所谓的TPM,是由「全员参与PM」Total Productive Maintenance这几个英文字的字首“T”、“P”、“M”的简称。也称全面生产保养，中文名词因翻译问题各企业有所不同。自从TPM开发以来至今已有25年的历史。TPM是在1971年由日本电装（株）开始实施，且成果丰硕并进而得到「PM优秀事业场奖」，这也是日本TPM的起源。
    TPM的发展历史
    在1950年之前，设备处于事后保养时代，设备保养有如灭火队一样，保养人员随时待命出发。
    1>第一代的TPM
    在1951年，日本导入预防保养（PM）后，设备管理便脱离事后保养（BM）的时代。而预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的使用寿命。对于设备的全体寿命而言，进行保养预防（MP：自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）→预防保养（PM：设备健康管理）→改良保养（CM：将设备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的设备体质改善），总称提升设备的生产活动为生产保养（简称PM）。此后20年间，设备管理导入了改良保养（CM）与保养预防（MP）的观念，发展成生产保养。在此过程中，「我是制造者，你是保养者」的设备保养分业体制，透过对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自主保养。
    在设备自动化的演进中，第一代TPM的特色，即是自主保养，换言之，就是以自主保养为开端，因此使得故障大幅降低、设备效率快速提高，TPM时代，将作业员的自主保养（自己的设备自己保养的观念及作法），利用重覆小集团的观念及作法全面展开是其特色，重覆小集团对组织规模较大的企业，在推进需全员参与的活动时，有其特殊的效果。如前所述在1971年时，日本电装最先实施TPM并获得优秀事业场奖。此后第一代的TPM在丰田关系企业中逐渐普及，南海橡胶工业（株）粉尘现场的改变及故障1/50的逐减实例、爱新精机（株）草席工厂的实例，亦倍受瞩目。

 

    备注：重覆小集团的说明
    说明：
    1.经营者与厂部是一个小组。
    2.各厂厂长与所属课长是一个小组。
    3.各课课长与所属班长是一个小组。
    4.各班班长与所属作业员是一个小组。
    5.运用上述重覆小集团的运作方式，使上情下达、下情上达，推动全员参与的活动。
    2>第二代的TPM
    到了1980年，「设备总合效率」问世，以作为评价设备效率化的评估标准。
    设备总合效率是时间稼动率、性能稼动率及良品率的相乘结果，在设备效率化的评价上是极为有效的指标。将这些效率指标分别加以探讨，可以发现影响时间稼动率的是故障损失、换线换模调整损失；影响性能稼动率的是速度损失、短暂停机空转损失；影响良品率的是不良修复损失、成品损失之六大损失所构成。而这些稼动率的手法之所以被开发出来，目的就是要分别向影响它们的损失，做「零损失」挑战。
    其中特别值得一提的解析手法是PM分析（由JIPM常务理事白势国夫研发而得）以及对应各损失的改善手法。
    TPM的推进是以五大支柱（自主保养、个别改善、计划保养、运作保养之技能提升训练、设备之初期管理）来展开。在各支柱中也各有其推行步骤，此为其特色之一。
    而最近比较值得一提的，是在自主保养方面，有不二越（株）的保护盖局部化（保护盖少量化）的开发，以及品质之预防保养（品质保养）之开发。
    3>第三代的TPM
    进入1990年代，在泡沫经济崩溃的同时，为了能于营业额下降仍可维持并保有获利的企业体质，因此「成本导向的TPM」在此时代就显得重要了，JIPM为因应成本导向的TPM时代之来临，便把成本构造与损失结构的关联加以明确化，所以，能够反应成本降低的TPM就因而发展出来。

