联合舰队去远航。
哈佛大学商学院提出：一个管理者必须具备的三大技能是：专业技能、概念技能和人际关系技能。如果将关心人和凝聚人的能力看做是人际关系技能的话，这些技能是完全可以通过学习而获得的。

四、将思想变为行动的魄力
美国管理学家彼得斯和沃特曼的话说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。” 《海尔 中国造》一书指出：海尔文化从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，作为海尔气候的设计师，张瑞敏堪称思想的大师；但他同时也是一个实干家，懂得如何用牢固的基础管理保证企业战略的实施。
张瑞敏说：企业领导人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。海尔的做法是：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再要其他人去“克隆”它，这种做法的成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是一万多人企业的领导，还要亲自到基层去抓一件小事，因为你不过去做往往就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性的问题。我们集团的副总裁杨绵绵，就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。当我们在北京的商场海尔专柜上具体过问某些事情的时候， 一些同行的老总说：你都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。企业管理中有一句话：每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。抓好了一件事就等于抓好了一批事，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。
自己有了一个好想法之后，亲自将这个想法在实践中做出一个样板来，这非常重要。因为任何好想法都只是假设，将这些假设应用于实践，有些能成功，有些则失败，其中大部分则需要根据实际情况进行部分修改，很多成功的企业家说：一个企业只要有十分之一的想法成功了，企业就是非常幸运的了。如果一个企业家只是“出思想”，只是将自己认为很好的想法交给下属去做，如果不成，究竟是下属能力不行？还是想法本身就不行呢？无法知道。因此最好的办法就是在重大决策上，老总亲自去抓出一个样板来。
国外有一个调查：一个大学生去经商，成功率是40%，一个硕士去经商，成功率是20%，而一个博士去经商，成功率只有10%。为什么知识越多，经商的成功率反而更低呢？一种解释是：知识不是成功的充分条件。一个成功的企业家必须既有思想，也有将好思想变为实际行动的能力。
海尔的很多做法在中国都是第一个率先做的，其中不少做法在其他人看来是不可思议的。而且即使在今天，一些人还认为海尔的很多做法违背中国人的常理。如：日清日高（OEC），6S脚印，售后服务的“五个一”，以及各种严格的罚款制度。为什么这些“不近人情”的制度能够在海尔贯彻下去并长期坚持呢？实际上，这些制度都是思想和行动的完美结合的产物。比如说，日清日高的基本思想既是革命性的，又是非常现实的：如果一个人一天进步1%，那么70天就可以在原来的基础上翻一番。日清日高的思想既反对“大跃进狂热”，也反对由于没有目标而懈怠。实现日清日高思想的最大难点有二：第一是必须制定出一套非常具体的规章条文，二是必须每天坚持。
有了制度，通过各种方法（如大讨论）使员工改变观念，如果员工还是上不去，逼也要逼上去。看看海尔是怎样通过制度“逼”员工的吧：
海尔建厂之初，张瑞敏想造出同德国一样水准的冰箱，可当时的工人就是不干，说我们吃稀饭馒头，德国人吃黄油牛肉，人不是一个档次，造出的东西哪能要求一样呢？张瑞敏和杨绵绵反复去车间班组讲抓好质量才能兴厂的道理，没人愿意听；又给每个班组算了帐，说质量好了就能打开市场，企业效益火了就可以发奖金，可大家仍然认为不现实，眼下奖金没有，说多了也等于画饼充饥，远水不解近渴，还是坚决不干。什么思想工作都做过了，一般的企业到此只有止步，可海尔就是不肯罢休。张瑞敏与杨绵绵拿出了最后一招，叫来了当时上中班的一个组，规定今天上班就装这几台冰箱，少装一台、质量达不到，明天全部走人，一个月不用来上班了。
结果活干得不错，但就是任务没完成，张瑞敏让科室的人加班装完，而叫那组人员回家待业，不给工资。“逼”得他们在家想了很多，后来还是觉得自己没道理，每个人都写了检查，表示今后要好好干。
