案例

A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持。不邀请被评估人参加。会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。

无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此作任何明确的表示。而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。

只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求。有的经理人负责研究评估小组的总结报告，还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。

由此而来的便是各种抱怨，说公司实施的是同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味的按要求工作，没有人征求他们的意见。

从上述案例中，我们可以看出在这种压力下，使员工对绩效评估完全没有信心，他们觉得自己的看法是无法得到公司的重视的，导致的结果大家可想而知。那么，我们怎样才能做好绩效沟通呢？

绩效辅导是连接绩效目标和绩效评估的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。绩效辅导是管理人员对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的正面行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。

绩效辅导包括从计划形成到目标实现为止的全部活动。这个过程主要包括两方面：一是持续不断的绩效沟通，二是数据的收集和记录。