民营企业如何提高管理者和员工的忠诚度？

民营企业如何冲破家族化管理的藩篱（之七）

姚远生

事实上，很多企业的领导者，尤其是达到一定规模的私营企业的老板，也想找一些有能力独挡一面，能够挑起大梁，又有极高忠诚度的人，承担起管理者的责任，来减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。

很多民营企业难以找到理想的管理者

然而在选拔人的时候，他们甚至把自己的个人水准作为找人的标准。可是，这只是一个幻想。首先，因为没有人对你的公司的历史和今天像你一样了解。其次，即使你能够找到你所看得上的人，你也没有打算给他和你的收入相当的待遇，因而你也不可能留住他。再次，你自己作为创业者的标准还马马虎虎，作为职业的管理者的标准也许完全不合格。

通过调查发现，很多私营企业不容易发展壮大的原因，是老板没有认真学习企业管理的一些基本规则。他们要么是不懂得树立企业的价值观，不懂得建设企业文化，不懂得通过企业的愿景提高凝聚力。要么是不懂得用人的基本原则，不懂得如何打造有效的团队。

因此，很多老板经过了多年的奋斗，使企业达到了一定的规模，但是仍然在亲自掌管着企业的方方面面，事事亲力亲为。有的老板由于自己精疲力竭，又不能够从自己的家族中找到合适的人委以重任，就有了逐步缩小经营规模甚至放弃一些业务的念头。我就认识这样的一个私营企业老板。

他说，几年里他招聘了很多经理人，但是一个一个的都离去了。有的是因为工作能力不全面；有的是与老板的做事风格不一致；有的是因为“这山看着那山高”；有的是因为对所得的待遇心理不平衡；有的是因为对企业没有起码的忠诚度。总的来讲，找不到可靠的职业经理人。

这样一来，他认为通过招聘职业经理人来帮助他把企业做大是不现实的，他并不相信职业经理人能够承担重大的经营管理责任。因此，他很无奈地打算根据自己个人的精力和能力，逐步收缩自己公司的业务。

忠诚度是每一个企业必须认真研究的问题

一项事业要发展，就需要干部，就需要人才，就需要管理者。如果一个组织没有培养人才、培养管理者的有效机制，这个组织的生命力就一定存在很大的问题，更不可能有强大的战斗力。

可是，在中国的企业界，特别是在民营企业或家族企业里，出现了一种严重缺乏人才，尤其是严重缺乏职业化的管理者的现象。这个问题困扰着一些企业的发展，成了很多企业的瓶颈。

实际上，这个社会上并不缺乏具有专业管理能力的职业经理人。那么，为什么家族企业苦于缺乏管理者呢？主要问题在于家族企业没有能够找到一个让职业经理人提高忠诚度的机制。今天，忠诚度问题，确实是值得企业家和管理者研究的一个现实问题。

我们看到的是很多家族企业做不大，而一些家族企业一做大就出问题，这似乎成为一种必然。巨人、三株、飞龙、爱多、秦池、德隆……这些公司一做大就出了问题。国营企业垮掉，像冰山融化一样；而家族企业做大后，一旦出现问题，就像雪崩一样。

我们的三株口服液、我们的秦池、我们的爱多，那么好的企业，几个月的时间内就全部垮掉了。为什么？究其原因，最根本的原因在于，企业的管理者和员工对企业没有忠诚度。

家族企业的创业领袖最怕什么？他最怕的就是，有一天他听说，他的副手、他的技术总监、市场总监，出去办了一个同样的公司，返过来和他竞争。这是家族企业领导人最害怕的。为什么需要研究这个呢？因为我们要找到一种动力来源，让家族企业的成员，不仅仅是企业家和管理者，还要让所有的员工能够长期共存，一起努力工作。

为什么很多家族企业不能够吸引职业经理人

家族企业内部有三种权力：即所有权、享用权和管理权。一些学者告诉我们，在老板的享受权和所有权不变的情况下，即所有权是家族化的，受益权是家族化的，把管理权社会化。管理权社会化的基本方式就是：请职业经理人来管理家族企业。

这种方式能成功吗？首先有一些关键的问题需要回答：人家留欧、留美回来了，或者是人家从非常好的大学毕业后又取得了非常丰富的实践经验，凭什么人家要到你那块儿去干，给你打工？而且，辛辛苦苦打理公司业务，一年挣了800万全是你的，人家自己只拿30万、50万的年薪？凭什么人家要这样做？道理说不通，显然，这是违反人之常理的。

