有很多人在做服装商业项目管理的时候，对风险评估认识的并不深，资金链存在风险，团队专业化程度不行，这些都是对盈利能力和市场空间能力分析不够风险意识差造成的。
       其实我们需要琢磨公司的管理体系是否健全的问题，做生意是比较残酷的，在中国做生意相当于十个人抢三只龙虾，肯定有七个人抢不到，这还的说一个人只抢一个。
       有思想的零售企业，在市场经营环境中，如果现在没有遭受到毁灭性的攻击，而且现在企业处在良性的状态，就算是销售业绩不理想，这个没关系，我们可以改善，但是因为团队操作品牌不够专业，这个问题的改善是比较麻烦的。
        所以一个企业老板要学会建销售指挥系统，这就需要有一个企业的销售指挥员，这个很有意思，在企业当中谁是企业的指挥员呢，大多数是这个企业的老板。
        现在我希望企业选择职业经理来完善自己的销售团队指挥系统，带领大家面对经营风险。
         在服饰企业顾问的操作过程中，我们归纳服装经营的项目风险有五个，其实是事先要能预测出来并能很好的规避的。

第一个风险：缺乏季度总体目标
       举个例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，这是服装的秋冬和春夏两个季节，我问能销售多少钱？
        这个目标什么时候订？谁定？现在订没订？我们服务过的一些企业，今年9月到次年的2月销售目标现在还没订下来呢，其实的货都已经订完了，你的销售目标还没定面临的就是库存风险加大。
有些企业的目标还很不实际。
        3到8月的目标做的是三千万，那么现在已经过了3月、4月、5月都快过三个月过去了，目标只达成了一千万，根据多年的销售管理经验，如果这个时候企业销售只完成了目标的三分之一，剩下的业绩指标你不调整，就叫不实际。
        营销目标是需要进行纠正和调整的，如果你不调整，最后的结果就造成你的销售团队在进行销售团队考核的时候，绩效很低。
就跟开车边开边调整方向一样，虽然你目标确定了，但是你不调整方向，你的会碰到问题，所以有目标还要进行定期监控和调整。

第二个风险：什么时间启动开季？
       6月份的销售管理中，我们正面临着一个风险，这个月应该做秋装的开季规划，秋装的开季规划是需要有人管的，用什么品类开季，新品还是历史库存？抢季节交替的温差变化，指挥货品上柜销售，但是有没有人发现这个问题，并且去做了这样的事儿呢？
这就是风险，团队中根本没人说这件事。

第三个风险：什么时间结束？
        什么时候开季，没人知道，更别提开季规划当中要写什么东西了，每个人做什么事，什么时间结束季节销售，撤货下架，这些没有规划。
       6月春装到了收仓的时候，收仓率这个月应该是90%。但是有一点谁提这事呢？没人提。

第四个风险：里程碑要求？
       企业的操盘手凭什么做什么团队指挥，每一季货的销售管理是有标准的，正常情况下我们对于每一季的货到什么时间？应该卖多少？应该拿出量化标准来管，这个叫里程碑。
        我们的企业对于里程碑“是什么啊？”并不知道。
        在改善一个服装零售商的销售指挥系统时，那么对于每一个品牌，每一季货，我们都有销售的要求与时间挂钩。
       如果企业要半年销售三千万，我认为在没有将这个目标变成执行计划前，如果你不经过系统的推演，不经过一定的步骤它就是一个愿望。
       我们很多人忽略了这个问题，甚至混淆了这个问题，什么是愿望、什么是目标，目标是凭一个人的努力能达到的，如果你想把愿望变成一个目标，你如果想把它变成可以实现的，这里边需要用系统思维去做，必须建立你对这个目标的工作步骤。

第五个风险：任务要求有哪些？
       每一季的销售应该销售多少历史库存，什么折扣？销售多少期货新品，这些要求谁来负责，什么时候达到要求？什么条件下考核绩效，奖励和处罚的条件是什么？
       这些我们的销售管理人员并不知道，但是谁为这些负责那？还是基础的导购，销售的风险全压在导购的身上，我们对也后台团队应该管的事几乎都压在他们的身上了，就赌他们的心理承受能力有多大，其实这也是零售企业流失率大的一个主因。
        这五个风险每天我都会在不同的企业看到，其实风险无非就是对目标不明确，如果你开始建立的风险控制机制，我们就找到企业销售指挥负责人，知道了风险我们找专业的人来管，让他把这个风险弥补掉，消灭掉。（以上文章由鼎盛永道顾问赵栋梁原创，版权所有，转载请注明出处）