“项目和项目管理是未来全球化商业环境中的浪潮”的预言已经得到验证，在这个项目管理盛行的时代，我们也继续关注项目管理发展的两步曲：由以技术为导向的传统项目管理发展到以管理为导向的，重点关注项目团队、人力资源管理、冲突、沟通等人和组织因素的项目管理。的确如此，以往有关项目管理的研究主要关注项目管理周期中的成功过程实现的问题，最近才开始关注项目管理中的领导过程，并开始强调项目管理者的团队管理能力，而非仅仅技术能力 。近年来，随着人类知识呈指数性扩张，随着对产品和服务需求的复杂程度与成熟程度不断升级，很多学者越来越关注诸如项目团队、人员管理、冲突管理、领导等非技术性因素。
 
　　项目管理中项目团队的重要性越来越形成共识。项目经理是项目团队的核心，但是他们通常在复杂的、跨学科的情景下工作。比如，项目管理中最令人心动而又非常具有挑战意义的一个问题是，如何处理项目团队同组织内部其余部门之间的关系。因此，项目经理比其他大多数经理人都更具有冲突性，项目团队其他成员同样也更具冲突性。
 
　　申哈尔(shenhar)、列维(levi)和德维尔(dvir)在一项严谨、规范的研究中得出结论，项目的成功具有四个方面的内容：项目的效率、对客户的影响、对组。当冲突频繁织业务的影响和为未来开拓的新机遇发生并且处理不当时，势必对项目的效率造成负面影响，或许也会引起客户的不满，以致于波及到为未来开拓的新机遇。
 
　　一、冲突的特点、作用
 
　　冲突多由人而起，因此如何进行有效的冲突管理需要引起项目团队成员特别是项目经理的重视。
 
　　1、冲突的特点
 
　　Priem和Price区分了认知冲突和情绪(社会情感)冲突。他们认为，认知冲突是一种与任务有关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。而情绪冲突是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。
 
　　认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成情绪冲突。当认知冲突如被一方知觉为另一方在向自己表达不满时，情绪冲突也就随即发生，以下是一个简单的转化过程。如果在弱矩阵结构中，当项目经理与职能经理在资源如何分配的问题上产生分歧时，在双方争论的过程中，职能经理以自己权限的优势而有意用略带嘲讽的语气拒绝项目经理的提议当这种不满被项目经理感知，情绪冲突就会由此产生。这种情绪冲突有时会破坏项目团队中的和谐气氛，降低成员间的信任水平，造成人际关系紧张，不利合作，对项目绩效产生负面影响。
 
 
 
　　2、冲突的作用
 
　　虽然在先前的研究中一直把冲突看成是对绩效和员工满意度产生负面影响的消极因素，但随着研究的深入，对冲突的作用也进行了辩证的看待，最近的研究已经发现了组织内冲突的有益之处。基于认知冲突的团队构建就体现出冲突有益的一面，特别是异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为工作团队。而项目团队成员之间的互补特征恰好符合了团队的异质性特征。 　　 比起仅仅发生在工作中的认知冲突，情绪冲突则远远超出了工作范围，表现为冲突双方的不相容性(incompatibility)，造成双方关系紧张，谁都不喜欢谁，突易形成冲突各方的对抗行为。情绪冲突容易造成冲突的零总和情境，也就是说冲突双方的目标存在着本质差异，一方目标的实现必然以另外一方目标的放弃为代价，势必造成冲突的升级，以致冲突双方长期僵持。情绪冲突不利于团队的合作，对项目绩效产生负面影响。
二、冲突与情商
 
　　认知冲突是针对客体的理性行为，情绪冲突则是针对主体的情绪化行为。而情商，又称情感商数，是指一个人控制自己的情绪、承受外界压力、把握心理平衡、理解他人情感和处理人际关系的能力。最早由美国耶鲁大学心理学家彼得•萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰梅耶提出，由丹尼尔•戈尔曼完善和推广。
 
　　研究结果表明，IT企业项目管理者的胜任力可归为五个因子 个性魅力、应变能力、人际关系处理能力、大局观和品格。由于项目管理者主要担当“协调者”角色 需要具备较强的沟通能力、协调能力、人际关系处理能力，以促进项目团队的凝聚力 。可以看出，人际关系处理能力是项目管理经理必备的技能之一。情商高的项目成员特别是项目经理具有较好的人际关系处理能力和情绪控制能力，在某种程度上有着较低程度的情绪冲突。
 
　　假设以上例子中，在双方争论过程中的当事人能克制自己的情绪，就事论事理性地讨论与任务有关的内容，把冲突仅仅限制在认知冲突的范围内，那么讨论过程中就会极少地偏离正题，从而有利于问题的有效解决，避免产生情绪冲突现象，也便有了以下新的转化过程。情绪的控制对于项目团队成员特别是项目经理是必修之课。
 
 
 
　　三、冲突与学习型组织
 
　　彼得•圣吉及其同事从系统论的角度描绘了学习型组织，并在适应性学习和创造性学习之间做了重要区分。在组织行为的水平上，适应性学习组织会与员工对环境变化的反应相关联，这种反应只是能短期解决问题的常规且标准的方法。而创造性学习会直接影响职员阐释问题及解决问题的方式。我们知道人和人之间的个性存在差异和层次，人际竞争不可避免，因此冲突随处可见。冲突可以被暂时地抑制，但不可能长久地消失。在学习型组织中，企业培养员工创造性地学习系统思考的能力，教会自己的员工去确定他们可能与其他人、单位、部门发生冲突的缘由，进行协商和有技巧、快速地平衡，直接改变冲突双方原来阐释问题和解决问题的方式。特别是，管理者、项目团队成员、项目经理必须学会如何鼓励员工把力量用在争论的实质上，而非个人冲突或政治上的明争暗斗。
 