张瑞敏的行动能力表现在，你提出一种制度，首先必须自己能够坚持做到，如果员工看到老总提出的制度不但自己能够做到，而且比员工做得更好，那么这种制度就肯定能够在企业长期贯彻执行下去。张瑞敏身体力行，言传身教，他的工作时间从来都是至少在12 小时以上。
一个企业家既要创造思想，又要将思想变为具体行动，这就要求企业家比一般人的工作时间要长得多，甚至要求企业家都是“工作狂”。如果一个人不热爱自己所从事的工作，没有“要么不做，要做就做第一”的坚强信念，是不可能成为一个“工作狂”的。张瑞敏就是一个这样的“工作狂”。
张瑞敏既是思想大师，也是行动大师。所有希望持续成功的企业家都必须成为这样的人。

五、不断发现问题，不断创新
不创新，必灭亡。这已成为企业生存的圣经。怎样创新呢？海尔的主要经验是通过发现问题和解决问题来实现重大创新，并且不断发现问题，不断创新。
张瑞敏关于问题有四个著名的观点：1、终端的问题，是领导的问题；2、看不出问题，是最大的问题；3、重复出现的问题是作风上的问题；4、不善于解决问题，是素质问题。
企业经常会碰到各种各样的问题，如何处理问题是考察一个人是否优秀企业家的试金石。平庸的企业家一碰到问题就找客观原因为自己开脱；优秀的企业家碰到总是从主观上找原因，积极想办法，大胆创新，使坏事变好事，化腐朽为神奇，就像孙猴子被关到炼丹炉去烧，不但没有使他致残，反而炼就了他的一对火眼金睛。平庸企业家在问题面前失分，优秀企业家通过问题而得分，假如二个人原来都是5分，一个失去2 分，由原来的5分变为3 分；一个得2 分，由原来的5分变为7 分，二人一下就相差4分。通过几次重大问题的处理，一个起点不高的人就可以迅速地后来者居上，一旦形成马太效应后，原来与其平起平坐的人就望尘莫及，只能望洋兴叹了。比较一下海尔和红星电器厂吧！
张瑞敏就是一个特别善于发现问题，并在解决问题的过程中实现重大创新的。如：
几年前，海尔人在市场上发现一个问题：夏天人们一般不买洗衣机，洗衣机的销售淡季是从每年5月份至8月份，张瑞敏就组织人员研究这个问题：夏天人们不是不需要洗衣机，每天出汗都要洗衣服，夏天最需要洗衣服，而夏天又最卖不出洗衣机，为什么呢？通过深入细致的调查研究发现：因为现在市场上卖的洗衣机容量太大，基本上都是5公斤的，换下一件衬衫扔到5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以干脆用手搓一搓算了，不用洗衣机，海尔研究了这个问题之后，就开发出一种“小小神童”洗衣机，1。5公斤的容量，里面有三个水位，最小的水位是洗二双袜子，这就满足了人们夏天对洗衣机的需求，销路非常之好。找到了开发市场的窍门之后，张瑞敏提出：“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。
1996年，四川有人反映：海尔洗衣机的质量有问题。张瑞敏经调查了解：原来是四川农村很多人不但用洗衣机洗衣服，也用洗衣机去洗地瓜、土豆，而地瓜和土豆有很多泥，所以泥把出水管堵了。如果是按照习惯思维方式，这不是海尔的问题，因为洗衣机不是用来洗地瓜和土豆的。但是，海尔打破传统思维方式，从满足和提高顾客需要的角度考虑：既然有人需要多种功能的机器，海尔就应该提供这样的产品。于是海尔就开发了一种出水管大的洗衣机，使这种洗衣机既可洗衣服，又可洗地瓜和土豆，并将这种洗衣机取了一个新名字：地瓜牌洗衣机。
又如全国人民耳熟能详的“砸冰箱”事件：对76台不合格的冰箱，当时研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。
嘭嘭的锤声，砸跑了当时全厂员工三个月的工资，也砸碎了昔日靠二等品、三等品、等外品也能过日子的旧梦。对于当初的情形，一位老工人如此回忆：“工厂还在负债，当时冰箱也很贵，并且这些冰箱也没有多少毛病，也许只是外观上的一道划痕，但张总说它们不能出厂。因为如果把它们卖出去，导致工厂资不抵债的错误就会继续下去。” 它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质。有了质量，我们才有了现在的一切。
在海尔，不但通过问题实现市场观念的重大创新，而且通过问题帮助员工进行观念创新。海尔通过问题实现重大创新的案例比比皆是，如从老太太请人拉回家的空调被黑心司机拉跑了这件事，海尔创新出 “无搬动服务”“24小时安装到位”的售后服务模式；从质检员范萍出的一次漏检事件引发全厂大讨论提高了所有员工的质量意识；通过对北京市民给海尔一封信中所反映的问题的大讨论，加强了员工对市场的危机意识，……
世界著名的3M公司在总结自己的成功经验时，也发现3M公司的50%左右的重大创新，都是来自发现问题和解决问题的过程中。

六、把握好分寸的智慧
中国企业家中聪明人太多，智慧者太少，因此，失败的太多，持续成功的太少。
