KPI的达成在现今的大多绩效管理中占了很大比重，但企业却忽略了一个最重要的因果关系：“KPI达成结果与否通常跟能力有关”。

绩效管理制度的失败有四大原因：企业错误地认为一年两次的绩效评估可以提升绩效；缺乏承诺，关注系统程序多过于关注人；混淆了绩效管理与奖惩管理；绩效管理只看结果。

绩效管理面临着再进化的挑战。在未来，一个好的绩效计划应该包括三部分：

第一，重要的目标，即KPI；

第二，需要展现的知识、技巧与能力；

第三，个人发展计划。

其实，好的绩效管理在制度设计层面也可以达到多重目的，包括协助管理公司重要的价值观/行为，发展员工的能力，为高潜人才选择提供重要的数据，作为培训需求分析的来源。

在将来，绩效发展不仅是HR的责任，更应向主管与员工的共同责任演变。在绩效发展周期的运行过程中，HR扮演着提醒者及辅助者的角色——提醒、辅助相关人员执行在绩效周期中该负的责任，并达到应具备的能力。

首先，主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺；员工需要了解主管的期待，并先行写好绩效计划；

其次，员工负责追踪自己的绩效，请别人给予观察与反馈，并主动寻求主管的辅导及定期的绩效复核；主管应给予观察、反馈，提供必要的辅导支持，并定期进行绩效复核；

最后，员工要先真实地衡量绩效计划中对于结果与行为的期待，找出自己做得好以及可改善之处。这样，员工将会对自己的绩效更为当责，而不再视绩效管理为无谓的文书作业。