很多企业都把TPS丰田生产模式作为企业的改善目标，希望通过企业的改善和学习能够和丰田一样产生自己的神话。很多企业都想实施精益生产，但是其结果却让大家大失所望。那么是为什么呢?我们知道对于一个企业来说他改善的动力是什么。他要改善的是企业的需求吗？通过改善可以提高企业的什么指标？最终通过改善可以提升企业的利润吗？

我们知道企业的最终指标是赚钱！任何改善的目标都应该是以赚钱为目标！讲到赚钱我在这里讲一个我个人发明的理论：“根源理论”，对于企业赚钱的根源是什么？我没要保护提升我们的根源，这是企业改善的动力源。我在这里举例说明。

我们知道汽车行业是整个工业科学管理方式培养地。现在很多的先进的管理方式都是从汽车企业产生的。那么我们知道福特汽车的生产模式是第一个流水线的产生。当时汽车行业的瓶颈是在生产上，需求远大于供应。所有福特采用流水线的方法提升了汽车制造的产能。到了二次大战之后销售成为了瓶颈，供大于求提升企业的产品吸引力成为了重点。当时日本山本耐一通过精益生产的方式提升为客户提供了个性化的需求抢占市场。以市场为研究对象那么提升产能是当时企业提升利润的根源。在二战后抢占市场是当时企业提升利润的根源。对于企业生产可以分为：手工作业、机加工两个类型。对于制造的定义是对原材料进行加工生产转换生成有一定的客户需求性能的产品，从而产生了附加价值的过程。那么对于手工作业他产生价值的动力源是人员，所有我们要通过各种改善方法对其进行改善提供有效性。常用的方法是改善环境，提供机械治工具支持。总结起来就是：“机器设备迁就人”。对于机加工作业他产生价值的动力源是设备，所有我们要通过各种改善来提供嫁动率。常用的方法很多如对设备的改造、治工具的设计、换线模式的改善经典案例如丰田换线模式。总结起来就是：“人迁就机器设备”。

我们都知道现在流行的先进管理模式就是精益生产模式，所以我们中国的很多企业都想仿制。其结果是很少有企业可以建立这种生产模式。为什么？很简单丰田管理模式是非常系统的东西，他的核心是持续改善。精益生产需要什么样的工作人员？需要什么样的机器设备？需要什么样的物流方式？需要什么的系统管理方法制造方法？需要什么样的环境？持续改善就是精益生产的所需要的环境。对于精益生产改善的过程中我们要对人员的激励考核管理制度作业流程要重新设计制定。对于设备小专化改造，实现精益生产的需要（单元生产）。对物流方式进行小批量或者没有批量的单件方式的连续性流动。系统管理方式如目视管理、拉动看板等等………