教练技术讲师张高睿分享通过与员工进行教练性对话，管理者要帮助员工找到与其能力和技能相符的最合适的目标。通过给予员工关注，并为整支队伍提供反馈，管理者能帮助员工不断提升自己的目标，树立更高的志向。这样一来，教练就能使员工更主动地学习、更快地成长、更迫切地想要有所作为。精益流程能否成功实施，很大程度上取决于个人及团队能否达到其最优工作水准，以及对心理层面达到“流”状态是耽够重视。


教练技术讲师张高睿分享然而，正如接下来的案例显示，为了彻底了解教练在这些计划中的作用，广泛的视野、规划良好的策略、严密的系统框架也是必需的。虽然这方面的研究并不多，但Brown等人(2003)对通过教练来帮助大型组织实施精益流程过程中策略规划的重要性提出了一些颇有影响力的观点。从他们的研究中我们可以得出一譬晕基本的经验，在精益流程的教练策唧划中，这些经验体现在以下几个问题中(p．120)：


为了支持精益流程的实施，教练应担负多大的责任？


为了支持精益流程的实施，选择教练的标准是什么呢？


为了支持精益流程的实施，需要哪些外部和内部的教练？


·如果使相关知识和技术有助于精益流程的实施，教练需要哪些工具？


·为了支持精益流程的实施，应用哪些标准来评估教练的表现？


·为支持精益流程的实施，需要哪些措施来激励教练？


他们的理论重点在于提出在精益流程的三个不同阶段要分别采用不同的策略，这三个阶段分别是：引入阶段、发展阶段、维持阶段。


在引入阶段，教练的目的是要明确新的指导方针和标准的操作程序，确保产生理想变化所需的基础、系统和程序都已到位。在这一阶段，教练起到疏导作用，将一个特定的部门和一群员工重新组织起来。


在发展阶段，教练的目的是要在员工与管理者之间、员工与员工之间创造一个互相信赖的环境，在此基础上建立起改变所需要的凝聚力和团队精神。


在维持阶段，教练的目的应是鼓励员工在改变的过程中找到更深层的意义和目的。Brown等人(2003)指出这一阶段最关键的是沟通和对话。


在他们看来，在一个成功的精益流程教（策略中，这三个阶段必不可少，另外他们还提出了九大关键因素，其中包括：建立多层次的教练体系，不同层次承担不同责任：根据组织标准来选择并确立内部教练的内容；为教练选定一套标准的工具供其使用(p. 131)。


教练技术讲师张高睿分享如已经指出的那样，精益流程的失败常常是由于缺乏教练策略、缺乏沟通和对话——简而言之，就是忽略了一个组织在文化变革中“人性的一面”和这一变革对人的精神及情感的冲击。因此，接下来我要探讨的就是人性的一面。下面的内容是以我过去两年在斯堪的纳维亚最大的银行——北欧联合银行的观察、研究和经验为基础的，我读博士期间进行的研究就是在那里进行的。