“诸葛亮的管理与刘备的领导”是两个同的循环路径，他们开展工作有着各自的不同的方式。刘备作为领导者开展工作的循环路径呢？愿景—动员—展开—学习。而诸葛亮作为管理者，他开展工作的循环路径呢？计划—实施—检查—改善。如下图所示：

      刘备作为领导者需要看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。其实做企业也是一样，正如京瓷、日航创始人稻盛和夫说，帮助员工找到工作的意义与奋斗的方向是领导者的责任。

       稻盛和夫进入企业后不久，经常与几位高中毕业的优秀助手一起，从早到晚只做一件事，就是将陶瓷粉末固定后烧结成型。美其名曰从事精密陶瓷的研究、开发及制造，说起来很好听，但实际上是每天同粉尘“格斗”。其实，这是一项繁重的体力劳动，一天下来，浑身都是粉尘、泥灰和汗水。稻盛和夫作为一个大学毕业生，居然天天同粉尘打交道，说实话，心中不免有些沮丧。但稻盛和夫很快就摆脱了这种消极情绪，如果心里讨厌这份肮脏的工作，那必将一事无成。而且自己心里有疙瘩解不开，势必会影响部下的士气。况且，将粉体成型涉及到粉体工程学和粉体力学，这是一个领域的学问，也是一件很有意义的工作。所以，稻盛和夫几乎每晚都把助手们召集起来，对他们说也讲给自己听：不认真实践，就无法理解精密陶瓷的本质。只有这种彻底的研究才算得上是真正的学问。有哪所大学教授愿意沾上一身粉尘去从事研究呢？我们现在干的，是东京大学、京都大学都做不了的高精度研究。而我们正在为了向社会提供了不起的优质产品，我们现在的工作不可或缺。”稻盛和夫反复讲述这些道理，把这种工作的自豪感作为精神食粮，团结全员，全力投入研发工作。顿时，“干脏活”的辛苦和厌恶情绪烟消云散了。稻盛和夫说任何辛劳的工作中都包含着崇高的意义，而且都可以展开无限美好的梦想。领导者要阐述这个意义，并描绘这个梦想，发动自己的员工充满自豪开展工作。

       那么，如何把自豪感，把自己对工作、对公司所抱有的热切“思想”传递给员工，如何展开在员工中渗透？稻盛和夫说这个问题说起来简单，做起来却很难。不管你言辞多么恳切，能与你产生共鸣、认同你的人，恐怕5人中只有1人吧。这听上去很悲惨，但却是现实。

      自从稻盛和夫创建公司、成为领导者以来，他一贯不厌其烦、不遗余力，千方百计努力将自己的思想传递给大家。“就像传教士热衷于传经布道一般，因为这是领导者的工作和使命。”稻盛和夫对自己这么说，在情绪低落时，我也这样激励自己。

       从经验中稻盛和夫认识到，在大会、小会上说服动员，看起来大家似乎都听进去了，但有效传递却意外的少。那么，有没有比这种大会小会说服动员更有效的方法吗？当然有，这就是稻盛和夫说的“酒话会”。稻盛和夫把这样的“酒话会”称为“Company”。一有机会就与员工们促膝而坐，在交杯换盏时，向他们传递自己的“思想”。在这样的气氛中，既可以热情地谈论自己的梦想，比如我想把公司做成这样，这样。又比如说：“昨天我为什么要批评你，因为我信赖你，所以想把这项工作委托给你，而你对这工作的社会意义却不理解，你现在怎么想呢？”这是对昨天训斥的效果追踪确认。

        当然，稻盛和夫并不只是单向地向员工传递“思想”，也认真倾听员工们的心声，从工作上的烦恼到个人生活问题，像家人一样，给他们出主意或予以指点。酒一落肚，心就开放，口舌灵巧，彼此就能倾心交谈。这样的“Company”在京瓷，包括海外分公司在内，上下一致推广。不仅公司总部，而且所有的工厂、员工宿舍区，全都备有几十张榻榻米大小的宽敞的日式房间，把那儿当舞台，摆好酒菜，大家一起痛饮畅谈。美国或欧洲的分公司也一样，“Company”是象征京瓷“和”文化的关键词。“一起去Company！”这一句话就把大家召集起来。

        稻盛和夫相信，“公司的强大在于彼此信任的心和心之间的纽带”，所以，公司扩大、员工增加以后，仍视“Company”的作用。稻盛和夫作为经营者，作为领导者，他就是遵循愿景—动员—展开—学习这样一个循环来带人帶心的，最后成就了两家世界500强的企业。

      而管理者呢？制定目标，按照既定目标制定计划，对团队组织进行系统性的管理，带领团队组织实现目标。管理循环就是指PDCA的闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。总而言之，不管是管理的循环，还是领导的循环，改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。