最近给企业的绩效考核体系进行升级和改版，是V3.0。

      之前的版本，针对员工整体职业化程度不高，没有接受系统性考核，企业制度互相矛盾与缺失等问题，设计考核项目非常简单，每位员工考核五个指标，例如销售人员，主要从销售完成指标率、应收账款回收天数、日常行为、新产品开发、提供有价值信息等。行政员工考核办公室制度和本职工作。高管团队考核整体经营目标完成情况，包括销售指标、财务指标、库存周转率、新产品开发、市场推广与开拓、企业未来的发展、员工的日常管理。

      考核的内容，根据公司当年的战略进行调整。实际操作中，困难在于考核数据的取得。大家知道，企业的销售数据、财务数据、客户满意度、订单的错误率本身需要信息系统的支持，很多企业有ERP和OA系统，但是销售数据的取得需要专门的销售助理，财务数据必须由会计提供，客户满意度调查必须委托外部机构或者专人负责，订单的错误率很难量化，更别说企业未来的发展，这一完全感性的考核项目。新产品的开发和市场拓展，需要公司制定具体的计划，才能以新产品完成率、开发数量、市场拓展完成率来进行大致评估。

      如果是一家规模不大的企业，以上数据取得的成本会很高，考虑到一人多岗，专业化程度，数据的质量会成问题。

      我们的管理目标和绩效考核，经常出现断层。我曾调研过省内最大的医疗机构，该院引进了台湾最先进的**医院绩效考核系统，当时的设想是通过一套完善的考评系统，规范员工的行为，提升部门的经济效益，看上去很美，结果不了了之，原因水土不同。很多高管认为绩效考核可以万能，既能发现员工的错误，又能提高企业管理水平，他们没有考虑绩效考核的成本，很多部门的岗位，如果采用量化指标进行考核，首先制定考核数据就是一大难点，例如市场部门，我们按照每年开几场推广会合适呢？我们的推广会效果如何评估呢？我们的推广成本与销售增长率之间的关系，如何确定？这需要有多年的数据对比，一家企业，没有数据做为基础，绩效考核和绩效管理，会逐渐流于形式，费时费力，成效不高。

       以销售型公司为例，如果要创造一流的销售业绩，与销售员本人的努力、销售管理、物流支持、客服、市场推广等等都有关系，说白了，与整体企业的运营有关。绩效考核的目的，无非找出存在的问题，.让管理者帮助考核对象，提高绩效。国内很多的绩效考核体系，连问题也发现不了，对于员工来说，只是一种存在而已。这一点，我去过的欧美公司，例如上海浦东的SIEMENS，英国SATCHWELL，美国JOHNSON，做地非常到位，体现细致和严谨，不要忘记，他们都是百年企业，他们的员工每年都接受65小时以上的培训，培训费用占到营业额的1~2%。

      我总是对经典的绩效模型，抱怀疑态度。流行的360度绩效评比，说白了是看考核对象的人际关系如何，第一年有些效果，之后会流于形式，起不到激励和改进管理的作用。任何企业的绩效考核，都是个性化的，在不同时期，是有侧重的。例如公司现金流紧张时，考核绩效会侧重回款周期以及降低库存，提高资金周转率。在公司扩张期，我们需要着重提高销售奖金比率，鼓励开发新市场，销售新产品等等。对于一般企业，简单胜于复杂。如果你想拥有全部的优点，你就无法拥有任何优点。

      销售代表仅考核销量和回款即可，他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系、新产品新市场开发，综其目标，就是为了提高销售额。我们大可不必为了达到我们要求的销量，大动干戈地控制过程，天真地以为只要过程得当，结果自然会好。如果他的业绩不好，应该是他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系。。。出了问题，而这些都是员工职业化的问题，做为管理者，应该着重提升考核对象的短板。

      绩效管理是企业管理的一个环节，企业一定需要绩效管理，但不要夸大他的作用。没有十年以上的数据，无法做到精细化管理，这是由每家企业的发展历程决定。工作努力程度、情绪、责任心、企业发展潜力等等，都没有办法量化，但都会反映在可量化的销售额、应收账款周转天数、股东权益报酬率、总资产回报率、流动比率、速动比率、客户满意度、库存周转率上来。

      财务是一切经营的外在反映。企业高管，最需要补的是财务课，懂得用财务指标去考核员工。