第一部分：中行架构改革撤销五大总部，1/4总部员工将分流

高层人事调整收官，中国银行新一轮的架构改革悄然启动。

与前几次个别部门的调整不同，这次的改革力度之大超乎外界想象。2014年3月28日，记者获悉，中行总行部门设置方案已经初步出炉。方案中，中行总行将撤销原来的五大总部，直接调整为36个一级部门，6个直属机构。本报记者也从多位中行总行的人士处得到证实。

“调整方案在今年2月底已经获得通过，目前已经开始实施。”中国银行金融市场部一位人士透露。另一位中行总行人士向记者表示，可能还将会涉及总行一些员工的岗位调整，例如有的人会去分行工作。

在中行金融市场部这位人士看来，之前的架构已经越来越不适应市场化的竞争环境，“这次虽然不是直接到事业部制，但实现了扁平化管理，有利于专业的人做专业的事。”

撤销五总部

据悉，变革将首先在董事会层面发生，董事会下面的执行委员会将取消其现在下辖的公司金融委员会、个人金融委员会、金融市场委员会、运营服务委员会，仅保留资产负债管理委员会、风险管理与内部控制委员会、采购评审委员会。

与此对应，在总行管理层，中行将撤销公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部这五大总部。总部直接调整为36个一级部门，6个直属机构。

原公司金融总部将分拆设立公司金融部，主攻对公信贷业务，另外还设定了贸易金融部、中小企业部。

原金融市场总部拆分为司库、投行部、全球市场部、托管业务部、金融机构部等部门。“司库承接了原金融市场总部的债券投资的业务，负责流动性组合管理以及本外币的资金池运作。”中行另一位人士说，“投行部成为大投行部，包含了并购重组业务，并购重组业务原来有专门的业务团队，但不属于投行部。”

此外，新设的全球市场部则承接了原金融市场总部的部分交易业务，以及衍生品交易业务。

原个人金融总部将分拆设立个人金融部以及财富管理与私人银行部等，个人金融部负责个人信贷业务。

值得注意的，中国银行的电子银行部将撤销，成立网络金融部。而电子银行部的网银、手机业务等全部划给了新成立的渠道管理部，上述中行人士解释说，“网络金融部主要负责电子商务等互联网金融创新业务，渠道管理部包括个人和对公的渠道，是大渠道管理”。

国内结算与现金管理从原运营管理总部剥离，成为一级部门支付清算部，跨境人民币清算中心为其二级部门。

此外，创新研发部、战略发展部、海外机构管理部将在此次整合中被撤销。

一直被称为中国银行第二总部的上海人民币交易业务总部(简称“上海总部”)也成为一级部门，下辖综合管理部、金融市场部和金融机构部。

在风险控制方面，风险管理部、市场风险管理部、内部控制部、法律与合规部等相关部门成为一级部门。这也显示出，中行要加强风控这一块的决心。

从机构设置不难看出，中行正在加大财富管理与私人银行、网络金融及中小企业金融、海外机构的权重，这与去年5月份就任董事长的田国立重视创新业务及海外业务的理念不谋而合。

中行的国际化进程正在加快，此次随国家领导人访问欧洲的田国立董事长已于近日在法国和空中客车集团签署全球合作协议，根据协议，双方将在国内和国际结算、全球现金管理和资金运作、贸易融资和贷款等授信业务及飞机租赁、飞机资产管理、套期保值等领域进行合作。

2013年，中行中高端客户规模比上年末增长超过12%；内地小企业贷款余额为9186.04亿元，比上年末增加960.84亿元，比上年多增183.09亿元，增长11.68%，高于各项贷款平均增速；海外资产6308亿元，占集团总资产25.8%，实现利润总额66.63亿美元，比上年增长20.55%，占集团税前利润19.4%。

“全球经济在复苏，我们要更多注意发展海外业务，使得海外机构业务的增长进一步加大。在国内，我们要狠抓资产质量，要把资产质量夯实，把风险管理做好，推动业绩真实性的提高，使得中行在业务发展、风险改善、资产质量提高和业绩提高方面取得良好的平衡。”中行行长陈四清在业绩发布会上称。

