曾经与一位自己很敬佩的企业家聊过培训，期间我向他请教了一个很重要的话题：“在您看来，培训到底有用还是无用！”这位企业家经营得很成功，而且非常热爱学习并且勤于思考，读过EMBA、去过国内著名商学院接受过定期培训，并请了一批有着丰富管理经验的职业经理人帮他管理。当时他看着我，想了好几分钟说：“培训一定是有用的，但很多培训项目是无用的！就拿我们企业来说，我们的培训在业内也算做得好的，但我知道50%的培训项目和预算其实是没啥作用的，可要命的是我不知道哪一部分是没作用的！”这句话一直以来对我从事培训业的最重要的教诲；“让培训有用”是我作为一名培训工作者终身奋斗的目标！

那么怎么才算“让培训有用呢？”这个问题从2008年开始就开始困扰我；从2008到2012年这四年间我是作为一名职业培训师以及培训机构的经营者，我是从“定制化开发课程和咨询式培训”角度来解决“让培训有用！”，虽然收到企业和学员欢迎，但效果和影响力不大，为什么，是因为我站在培训师角度来，只是从一个点而不是从面来解决问题，只能算一事一议；当2012年我加入中国人民大学培训经理专业认证项目中担任专家和授课老师之后，我对“让培训有用！”有了更多系统的思考，并且在实践中获得成效！2012年在我负责讲授的《培训运营与管理》课程上，讲授并分析了一个快速发展的高科技制造企业的“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅？”的案例，期间得到学员广泛共鸣，因为这个案例具有普遍性，作为培训负责人大家最为关注和思考的就是“培训如何有用？”

    从我的理解“培训有用”必须建立：“点—线—面—立体”四个基础上。

• 点—具体培训项目的有效实施；重点在于“计划—实施—调整—改进PDCA”；
• 线—培训转换为商业结果的一条主线；这条主线分为“业务导向的需求分析—完整的教学体验—引导学以致用的手段—推动学习转化—获得绩效的支持—有效的评估”六个步骤；
• 面—培训体系的运营管理；重点在于培训体系建设，利益干系人管理，培训的内部营销，培训部门的职能定位和团队建设；
• 立体—将整个培训纳入到企业发展战略，培训如何对战略有所贡献；重点在于培训的结果（人的素质提升、能力提高、绩效进步）如何帮助企业战略目标的完成。

   在“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅？”这个案例分析上，感谢两位同学（谢达、景成相）做了详尽、专业、认真的分析（详细见文章），他们既对病因做了剖解，又给出了解决的药方，从“点和线”两个角度剖析的非常到位，在此就画蛇添足了；我是亲身参与过这个案例的，并且当时给出了解决之道，但现在回想起来还是没有做到“标本兼治”，因此我想从“面和立体”两个角度再做补充；

首先我认为案例中A公司的负责人力资源管理的W总监是要对“培训如何有用”做深刻的思考，因为她的职责是全面负责人力资源和培训工作，推动人力资源战略配合公司战略完成，她的工作重心适应公司快速发展而提供合格人才的；因此W总监接手管理培训事务的时候，她第一个要问自己六个问题：

1、        我们公司当下最重要的任务是什么？

2、        推动我们公司业务增长的关键是什么？

3、        我们未来三年发展规划是什么？

4、        制约我们人才发展的主要瓶颈是什么？

5、        我们人才发展最大的挑战的是什么？

6、        我们培训工作中最大的威胁是什么？

上述六个问题其实是帮助W总监从业务和人力资源战略角度认清培训的作用、现状和趋势，这就是我们常说的做培训的要懂业务，只有懂了业务才懂得方向，懂得培训该为什么总体目标负责；当W总监对业务有了初步认识之后，她应该第一个找公司总经理深度沟通一次，在沟通中她要向总经理也提出四个问题：

1、        你期望达到一个什么样的目标？（背景：你的目标是什么？什么是你最关注的？什么是你最困恼的？）

2、        你期望培训后，学员的行为有哪些改变？（什么造成他们的能力改变不了？他们有哪些工作是低效的？）

3、        你觉得确认他们学习后改善的依据会有哪些？（哪些行为是可以前后比较的。）

4、        你认为培训成功的具体标准是什么？

很多人把企业战略想得很玄乎，其实在中国企业中，90%的战略就是老板的想法，或者说老板的想法就是企业战略；因此知道了老板的思路就明白了企业的发展战略。W总监与总经理沟通后，也就知道上司的期望值（甚至是在引导上司的期望值）；同样，W总监在开展培训前再把这四个问题与关键业务部门的负责人（培训利益干系人）做一次沟通，这样W总监就可以把整个“培训有用”的“面”（运营管理）和“立体”（战略管理）都打通了！