　　学习型组织可以使员工增强自信感，这种自信感的特征来源于个体对于自己和组织价值的清楚意识和采取主动的方法解决问题。公司清楚地为员工讲述本公司的使命和价值观，使员工学会评价他们自己的行为对于他人产生的影响，并逐步学会在严重的情形出现之前就解决问题，减少人际摩擦，避免情绪冲突。
 四、中国传统文化下的项目冲突管理
 
　　冲突也存在文化差异。在荷兰研究者弗恩斯•汤皮诺五文化维度模式的成就与归属模式中，归属型文化中的地位基于年龄、性别和社会关系，我国文化属于归属型文化。在中国，人们的地位相当程度上是依年龄和“关系”而定的。比如人们更喜欢听从在公司里呆的年头最长的人的话。在霍夫斯台德提出的四文化维度中，有研究者认为个人主义指数高的国家，冲突更多是基于认知冲突从而被认为是有价值的，因此倾向于冲突与竞争。而集体主义指数高的国家强调服从、和谐与协调。又有研究者认为不确定规避程度高的国家倾向于采取建立更多规范、拒绝不符合常规的想法和行为来逃避不确定性。在这四个文化维度中，我国传统文化是属于集体主义指数高与不规避程度较高的国家。
 
　　中国传统的中庸思想，中国传统的“顺从”，中国传统的“重维持”而“轻发展”的特性，中国传统讲究的以和为贵，“和谐”为美，这些观念乍一看来似乎为避免冲突提供了温润的土壤，但细分析起来，却应注意到所避免的冲突大多是无奈的、暂时的。诚然，随着时代的进步，我国的文化观念发生了很大的改变，但对冲突的处理始终还是以忍让、退避为主，长期下去不仅可能造成情绪冲突的爆发，也抑制了认知冲突的激发。
 
　　当今“和谐”是我们至美至高的追求，笔者认为“和谐”二字充满了理性色彩，要求我们在追求的过程中尽量避免情绪冲突，并在避免认知冲突转化为情绪冲突的前提下，激发认知冲突。要实现这样一个过程，应在项目管理中注意以下几点：
 
　　1、在进行项目团队特别是项目经理的人员配备时，挑选情商高的人员或者加强对于以后项目团队成员的情商培训。有研究表明，大部分个人决策以及很多管理/组织上的决策都是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。笔者在第二部分叙述了情绪控制对于冲突管理的作用，因此在进行项目人员配置的时候，可以采用情商量表来筛选合适的人选;或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提高项目团队成员特别是项目经理的情商，增强他们的情绪控制能力，减少情绪冲突的发生。
 
　　2、构建异质性项目团队。在有效控制情绪冲突之后，随之注重如何激发认知冲突。研究表明，异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团队更能作出创新的、高质量的决策。尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时，由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有很高的工作效率和质量。项目的一次性与独特性的特点又恰好契合于上述的“复杂而又没有任何可借鉴方法的问题”，根据以上“冲突的作用”所述，可见基于异质性的项目团队构建，有利于激发认知冲突，对提高项目团队绩效的重要作用是不言而喻的。但需注意的一点是：异质性项目团队的成员特别是项目经理应是高情商拥有者。
 
　　3、创建学习型组织。在追求“和谐”项目管理过程中，我们也会面临这样一种矛盾：激发认知冲突与我国传统文化中“以和为贵”相矛盾。虽然我国传统文化如此，并不意味着企业文化就完全与此契合。通过创建学习型组织，为全企业的人员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造性学习，来培养企业人员系统思考的能力。通过创建“双赢”的共同愿景，使企业的全体成员无论参与项目团队与否总能感觉到大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行一定形式的转化。此外，对全员进行知识培训是因为项目的临时性和一次性特点决定了企业中的每个人成为同一个项目团队成员的可能性概率不为零。 　
 
　 4、提倡全员组织公民行为。组织公民行为类似于我国提倡的“主人翁”精神，强调“和”“协作”，同时也强调“利他”角度的思考，怀有一颗宽容的心，强调“合作”。它的思想中体现了我国传统文化“情”字当，先的情境下通过强调良好地合作意愿而进行合作恰好吻合了我国传统文化下如何解决由于冲突不能有效合作的问题。在此情境下，就能够很理性地对待冲突。企业在挑选人员组成项目团队成员时，除了考虑技术等因素外，还可用组织公民行为量表来测量，筛选出合适的人选。对于提倡全员组织公民行为可以通过建立“以全局利益为重”的文化氛围，宣扬“大局为重”的团队口号时刻提醒全员在冲突中时不忘自己的立场，避免感情用事。项目团队和冲突是项目中永恒地话题，作为项目团队核心的项目经理必须将项目团队的冲突看做是工作进程中的必然现象，通过对冲突的性质进行分析，注意冲突管理技巧的运用，就可以正确地应用多种多样的冲突处理方法，建立并维持团结紧密的项目团队。