在竞争非常激烈的市场上，即使一个人只获得一次成功，也需要过人的聪明或胆量，下表是人们很熟悉的几位企业界风云人物第一次成功的过人之处：
第一次成功的个人原因
何阳 成为北京市化工局系统第一个辞职下海者的勇气，脑子反应快，点子多
热比亚 80年代初一人独闯全国并发现商品的地区差价可以赚大钱、
史玉柱 可以几个星期不出房门，靠吃方便面开发计算机软件的拼命精神和才华
牟其中 超前意识，将中国“过剩”的小商品拿到苏联去换回2 架飞机的“大手笔”
储时健 绕过政府、烟草公司、供销社和烟草专卖局“四座大山”，直接和烟农打交道，把农村变成工厂的第一车间，充分保证原料的质量和供给，使玉溪卷烟厂变成了“印钞工厂”。
马俊仁 到贫穷落后的农村地区选拔素质好的小孩进行严格的科学训练，解决运动员最根本的动力问题：农村那样苦，连饭都吃不饱，而现在每天只要跑跑步，没说的，……
但是，要使一个企业长期持续发展，企业家仅有聪明是远远不够的，还必须智慧。如果一个企业家缺乏智慧，就不能取得本来可以取得的更大胜利（马俊仁），或使自己在成功之后遭受重大失败（何阳、牟其中、胡志标），或使自己在获得一系列持续巨大成功之后，最后落得个很不幸的人生结局（储时健）。
什么是智慧呢？
二十世纪八十年代以来，风靡全球的管理学名著《追求卓越》说：管理是在矛盾和含混的情况下进行的。检验一个人是否有第一流的智力，就要看他能否同时持有两种相反的观点而仍能保留住行动的能力。
这种第一流智力实际上就是把握好分寸（度）的智慧。企业家必须经常面临大量的、不能用非此即彼的思维方式来解决的两难问题，如：付出与回报，个人与团队，感性与理性，诚信与创新，糊涂与不糊涂、全盘照搬和全盘拒斥、学习和再创造、不同的人、不同的事、不同的时间用不同的方法……。大量事实表明：张瑞敏就是一个具有第一流智力的企业家。
张瑞敏说：企业管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家凭感觉办的一面。集权与分权的情势如此，管理的其他方面也是如此。因此，张瑞敏一方面抓管理模式，一方面又强调“管理无定式”：“管理理论不过就那么几条，在运用上可能要有很大的差异，需要因时、因人、因地、因事、因情况而定。任何一种先进的管理经验都不能成为包医百病的灵丹妙药。海尔这套管理办法在推行的时候也有一个度的考虑，力度大一点、小一点、早一点、晚一点都会出现不同的效果。比如说，开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖发给大家，早发两天晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪最高涨的时候，你说什么他都听得进去。可你如果提前两个星期或错后两个星期发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点小事，操作上大有学问。”
在具体行为方式上，张瑞敏的度智慧表现在：虽然取得了许多辉煌的成就，但他从不因此沾沾自喜，相反，他提出了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相比之下，一些“企业家”取得一些成就之后，就得意忘形，不再具有平常心态。这就是修养、境界、智慧的差别。
对张瑞敏来说，把握好分寸的智慧的最大考验可能是：如何看待自己的付出和所得的关系上。大家知道，张瑞敏将一个亏损147万的、只有几百人的集体小厂发展到今天销售额500亿人民币，利润几个亿的国际知名度很高的公司，张瑞敏本人的收入增长却微乎其微。当记者问到他的所得时，张瑞敏也有不满意之情。但是，“这是体制上的问题。不是靠我们个人能解决的，我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？……”。张瑞敏在付出与回报上表现出的智慧在于：人生总有不如意的事情。既然我不能得到最合理的结果，我就只能在可能得到的各种可能性中选择对自己最有利的那一种。如果那一天，张瑞敏也能够得到类似杰克?韦尔奇这样的报酬，张瑞敏大概也不会拒绝，如果像目前这样退休，张瑞敏也会心安理得地对自己说：感谢生活给了我施展才能的机会，我尽力了，也得到了相当的报偿，尽管有遗憾，但与绝大多数人相比，我非常幸运，知足。
对中国目前那些“付出与回报”还没有市场化的企业来说，确实面临一个两难问题：一方面，我们不能将无私奉献（付出大大高于回报）作为企业家长期工作的动力；另一方面，我们也必须认识到，当国家政策还没有解决这个问题时，企业家必须自己处理好这个问题。如果在自己的付出不能达到合理的回报时，就不再努力工作，即使今后有机会，也没有了资本；如果内心不平衡而以权谋私，就将自我毁灭。这是人生的难题。