所以，我们看到黄河啤酒、云南红等一大批中国的家族企业，简单地引进职业经理的最后结果，是培养了一批自己的竞争对手，也都失败了。

可是我们发现，国外所有成功的企业都早就解决了这样的问题。比如，微软的核心技术人员和核心管理人员很少流失。苹果的骨干人员象疯狂的“粉丝”一样崇拜自己的公司和自己公司的产品。为什么？他们愚蠢吗？根本原因是这些企业有一种成功的机制，成果共享的机制。

比尔盖茨的很多部下，都和比尔盖茨肩并肩的登上了世界富豪的榜单。你想呀，他们在那里打工，比出去自己创业还发财、还荣耀，而且还更加稳定，有更好的施展才华的平台。他们如果离开，才是傻瓜呢！

我们的家族企业，必须学会从企业管理的机制上解决这个问题。只要丢掉以前错误的用人观念，职业化的、有忠诚度的管理人才就会出现在企业面前。

　　员工能否热爱自己的企业，不全在于是否有诱人的高薪，领导者的关怀和以人为本的人性化管理理念，同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。这种理念主要表现为最大限度地满足员工的各种生理、心理需要。

　　众所周知，每个企业都希望得到员工的忠诚，但是员工的忠诚从哪里来？公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢？

　　在惠普公司看来，员工的忠诚来自四个方面的机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会。

　　（1）做事的机会：是指员工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做。同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误就继续给机会。这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验教训，逐步学习成长。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业也真正成为了学习型的组织。

　　（2）学习的机会：一方面是指除了公司组织的正规培训外，还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和氛围。另一方面是在布置工作的时候，出色的管理人员除了强调这项工作的重要性外，还同时强调做这件事情员工能从中学到什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能。这样，就把完成工作任务也变成了员工学习成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。

　　这样员工不再仅仅想着是为公司做事，而是也想着为自己做事。并把公司交给自己的每件事情，都当做是锻炼的机会，学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业，为了他们人生的未来而努力工作就变成非常自然简单的事。他们的成功也就是企业的成功，并可为企业带来无穷的效益。

　　（3）赚钱的机会：任何一个人在企业里工作，其中的一个重要目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。

　　在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准要处于同行业领先者水平，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资过低而失去优秀的员工。一般来说，只要在同行中属于中等偏上，人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比，比如跟同学比，跟朋友比，跟老乡比，跟周围的人比。因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。因此对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。

　　（4）晋升的机会：也就是给员工提供发展的空间。如果企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的，而不是靠人际关系，那么每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。因此大家就会努力表现，一心一意做出业绩，而不是费尽心思搞关系，找背景、走后门。因为他们明白只要公司发展壮大了，自己就有机会。因此在晋升方面，创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。

　　事实证明，只要公司能够很好地提供这四个方面的机会，员工就会表现出非常高的忠诚度。

用人者需要树立正确的用观念

实际上，这个社会上并不缺乏具有专业管理能力的职业经理人。那么，为什么家族企业苦于缺乏管理者呢？主要问题在于家族企业没有能够找到一个让职业经理人提高忠诚度的机制。今天，忠诚度问题，确实是值得企业家和管理者研究的一个现实问题。

其实，很多民营企业的老板至少犯了两个错误：第一，他们把职业经理人看作是吃他们的饭的人、被他们养着的人，而没有把他们看作是为公司创造价值的人，没有学会爱护他们。第二，他们不懂得借助团队的功能弥补所有人的不足，并发挥每一个人的优势。当然，他们也没有经过专业的管理训练，所以不懂得什么是团队，团队和普通的群体有什么本质的区别；不懂得打造团队的一系列操作方法。

世界上没有一个人是全才，没有一个人没有缺点。虽然每一个人都很平凡，但是世界上所有伟大的奇迹都是人创造的。团队是让平凡的人做出不平凡的绩效的一个桥梁、一个工具。这就是打造团队的目的，也是成功的组织的一项主要功能。其实，近年来，“团队”这个概念从西方引进来，但是绝大多数人并没有理解它的深厚内涵和重大意义，更没有学会打造团队的方法。

没有真心诚意就无法留住人

很多企业，口口声声说重视人才，却没有表现在真正有意义的实际行动上，只有花架子和假招子。其结果是员工、管理人员和技术人员缺乏忠诚度，纷纷跳槽，流动率很高。原因到底何在？有人总结，应该是有这么几个带有一定普遍性的因素。

