中国企业需要新的战略

    2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式，否则就会陷入战略困境，而找不到出路。

    997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化：竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这种变化，即进入新的环境中，中国企业必须转变其战略思维。

    20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化—大企业主要是归核化，中小企业是专业化。

    在新环境中，中国企业必须在指导思想、战略选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是：多元化战略、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为，导致2000年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境，以及该环境造成的“我也能”战略思维。其的主要特点是：“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。

    在新环境中，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。在环境变化要求和过去成功战略无效的双重因素作用下，中国企业迫切需要战略的指导。

    中国企业需要什么样的战略？

    需要是寻找的起点，寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略作为指导呢？答案是：适合中国企业实际状况的战略。这就引发了三个问题：一是中国企业的实际状况是什么样的；二是可供选择的战略有哪些，各种战略的内容和特性又是什么；三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略并进行战略创新。

    从全球视角来看（必须从这个视角来看），中国企业具有两大明显的特征：一是后发者；二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中，中国企业不是产业的开创者／先行者。当中国企业开始从事该产业的时候，发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然，也有极少数例外的产业，例如中医、中药。即使中医药产业，从现代意义上讲，中国企业也难以称得上是开创者／先行者。

    弱小者是指全球企业规模和实力的比较，中国企业绝大多数是中小企业（主要以规模而论），即使是进入世界500大的企业，在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者（主要以实力／竞争力而论），具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位，例如中集集团（000039，股吧）的干货集装箱业务，振华港机的集装箱起重机，格兰仕集团的微波炉等。

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