刘小明-最优秀的管理者都有这4种特质！

　一项研究揭示了最优异的管理者拥有的四种特质，要想成为一个成功的管理者，来看看哪些地方可以努力吧。

　　尽管管理者对组织的影响很大，失败率仍然很高，解决的办法依旧匮乏。因此我们自问： 如果深入研究那些在被任命的高端职位上很成功的管理者，我们能识别出他们与众不同的优异品质（即那些足以解释他们成功的品质）吗？

　　我们对管理者变化的十年纵向研究，有一部分包含了2700多个领导力访谈，做了一个严格的统计分析（包括90多个回归分析）以分离出变现优异的管理者技能。通过IBW Watson的成分分析法，以及这些领导者和他们的直接下属的过往业绩回顾，我们找出了七个与优秀的组织业绩、领导力优势相关的行为因素。这七个因素导致了我们所发现的杰出管理者的四类循环模式。将这些“极其优异者”与众人区分开的是在四个高度相关的方面都有一致性的表现，而一个“不错”的管理者可能只在两个或三个方面优秀。在所有四个方面都突出的管理者会为他们自己和所在组织取得最大的成就。

　　他们了解整个业务

　　一流的管理者深刻地懂的每个组织模块如何组合在一起，以创造价值、产生结果。很多领导者在市场或财务等部门成长，依靠在磨练中晋升所塑造的直觉和认知偏向，进入了高管层。在混业经营企业里，运营某项业务的管理者，往往偏好在更大业务组合里的工作。为了将整个组织整**一个完美并行的机器，杰出的管理者会藐视这种倾向。 凭借向整个组织更多地显示才华，承担跨职能任务，管理者们拓展自己的广度。

　　他们也致力于增强组织的粘合度（organization**39;sseams），以最小化协调障碍和分裂性，同时最大化组织在有竞争优势的独立领域，所采取的必要行动。一个委托人为了始终如一地满足消费者的期望，而奋斗多年。在对比的排名中，他们往往会处于或接近名单末尾。当季度业绩预测没有达到时，销售部门会节省开支以解决定价问题，客户市场部会把精力集中于提高客户满意度，供应链部门在最后一刻的变动上试图保持领先。他们所有的善意，却独立的解决方案，并没有带来零售额和客户满意度的改善。研发部总监就把所有的职能都合并到一起，以便系统性地解决问题。他们同时显露出了难以克服的协调问题，以及职能之间矛盾的优先权，必须把他们同步起来以满足客户的预期。一年后，他们的客户满意度就提高了40%。

　　他们是杰出的决策者

　　模范管理者能够说明自己的观点，实施他们的想法，分析信息以洞察事物，权衡利弊，做出最终决定，并清楚地把决定传达出去。这种技能显著地激发了更强的信心，聚焦于他们所领导的事情上。因为划分事务优先级就是从各种各样的权衡中选来选去，作为优秀决策者的他们，也是优秀的优先级判断者。聚焦于少数几个优先事项，有利于管理者确保顺利行他们动，避免相矛盾的目标使系统崩溃。他们也确保组织中的责任划分十分清晰。

　　一个伟大的决策，其核心在于直觉和分析的平衡。在这个连续统一体的一端是相信本能的领导者。他们将经验和感性结**非常强大的直觉。而另一端是另一模样的领导者，他们依靠彻底挖掘信息、获取敏锐的视角，以阐明他们面对的决策或问题。卓越的管理者沿着这整个连续统一体流畅地移动，并意识到在哪个位置，他们容易过于冲动或者被分析弄得僵化。

　　做好决策看上去是一种有竞争力的稀缺技能。麦肯锡调查了2,207位管理者，只有28%表示在他们的公司里战略决策总体良好，60%认为好坏决策各半，剩下的12%认为好决策非常少。这与我们的研究结果相一致。做出差的决定倾向通常会被组织不完善的决策机制强化。因此连那些直觉会很管用的领导者，他们的实力也会被削弱。

　　他们熟悉行业

　　优异的管理者始终牢牢掌握着不断变化的企业竞争环境。企业如何差异化竞争并获取利润？即便当企业所服务客户未意识到自己的需求时，客户最为关心的是什么？对这两个问题的见解形成的交集，体现了优秀管理者天生的情境智商（contextual intelligence）。

　　要让企业对同业形成有竞争力的威胁，必须能在多年的见识上，察觉出趋势和行业显露的机会。领导者们会频繁地被相竞争的投资项目困扰，或在面临利润滑坡时手足无措。如何能给市场带来价值，对此问题理解不足，他们就会进行次优的投资。更为典型的，他们会下意识地进行全面性的成本缩减，这限制了他们在多变的竞争舞台上谋略的能力。

　　在这项技能得分最高的领导者，他们对企业所处环境具有天生的好奇心和深刻的认识，他们将这种好奇心和认识运用到更宽泛的经济、科技和消费趋势上。有了清楚的认识，这些模范更容易化解威胁并更早一步利用机遇。立足于组织的外部现实情况，对上下游产业保持好奇心，寻找信息驳斥大家对他们公司的猜测，管理者们改善了商业环境。

　　他们能建立深厚信任的关系

　　每个组织都有人人想为其效劳的管理者。这些管理者会与上级、同级、直接上司建立深厚的关系，研究并满足关键利益相关者的需求。他们以吸引人的方式交流，越过肤浅的事务，建立互利而信任的关系。他们在组织内留下了好名声，因为始终如一地争取权益，同时真诚地关照那些争取权益的人。

　　在四个方面里相关的缺陷会导致二流管理者的迅速失败，这点不足为奇。当一流的管理者以平和的信心在领导，善良地关怀他人，二流的管理者则倾向于影响他人的看法（manage perception），在掩饰自利动机的同时创造合作的错觉。在自己的情商和社交智商上的大量投入，管理者建立联系，主动地询问别人对他们的感觉，懂得在自己的缺点处示弱以获得他人信赖。

　　很多研究是关于管理者人际关系的重要性。有研究表明，管理者害怕表现出无能、业绩平平、受到对手的政治攻击，能解释60%的管理团队人际关系失败。这点也支持我们的结论：针对新上任管理者的高失败率，糟糕的关系解释了过高的管理者失败比率。

　　这四种特质都是可以学习的，开始培养这些技能也为时未晚。想一想你目前所处的角色，哪里会有巨大机会可以带来更多的效用，四种特质里哪个可能是你的短板。你很快会发现，它们是高度关联的。进一步了解你公司的业务，可能需要与其他部门建立联系。做出敏锐的投资决策，需要对你的行业变化的环境有更多的认识。选择从一个方面开始，提升你的影响力，你和他人会那么快地看到变化，你将会为此感到惊讶。