第一，企业缺乏诚信，对职工的承诺经常不兑现。有时甚至工资奖金都拖欠，不能够按时发；劳保和社会保障不到位；节假日休息不能够保证而且对加班费也没有清晰的政策。这些都是企业最基本的诚信问题，有的老板也都不重视。长此以往，不论企业怎么挽留，另谋他就肯定是一些职工的必然选择。

第二，激励措施不够，无法激起员工的工作热情。即使正常的工资奖金能够到手，但缺乏必要的激励机制，不能让能力强者、贡献大者、业绩多者得到相应的回报，必然会挫伤他们的积极性。这样，就导致了许多优秀员工的流失。

第三，文化建设缺失，企业缺乏向心力和凝聚力。企业希望员工以厂为家，可是企业没有营造出相应的环境和氛围。管理者不懂得即使企业效益欠佳，也要让员工在愉悦的气氛中工作，让员工看到希望这样简单的道理。

第四，不重视员工的成长，没有员工培训和培养计划。企业只让员工努力工作，而忽略员工个人发展和对员工的培养。一些有自我发展愿望的员工看不到自我提高的机会和希望，只好出去寻找新的机会。

第五，一些企业，招聘时许诺的很好，而人才到位后承诺不兑现。特别是很多民营企业，在家族干预下，应聘者有责无权，束手束脚，不能很好的发挥作用，因而信心大失，被迫跳槽，另谋高就。

我们看到，这些企业在价值观、使命、愿景和企业文化，以及人力资源政策方面，没有真正拿出吸引人的东西，只有形式主义，没有实质内容，所以不可能形成吸引力和凝聚力。这种只注重假招子和花架子、不拿出实质性行动的做法，最终危害的还是企业和老板。

机制是留住人才的重要保障

在很多企业里，特别是民营企业里，有很多制度和政策都是一些形式主义的假招子和花架子。很多民营企业的老板认为最头痛是事情就是人才问题和员工忠诚度问题，也就是如何吸引人和留住人的问题。但是，只要认真考察就会发现，他们在吸引人和留住人方面制订的制度和政策都没有实质性的内容，没有什么真正的吸引力。

企业的领导者，至少有三个层次的重要使命或责任。其一，是组织全体员工实现经营目标，完成绩效任务。其二，是培育和维护企业的价值观、使命、愿景和企业文化，使之深入人心并体现在行为中。其三，是建立能够使企业可持续生存和发展的人力资源管理制度体系，打造高效的员工团队，培育企业中坚骨干力量，吸引人才、凝聚人才、留住人才，培育企业未来所需的员工队伍和人才队伍。

其中，对于高层的管理者来讲，最主要的是后两个层次的责任。

我们发现，中国的绝大多数企业做了本末倒置的事情。他们只重视第一项工作，忽视了对企业未来前景更为重要的第二项和第三项，而在这些方面只是搞一些形式主义。

企业需要懂得如何做到事业留人，待遇留人，感情留人。所谓事业留人，就是让员工觉得在你的公司里有发展前途，有奔头，公司的发展和个人的职业规划密切结合，求得双赢。待遇留人就是工资合理，社会保险到位，福利水平高于同行业，吃住方面职工基本满意。感情留人就是在公司里面要有健康向上的企业文化，老板关心员工，员工心情舒畅，关系和谐，职工工作热情高涨。

管理者需要研究人的需要

企业的管理者还应该明白，员工作为人，其心理需要是不断变化、不断提高、不断升级的。人性心理学之父亚伯拉罕·马斯洛认为，人的需要是有等级层次的，他把从低级到高级的需要分为五个层次：生理上的需要、安全上的需要、社交与归属上的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。

生理上的需要，是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。

安全上的需要，要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御能力的欲望。

社交与归属的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。

受尊重的需要，可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可以产生推动力。

自我实现的需要，是最高等级的需要。满足这种需要就要求与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要，有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力、全神贯注地体验人生。

五种需要象阶梯一样从低到高，一般情况下按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以有例外情况。

一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

马斯洛把经济学的“边际效用”理论应用到人的需要上。他发现，当一种低级的需要得到满足以后，它就愈来愈不重要了，而那种较高一级的需要则愈来愈重要了。马斯洛把经济需要放在最底层,而把自我实现的需要放在最高层。

马斯洛的理论，可以为企业制订吸引人、留住人的政策，从人的内心世界需要的高度研究人，提供有效的理论依据。