企业面对的现实错综复杂，需要企业家度智慧的情况太多。下面讨论一个大家都非常熟悉，但是还没有很好地从中总结经验教训的案例：由于没有及时转换工作作风而使自己没有取得本来可以取得的更大胜利的典型代表：马俊仁。
马俊仁一直是中国老百姓心中的英雄。笔者也非常地敬佩马导，觉得他有很多常人所不具备的天才，他不但有过人的聪明才智，非常能吃苦，而且在很多方面也很智慧，但是，由于在某一点上没有及时将自己提升到智慧的高度，使得他没有达到可能的最高峰。为了总结经验教训以帮助中国体育和中国企业更加辉煌，我斗胆对马导进行一些评论：
从天时、地利来看，马俊仁先生不但可以使自己最得意的弟子王军霞在自己的亲自调教下获得奥运会冠军，而且还可能继续培养出几个奥运会冠军来，实际上，老马手上却没有出一个奥运会冠军，王军霞是在毛德镇手上获得奥运冠军的，这不能不说是一种遗憾。老马的抱负已经足够，实力也完全具备，为什么呢？就是老马没有及时地进行自我提升，对知识、眼界和心态已经大大改变了的弟子们还用过去“老子说了算”的老办法。结果导致几个顶尖运动员出走，并由此引起连锁反应。
《中国体坛热点写真》一书中记载了这样一个故事：
1994年9月的一天，同往常一样，早上五点马俊仁把队员们带到操场上训练。这天的训练课，大家情绪不高，表现得有些懈怠，马俊仁当场什么也没说。
训练结束了，马俊仁阴沉着脸，把大家集合起来，他让一位队员把大家刚刚发的工资拿来。
马俊仁一手举着队员们的工资，厚厚一迭人民币，另一只手拿着打火机。
“你们不是都有钱了吗？发了工资就不好好跑，没见过钱吗？”
马俊仁说着将打火机点燃，一边烧，一边说。“我叫你们花，叫你们花灰。”
短短几分钟，11个队员一个月的工资全部化做了灰烬。全体队员都默默地站在那里，一动不动，一声不敢出，……。
显然，作出这样举动的教练是不可能源源不断地培养出世界顶尖高手的。如果在刘东、王军霞等人获得一系列世界冠军的时候，马导能及时地将自己过去主要以不容置疑的命令式管理方式，改为对话和以理服人的方式，很可能马俊仁会培养出4--5个奥运冠军来，甚至更多，但遗憾的是，自从刘东、王军霞出走之后，马家军就再也没有重现昔日的辉煌了。也许，这些对马导来说，已经没有实用意义，很可能，他本人也早就提升自己了。但是，马俊仁先生还可以为中国体育和中国企业做出的一个重大贡献是：将自己的成功经验、遗憾和传奇人生写成一本自传出版，让大家从中吸取经验和智慧。
比较中国改革开放20年来企业家的成功与失败，可以发现：即使在企业家这个舞台上昙花一现的人，都聪明过人；所有失败企业家失败的根本原因都可以归结到缺乏智慧这一点上；而所有能持续成功的企业家都具有处理两难问题的智慧，如柳传志对香港联想总裁的收入比自己高得多的态度，在办企业的过程对某些国家公务员境界不高的态度，张瑞敏的三只眼理论等等。
张瑞敏说：搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个“度”数。能够把握好分寸的度智慧是优秀企业家的基本特性。

本文小结：
1、本文不是仅谈张瑞敏，而是讨论中国优秀企业家必须具备哪些基本特性，并且这些特性是可以学习的。笔者认为：迄今为止人们对优秀企业家必须具备的基本特性的认识有重大缺陷，至少忽略了“目标抱负”和“度智慧”这二点的深入讨论。本文就优秀企业家必须具备的基本特性提出一个初步框架，希望引起争辩。
2、本文提出的六个特性之间有较严密的逻辑关系：目标抱负是企业家的根本动力、理性地寻求实现目标的措施和战略、在实现目标的过程中要不断发现问题和解决问题、实现目标必须关心人凝聚人，企业家不但要有思想还要有将思想变为具体行动的魄力，优秀企业家必须具有处理两难问题的度智慧。
3、《通用筹码与海尔策略》一书说：许多企业家真心佩服海尔的管理方法，但具体学起来就是学不像，甚至不少人反映学不了。分析其中的原因，企业家个人素质是一个关键的因素。1997年6月30日，张瑞敏接受记者采访时说：“为什么海尔的经营管理模式在一些企业推行不开？为什么一些企业效仿海尔的管理模式达不到预期效果？原因是多方面的，但我认为其中有一个最根本的问题没有解决，即企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。如果把企业比做一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法，领导是舵手、是船长。但这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手获船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。”
怎样才能够成为企业这艘船的设计者和船主？本文讨论的六个特性是必要条件。