1．慧眼识珠


    在一个企业里，一些员工的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充分地发挥，这是常有的事。为了企业的利益和事业的发展，管理者可以从以下几个方面对下属进行考察。


    (1)他有没有雄心壮志。优秀员工必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会-


    (2)有无求助于他的人。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的福星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。


    (3)他能否带动别人完成任务。注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。


    (4)他是如何作出决定的。注意能迅速转变思想和说服别人的人，—个有才干的高级管理人员，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。


    (5)他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：  ，“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”


    (6)他比别人进步更快吗？一个人才通常能把上司交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。


    (7)他是否勇于负责。勇于负责是一个管理人员的关键性条件。敢于负责的人都能独当一面地承担一个部门的工作。


    2，疾风知劲草


    天不寒冷，无法得知松柏耐寒的特性；事情不艰难，无法洞察人们的真实本领，只有用“疾风”吹去人们脸上的“面具”，才能见到最真实的人们。


    在大事和难事面前，要看其如何处理。在不利和困境下，要看其胸怀是否开阔；碰到高兴或愤怒的事情要看其表现是否良好；遇到那些应该做还是不应该做的事情时，要看其识别的能力；要通过观察行为来识别人才。


    诸葛亮在《知人》中有这样的表述：  “问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”


    意思是说，要真正看清一个人，要以是非问题判断看人的志向，以尖锐问题看人的应变力，以请教问题看人的知识与能力，以危机灾难看人胆识与勇气，以醉酒后嘉观看人的品德和本性，以物质金钱引诱看人是否廉洁，以托付之事看人是否讲诚信。


    对一个人的考察要全面，既要看他的正面，又要看他的反面；既要他的现在，又要看他的过去；既要看他的本身，又要看他与周围事物吻的联系。


    生活中，有时候怯懦的人显得很勇敢；而愚笨的人装得很聪明，皆因为人们戴着“面具”，但“疾风知劲草”识人法能让他们通通现出原形眵，让人们更好地认知他人。


    困难见真情，磨难显实力。只有经过苦难的考验和各种诱惑，才能真正地认识一个人。因此，管理者在工作中要根据实际情况去对下属进行判断。


    下面通过一个实例，我们来看一下亚洲首富李嘉诚是如何识人用人的。


    李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。


    霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学咸回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江实业集团会计主任。他利用时间进修，考取了荚联邦澳洲的特许会计师资格证。


    李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长实集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。


    不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满賺钱细胞的人”。长实集团的每一次重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。


    为了发挥霍建宁的长处，李嘉诫较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一副新的担子——为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。


    周年茂是长实集团元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长实未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英~


    周年茂学成回港后，顺理咸章地进入了长实集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实集团的代言人。


    管周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，负责长实的地产发展。


    周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。


    李嘉诚不仅善于识人，更能够善于用人，能够把人才放在适当的位置上。这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方，更是他成就事业的法宝。


    人才是企业最重要的资源，是企业发展的第一生产力，但要真正做到尊重人才，量才而用，对于管理者来说却又不是一件容易的事。


    用人者须先会识人、选人。因为看不准就选不对，选不对就用不好。这三个环节是环环相扣，息息相关的。因此，作为企业的管理者，必须观察敏锐，眼力深邃，看人看本质，看主流，看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。尺有所短，寸有所长。必须量才适用，才能发挥员工最大的积极性。


    善于识才必须破门户之见，杜绝凭个人好恶、亲疏恩怨去选人识才，、枣胆偏见。领导者应该具有睿智卓识的眼力，做到识人准，用人当，荐力。不以貌取人，不求全责备，客观公正地看待和任用下属。


    领导者应能够认识到，个人的精力毕竟有限，特别是在经济全球一’f化的今天，任何人无论怎样精明强干，也不可能样样通晓，身边没有几能人干将，势必难成大事。


    用人须有原则，用什么样的人，怎样去用，管理者必须慎重考虑，合塑安排-


    1，数量控制原则


    企业教练张高睿分享美国人根据对141个行业的调查认为：在一个大工厂里，一个厂长、经理直接指挥的人数不能超过9名；在一个小工厂嗲，一个人指挥的人数不能超过6名，这就是管理者的管理宽度或管理跨度。除了直接领导的人数之外，领导者直接领导的组织部门和组织层次也有限度，部门过多，层次过多，联系复杂，信息传递和沟通十分困难，容易使决策目标和任务走样，易出现失控，并难以有效控制。因此，管理者在增加直接下属人数前一定要三思而后行。