专业化变阵

肖钢赴任证监会[微博]后，2013年5月份，中信集团副董事长、总经理、中信银行董事长田国立出任中行董事长一职。到今年2月13日，中国银行副行长陈四清开始正式接替李礼辉担任中行行长。至此，中行高层人事调整基本到位。

而总部改革也随后开启，据了解，前述部门调整方案在今年2月底已经获得通过，目前已经开始实施。

一位此前在中行国际金融研究所的负责人目前已履新风险管理部负责人，而国际金融研究所作为总行一级部门，所长由董事长田国立兼任。

通过此次调整，中国银行总部人员上也将进行瘦身，有可能将有四分之一的总行员工赴分行工作。

不过，经济观察报获悉，按照内部改革的指导思想，人员分流也不会采取非常激进的方式，比如采取未来进总行必须有地方工作经验、提高地方分支行待遇等措施进行对冲。

“虽然机构看似增多，实际上总行人数减少，而且各个部门的职能更加清晰，部门协调也更加灵活。”一位中行员工向记者说道。

其实在2013年，局部的调整已经开始。2013年中行的改革包括：人力资源部13个团队精简到8个，精简下来的人员转岗充实基层；国内结算与现金管理的9个团队划入北京分行；国际结算3个团队划入单证中心。

田国立在2013年6月5日在内部会议上关于中行施政精神的讲话中表示，前董事长肖钢在蓝图和内生动力上做了重大的战略调整，自己会对执行效果持续关注。对于分行一把手则有两个要求，即守土有责和讲政治，并从2013年开始，会每天关注各行几个关键指标，分行要急总行之所急，今后使用和提拔干部的一个标准是，每一条建议是基于本位还是谋大局。

在一位中行人士看来，这几年中行的发展在整体战略思路上和规模上也遇到了重上台阶的阶段，“传统的跨境业务如果不继续拓展创新，很可能会被建行迎头赶上。”

“比如原来一个金融市场部那么大，光代客就有好几种，证券投资是一类，衍生品是一类，投行又是一类，这些东西还是像原来一锅放在一个部门下面的几个处，从管理上来讲，不利于专业的人做专业的事。”前述中国银行金融市场部人士说。

事实上，原来的五大总部模式对于发展正在上台阶的中行来说相对传统了，问题在于架构太多，一级部上面还有一个总部，总部上面才是董事会。看上去板块划分清楚，但现在很多业务模式非常细，功能有重叠和交叉，这种结构已经不适应现在的市场竞争环境（来源：中国广播网）。

第二部分：农行新一轮组织架构调整亮相、四大新兴部门领衔

面对国内外经济形势变化和金融变革环境挑战，中国银行业正在掀起新一轮组织架构变革潮。

近期中国农业银行启动了自2008年股改以来新一轮最大规模的总部组织架构变革。本轮组织架构改革亦是2011年11月蒋超良董事长执掌农行以来进行的首次机构调整。

据悉，农行新一轮组织架构改革总体方案已经敲定，总行层面陆续展开相应调整，目前各机构负责人基本就任，4月调整将全部到位。按照服务战略、运营分离和职能清晰的思路，撤并重组了5个一级部、8个二级部、增设了4个一级部。

其中农村产业与城镇化金融部、网络金融部、资产管理部、小微企业金融部等多个新兴业务部门在此次改革中亮相。而在撤并重组部门中，力度较大的是撤并产品研发部，重构全行产品研发体制；同时推进运管分离，构建“大运营、大后台”组织架构管理格局。

“本轮改革重点不在于撤并多少部门，而在于进一步厘清部门职能边界，是对现有架构的一次优化调整。”农行一位参与制定改革方案人士透露。

与部分中小股份制银行“伤筋动骨”式调整不同，对于机构规模和员工数量庞大的国有大型银行而言，改组现有组织架构难免触碰既有利益，面对来自各方阻力，对于改革者而言需要极大魄力和勇气，而采取渐进式的变革路径或是重压之下国有大型银行“大象起舞”的务实选择。

渐进式变革方案抉择

当前农行的组织架构基本框架形成于2008年股改上市所进行的机构变革。

在股改上市过程中，农行聘请全球著名人力资源管理咨询公司作为设计顾问，对全行展开人力资源综合改革，其核心内容之一即是对全行组织架构进行改革，在治理架构与管理架构上完成了向现代股份制商业银行的转变。2011年组织开展后评价工作，曾进行过小幅优化调整。

