古人说：“月有阴晴圆缺。”事物发展到一定阶段就会“满则溢”、“盈则亏”，从高潮滑向低潮，这是自然界的规律。

    企业在取得高速增长之后，也会面临这样的问题。尤其是随着中国融入国际经济的步伐逐渐加快，中国企业的竞争环境出现了急剧的变化，行业结构、竞争格局、消费者需求、技术发展等都发生了相应的变化，导致不确定因素增强、风险加大。如此一来，任何企业都必须时刻关注环境的变化，才能趋利避害，因为任何对环境变化的迟钝与疏忽都会对企业造成严重的甚至是致命的打击。

    严峻的形势催生了企业对自身的管理进行深层反思，为了谋求进一步的发展，企业会进行战略转型，实施重大的内部变革。这个过程我们叫二次创业。

    诚然，企业要取得长远的发展，就必须进行二次创业，否则会被竞争淘汰。二次创业可以帮助企业在已有的基础上，完善管理，使管理科学化，挖掘内部潜力，积聚更多的动力。

    二次创业首先要解决的，是抛弃过去、推陈出新，用新的管理模式替代旧的管理模式，重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系。说到底，这是一场变革，对企业里的每一个人来说都是一次脱胎换骨的过程。如果不能认识到这一点，企业就不可能走得更长远。

    2008年6月13日，贝塔斯曼宣布，在7月31日前，关闭旗下分布在中国18个城市的36家零售门店。至此，贝塔斯曼在中国图书业的辉煌历史已经变成过眼云烟。

    1997年，贝塔斯曼集团在上海建立了中国第一个“合资书友会”，并以图书分销的形式首次将风行全球的书友会经营理念带到中国。

    当时，贝塔斯曼集团在全球拥有3500万会员，掌握着世界上最大的书友会。起初，刚刚进入中国市场的贝塔斯曼顺风顺水，但是，随着国内形势的变化，贝塔斯曼逐渐“水土不服”。

    首先，贝塔斯曼对大多数书店和基础设施投入了大量资金，但是由于周转期过于漫长，没有获得任何回报，因此，贝塔斯曼经常拖款，结果，拿不到出版社的新书、好书，掉入恶性循环的怪圈。

    其次，中国图书市场时过境迁，随着网络书店（淘宝网、当当网等）的迅猛发展，实体书店的市场份额不断遭到蚕食。贝塔斯曼并没有增强网上渠道，而是继续增加实体连锁店的投入。

    最后，国内外读者群不同，贝塔斯曼没有抓住中国的顾客群。众所周知，畅销书、青少年读物是当前国内图书市场上最容易赚钱的，但这部分消费群体不像欧洲等国的读者群那么成熟，他们会随着成长而离开。

    贝塔斯曼最终在中国图书市场上失败了！

    毫无疑问，贝塔斯曼是一家拥有强大实力的跨国集团，但是，在实现了辉煌的业绩之后，企业领导者并没有考虑到新形势的巨大威胁以及二次创业的重要意义，更没有调整管理重心，而是选择按部就班地实施旧策略，如此，贝塔斯曼必定要成为一个失意的英雄。

    二次创业一般是一种由企业领导者发起的、自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到创业之时。此外，领导者一般会为自己的企业制定一个宏伟的中期目标，集聚众人之力，将企业建设得更加强大。

    2012年，随着电子商务行业的竞争越演越烈，腾讯的发展遭遇了瓶颈。作为中国市值最高的互联网公司，腾讯开始了企业史上最大的一次变革。这次变革的重点放在布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务上。

    首先，腾讯将原有的业务系统制升级为事业群制，并整合了原有的研发和运营平台，成立了新的技术工程事业群和电商控股公司，专注运营电子商务。

    其次，腾讯在六大业务中着力于“大社交网络”，把通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为一个社交网络事业群，并借助开放平台，在一季度收入20.61亿元。

    最后，马化腾强调变革要“从大变小”。企业越大，毛病也越多，所以马化腾准备重塑小企业的创业特质，激发员工的激情，团结一致、创新技术，打造让用户惊喜的产品。

    马化腾说：“最大的竞争对手是腾讯自己，抛开外部竞争对手，从未来看，多做对的事情，鼓励内部革命，是腾讯的出路。”

    马化腾实施的二次创业，对企业原来的业务进行了系统的梳理和变革，通过这次变革，马化腾最大程度地激发了腾讯内部的创新精神和进步意识，使腾讯突破了瓶颈，获得了更大的发展。

    腾讯的成功启发和激励了企业领导者──要将企业做大做强，就应该像水一样具有颠覆的勇气，不安于现状也不乐于守成，积极地实施二次创业，进行大刀阔斧的战略调整和管理更新，如此，领导者才能挽救企业于危难，获得更强劲的发展。