一、标杆管理概述
       标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

      1、标杆管理（Benchmarking）

       这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」（Best Practice）或「足为楷模」（Exemplary Practices），或「出类拔萃」（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。  

        标杆管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结果标杆管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标杆管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正该见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

         2、标杆管理的起源

        标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
         标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

        3、标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法

        标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
   
        标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
   
        从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
   
         其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。
   
        标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

        风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：

        第一、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
        第二、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
        第三、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变； “标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模的不断变化。

二、标杆管理实务

        标杆研究是咨询服务里比较常用的一种方法,但具体的操作方式却很少有人真正清楚,业内能真正做标杆研究的咨询公司也不多,今天我们就谈谈标杆研究的一些基本的方法与技巧.
       1、标杆选择
       标杆的字面意思就是别人的榜样,那么标杆研究方法的基本对象就是你所服务的公司未来所确定的榜样,这是标杆研究的基础出发点,不能做榜样不能更优秀就不能做为标杆,这大家相信都能理解.标杆的选择首先是要放在一个大趋势环境下,因为在不同的环境趋势下的选择其内涵和本质也会有区别,象你不可能把60年代的公司和20年代的公司进行比较,因为时代不同了,其运作的方式也会发生巨大的变化,一个是计划经济一个是市场经济,但有一点可以让我们回避掉这样的不同,那就是趋势背景.中国现在房地产市场的发展其实和西方国家60-80年代的地产行业的发展有着相似的地方,都是城市化进程推进的背景下的开发行为,这样就可以在这样的趋势下找到一些共同点,也就能找到标杆物.国内很多知名的公司在做咨询项目的时候都选择了国外的企业做为标杆,也就是在这样的条件下,毕竟市场经济条件下做公司的基本道理是一样的.
        当然还有很多的选择方法,象丰田公司,最近发展比较快,已经成为汽车行业的老大,其在质量管理和成本管理方面都有过人之处,在这点上很多公司就以此为标杆,象其学习质量管理和成本控制,并进行精细化的研究.
        2、标杆研究对象
        标杆研究的对象就是你所研究的标杆物的具体内在内容,象对企业来讲就是企业运行的大致内容,包括其战略\实施\以及商业结果等,一般的研究都是从商业结果开始,寻找咨询公司和标杆公司之间的共同点和趋势上的相似点,这样便于找到标杆企业的一些基本的运作方式和规律,从而为咨询对象提供一些运营方面的参考. 比如标杆企业在利润增长方面非常出色,那么研究其利润增长的动力在哪?就必须从其战略以及导向上来寻找,找到了战略导向以及战略具体目标,然后寻找其具体的运营环境和方式,最终是找到其利润高速增长的原因所在,同时也可以为咨询企业提供一定的参考.
        3、标杆研究方法
        标杆研究的方式一般是从其优秀的商业结果开始,这是寻找标杆研究的基本动因,为什么企业没有标杆企业做得好?哪些方面做得好?为什么这些方面做得好?好在哪?怎么去运营公司的?等等问题的解决就是寻找优秀商业结果之后的道理和规律,以及实现这些运营结果背后的方式和方法.可以讲一般的标杆研究方法就是由终到始,而不是由始到终.
       4、标杆研究的一般操作
        标杆研究最大的工作量在于对标杆公司的了解,包括其长期的运营数据以及客户对其的评价,当然这里面的信息量非常大,需要很多后台的工作,对咨询者的信息收集和整合归纳能力都有很高的要求.
        标杆研究的大部分的工作都是在后台,这是因为标杆研究最后的结论一般都是一个非常规律性的总结和综合的评价.
       5、标杆研究的运用
       企业做标杆研究最后的目的是运用,在实际工作中标杆研究的运用主要在于标杆企业与服务公司之间差距的弥补和超越,这其实也是个通过树立榜样来超越自己的过程.通过对标杆企业的超越,也就实现了企业的一次飞跃.当然这需要企业根据实际情况树立一个清晰的超越目标和具体的行动措施.