下面我们继续讲第二部分。

制定好了目标，再给每项目标加上考核权重，配以相应的目标值，按说就可以开始考核了，但是，且慢！

绩效管理≠绩效考核，绩效管理的目的不是为了扣钱，而是为了帮助下属提升绩效，拿到那部分、甚至高于那部分的绩效工资。这样才能实现公司绩效的提升，这才是双赢，这才是目的。

绩效规划之后，考核之前，要进行深入的绩效辅导。共分为两个步骤：问题分析和策略研讨。

目标的设定遵循“挑战性”原则，因此达成目标必然有难度，被考核者往往很困扰，严重者甚至与上司产生对立情绪。这个时候就要引导他挖掘出达成目标的障碍，并研讨出对策。

在管理者的角色定位中，有一种角色是“教练”，教练就是在这个时候发挥作用的。

也有人反对，问题和对策难道不是应该被考核人自己想办法吗？没错，我们这里说的是“引导”而不是“给予”。

教练未必比当事人对他的工作更了解，教练不是给方法，而是引导对方用正确的思路。例如：

教练：“对于完成这项考核目标，你现在有什么困惑么？”

被考核人：“当然有啊！”

“说说看。”

“问题太多，目标根本达不成啊。”

“我们不讨论目标高不高，就讨论问题有哪些，怎么解决问题，只要我们解决了问题，目标就能实现了，你说是不是？”

从上述对话可以看出，上司是在规范下属的思维路径。这项技术是需要学习的（后面的对话我们不在此处延伸，后续有专门的篇幅介绍如何进行教练式辅导）。

很多时候，下属反应的问题只是表面现象，甚至是借口，如果不能找到根本问题，讨论也是没结果的，最后是无功而返，问题还是存在，目标依然不能达成。

还有一种情况，问题虽然找到了，但解决方案得不出，或者解决方案有了，但是没有执行的力度。这些情况，都是需要借助一些管理工具。

绩效管理推行过程中暴露了这样的问题：企业的上下级之间沟通不顺畅。有些企业是上司一言堂，缺少平等谈话的机制，下属被动接受指标，有些甚至消极抵抗。而有些上司属于亲和型，但是由于缺少清晰的思路和工具，抓不住重点，最终偏离了工作目标，成为了一个“烂好人”。

所以，绩效管理者需要掌握专业的研讨工具。常用的有“GROW”模型、“五个W”、鱼骨图、头脑风暴法等。

管理工作本身带有很强的技术性，也就是要求管理人员熟练运用这些管理工具。遗憾的是，我们大多数企业尤其是中小型民营企业的管理者，只凭个人悟性而没有工具，在“土法炼钢”。

再小结一下，绩效管理的第二部分是“绩效辅导”，主要分为两个步骤：分析问题和策略研讨。核心重点是通过运用专业的管理工具找到根本性的问题，制定详尽的解决方案，并加以有效的落实，目标就能达成了。

如何把解决方案有效的落实？我们将在下文进行第三部分“绩效执行”的阐述，敬请期待。

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