    甚至把过去以设备为中心的六大损失，再加上新的损失（刀具损失），再修改其内容后，扩大为以设备效率化为主的八大损失。从生产系统的效率化来看，再加上阻碍原单位效率化的三大损失，整个构成了16大损失（图3）。在这种损失结构下，使损失「零损失化」的改善手法，可以实现生产系统的极限效率，成本结构也会随之改变，甚至还会变成反应经营成果的活动。
    因此，JIPM提倡TPM的新定义，甚至把过去的五大支柱再加上三大支柱（品质保养、间接事务部门的效率化、安全卫生与环境）成为八大支柱，让内容更加扩大、更充实，如图2。
    TPM就是：
    1．追求生产系统效率化之极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。
    在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求三「零」目标，也就是零灾害、零不良、零故障，并将所有损失在事先加以预防。
    2．生产部门以外，还包括开发、营业、管理等所有部门。
    3．上自经营层下至第一线的员工全员都参与（TOP TOWN方式）。
    4．经由重复最小集团来达成零损失的目标
    A. 清扫检查  B.等待批示  C .等待材料  D.等待人员安排  E.等待品质确认/测试调整

 

    TPM现状：
    1>全球化的TPM
    自此以后，TPM便以汽车关联企业为中心而广普及。如今则从机械加工逐渐拓展到家电、半导体、印刷、化学、食品、加工组立型产业，以及大型设备业等。近几年来，TPM优秀奖（1995年开始将「PM优秀事业场奖」正式更名为「TPM优秀奖」）的得奖企业急速增加（如图1），而且，不只是在日本国内，欧洲、北美、南美及亚洲等世界各国亦纷纷导入TPM并加以推行。全球真正推行TPM的企业总数究竟有多少无法精确掌握，日本JIPM协会直接派遣顾问赴海处进行指导的企业约有70家，而日本以外获得TPM奖的企业（如图2）也逐年增加。

 

    由于TPM正在世界各国普及之中，而JIPM亦有感于将正确的TPM推广至世界各国实有其必要性，因此1993年开始，每年均举办2至3次的「海外TPM讲师培训班」。目前受JIPM协会认可的TPM讲师已累计达31个国家共271名（注：统计至1995年）。培训课程为期两周，内容涵盖实习演练。在「TPM国际组织」（TPM Group International,于1995年11月成立的基础上，这些受认可的讲师以及各国自行成立并发展的TPM组织一同进行交流、推广TPM活动。
    2>赚钱的TPM
    最近，TPM的“P”已衍生出“Perfect Production”（完美的生产）的意义；在“M”方面也从过去的“Maintenance”拓展到“Management”（管理）的涵义，而且这种现象均渐趋强烈。
    这是因为TPM是针对故障损失、短暂停机损失、速度损失、不良损失等现象进行改善的一种手法。「以零为导向」是它的一大特色；「生产系统的极限效率化」是它的目标之一。而且TPM是以保养为基础，从生产系统的极限化革新开始，反应在企业整体经营革新上，最后表现出成本大幅降低、生产性能提高、不良成本降低、前置时间缩短、库存减少及间接部门的生产性提高等经营成果，凡此种种均可视为管理上的一大革新。
    每个企业均会在成本、品质、交期等方面与其它国内外企业产生竞争，特别是在经营策略上，努力追求营业额的增加与成本的降低，以使企业本身拥有获利的能力及条件，对各个企业而言都是极为重要的，日本在泡沫经济崩溃陷于长期经济低迷中时，印证了TPM对于协会企业创造利益而言是十分有效的方法。特别是当时有许多TPM优秀奖的得奖厂商虽因处于经济不景气中而营业额降低，但企业盈收仍持续增加，由此可见TPM的主要特色。另外在无形的成果上，职业环境已改变为零劳动伤害及人性化的工作场所，因而可以提高作业人员的工作满意度。
 

    3>培养人才的TPM
    TPM活动是使生产系统上的损失结构、设备（工程）及部位之间的关联明确化，进而追求设备环境及设备部位之应有状态，加以复原、改善，并防止再发生，透过这个改善活动，培养过去只会开关及操作设备的作业人员，成为管理设备的生产作业人员。
    除了要培养作业人员理解设备、工程加工之原理原则外，还要让他们对这些原理原则的机构、构造及零件名称与机能了若指掌。在这样的设备知识基础上，培养点检设备健康状况的技能、判断异常与设备复原的能力，作业人员便能够达到了「自己的设备自己维护」的境界。
    目前，一级的机械保养技能人士（电气类保养除外）有11,626人，二级技能人士有17,963人（截至1994年日本之统计），每年参加考试申请者持续增加（见表）。其中有许多女性最近也取得机械保养技能士的资格。