    企业教练张高睿分享管理控制问题存在于各类、各级组织之中，并且对控制工作衫多7响。由于诸多因素的影响，管理宽度呈弹性变化，并没有一个固定的数值。例如艾柯卡说，用12个人可以使克莱斯勒“起死回生”，用25个人可以管好美国政府。这并非夸张，恰恰说明艾柯卡在管理宽度或控制跨度上的真知灼见。正确运用控制跨度实施有效控制的最成功典范当属富兰克林·罗斯福总统。作为第二次世界大战时期的美国最高军事统帅，他在大部分时间里主要依靠两个人来实施其军事指挥：一个就是大名鼎鼎的五星上将马歇尔，他协助总统出谋划策；另一个则是欧洲战区的盟军司令怀特·艾森豪威尔，他直接统率盟军在前线进行作战。


    2．德才兼备原则


    企业教练张高睿分享用人要讲究质量，要用那些能独当一面的80、90后优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的卓尔不群的人才，这种人才才是有质量的人才。一个企业或部门，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。


    企业教练张高睿分享人才质量的两个要素是德与才。德与才的关系应该全面地理解，正确地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德无才，难为大任；有才无德，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首先必备的条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过：  真6（才者，德之资也；德者，才之帅也。”事实上，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得．以施展。德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。


    3．因事设人原则


    企业教练张高睿分享所谓程序原则，是说从企业的用人运筹过程来看，是先事后人，即先因事立法”——人事决策，后“因事设岗”    —组织机构设置，再“因岗择人”——选贤任能，概括称“因事择人”o这是正确的用人程序，是有效的用人决策程序。


    企业教练张高睿分享诸葛亮在总结前汉与后汉的盛衰之后，在用人程序上总结出“为官择人者治，为人设官者乱”的至理名言。这里的“官”即职能、事务等。“为官设人”即因事择人，是根据职能、职责、工作需要来选择合适的胜任者来完成，是在决策之后为完成决策目标而选才膨卜。它实际上坚持的是“事需人去做”这一出发点。而“为人设官”正相反，它不是从职能、事务和工作的需要出发，而是为了使某人或某些人有“事”可做，有官可当，甚至是没事找事，这必然导致职能交叉，机构重叠，人浮于事，效能低下。


    4．空间环境原则


    企业教练张高睿分享管理者用人要做到人尽其才，才尽其用，避免人才的浪费，就必须夕理好人才与环境的关系。创造一个造就人才、吸引人才的良好环境，是管理者人事决策的重要内容。没有人与环境的配合，就不可能实现人与事的的配合、人与人的配合。


    企业教练张高睿分享用人的环境包括两个方面：一是硬环境，如物质手段、经济条件、自然环境等；二是软环境，如用人制度、人才管理体制、选才任能的方式、文化传统等种种因素。环境，特别是软环境是人尽其才的关键。


    良好的环境因素主要包括：尊重知识、尊重人才的环境；民主、宽松，彼此信任、关怀和友爱的人际环境；能够施展才能的平等竞争的境；能够提供继续学习、进一步发展成长的环境。


    5．用人不疑原则


    用人不疑原则，就是领导者对人才有一个客观公正的评价。要做到用人所长、容人所短，要用人不疑、疑人不用，不能三心二意。当然，这里所说的“疑”与“不疑”是相对来说的，而非绝对的。


    领导者要有容人之量，这包括两个方面：一方面是要容人之短；另一方面是容人之长。但在现实中这两个方面都不容易做到。


    (1)容人之短。人无完人，金无足赤，不能求全责备。用人所长，必须容人之短。李世民说：“人之行不能兼备，朕弃其短，用其长。”司马光说：“若指瑕掩善，则朝无可用之人；苟随器授任，则世无可弃之士。”这就是李世民说的“良匠无弃木，明主无弃士”的道理。


    企业教练张高睿分享人有长处，必有短处；优点突出，缺点也越突出。领导者既要用其所长，也要敢于容忍其缺点。德鲁克在他的《有效的管理者》一书中所写的—段话，对我们颇有启发。他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰始有深谷，谁也不可能十项全能。”


    企业教练张高睿分享(2)容人之长。容人之长本来是用人所长的应有之义，然而，容人之长更为困难。历史上容人之短者并不罕见，而真正容人之长者却相当罕见。用人所长的“长”的发挥有个限度，超过这个限度，往往就不能容了，即使开明的君主也不例外。原因在于发挥所长超过限度，就会危及自己的地位、自己的威望、自己的面子，即所谓“才高震主”。刘邦一方面能用人所长，另，／方面却又时刻提防其长处发挥的程度。韩信征战一生，却三次被夺军权，最后死于未央宫；被他称为开国第一功臣的萧何，在百姓中威望很高，正需要继续发挥其长时，却被刘邦下了大牢，原因就在于发挥所长超过限度，使刘邦感到“功高盖主”了。


    事实上，下属的长处发挥越充分，甚至超过自己，正说明领导有方，善于用人；下属的威望越高，领导的威望随之越高。管理者能容人所长，不但不会降低自己的威信，反而提高了自己的威信。