经过彼时改革，农行已经初步搭建起符合现代商业银行运作要求的组织架构，但与其他大型商业银行相似，农行也在一定程度上患有“大企业病”，表现为部门设置过多，人员臃肿，业务流程长，市场反应慢，管理效率低，部门之间互相掣肘，机关化管理和官僚主义现象比较严重。

而且随着内外部市场环境的变化，与业务经营转型和建设一流现代商业银行的要求相比，农行总行现有组织架构中与当前发展不相适应的问题逐渐凸显。

“比如部门设置没有完全实现前中后台分离、经营与管理分离、运行与管理分离，制衡机制不够完善；前台部门平行站位，角色定位不清晰，有些部门兼具客户营销、产品设计、渠道运行和后台运维职能，营销及市场拓展的职能不突出，等等。”

上述参与制定改革方案人士称。

在当前人民币国际化、利率市场化、金融网络化和资金脱媒化进一步加速，金融监管力度加大，同业竞争的广度和深度升级等形势下，银行在资产质量、利润增长等方面面临严峻考验。如何解决机构臃肿沉疴、诊治“大机关病”、提高总行效能是摆在国有大型银行管理层面前的现实问题。

自2011年11月执掌农行以来，董事长蒋超良一直在观察和倾听基层反馈。作为一位“老农行”，蒋超良1984年至1996年间一直在农行任职，深谙农行的发展历史、企业文化和管理风格。

在观察运行2年后，蒋超良果断作出实施组织变革的决策。2013年农行3位行领导受命酝酿研究组织架构改革方案，组织人力资源部等相关部门进行了反复推演和论证，并征求行领导及业务总监的意见和建议，形成了新一轮组织架构调整方案。

据记者了解，农行新一轮组织架构变革方案中，撤并重组了5个一级部、8个二级部、增设了4个一级部，其中增设了城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，搭建大后台运营体系。

此次改革将对部门实施分类管理，改革后部门按照职能定位将分为直接经营部门、营销及产品部门、风险与内控部门、战略资源管理部门、运营与保障部门、公司治理支持部门等六大类。此外，还将推进优化流程、完善考核等配套机制改革，进一步提升总部管理效能。

“此次改革在现有架构基础上的进一步优化调整，以进一步厘清部门职能边界，建立合理的部门分类考核评价机制，提高市场反应速度和集团管控能力，提升组织运作效率和总部机关管理效能。”上述参与制定方案人士表示。

从去年以来到今年初，其他三家国有大型银行内部组织机构调整动作不断。农行上述参与方案制定人士认为，此轮针对总部的组织架构改革，由于部门架构调整牵扯诸多利益协调，大型商业银行普遍采取审慎态度，选择了渐进式的变革路径，对于网点机构数量最多、员工近50万的农行，其总部组织架构改革也不例外。

多个新兴业务部门亮相

在本轮组织架构改革中，多个新兴业务部门应运而生，涉及城镇化金融、互联网金融、资产管理、小微企业等业务领域，体现了农行强化差异化竞争优势、顺应市场环境变化的改革思路。

随着城镇化发展建设深入，原先撤离县域经济以及农村金融市场的其他大型银行近年来开始悄悄“杀回”县域及农村金融市场。而经过十几年来承受巨大经营压力和风险压力，“三农”业务已经成为农行长期战略和最大差异化竞争优势的关键所在。

农行从2008年起对“三农”业务实施了事业部制管理模式，成立了三农金融事业部，总行层面形成“四部五中心”组织架构，即下设三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部和三农信贷管理部4个一级部以及三农风险管理中心、三农核算与考评中心、三农资本和资金管理中心、三农产品研发中心、三农人力资源管理中心等5个中后台管理中心。

但现有的三农事业部组织架构体系也存在一些亟待解决的问题。“比如城镇化建设涉及各相关业务部门，全行缺乏统筹协调部门，导致出现‘九龙治水’现象；‘三农’业务创新不足，信用审批力量分散，内部政策协调成本高，等等。”一位农行分行人士称。

据悉，在此次组织架构调整过程中，总行将原来“四部五中心”调整为“三部六中心”，新组建了农村产业与城镇化金融部，专司城镇化金融、农业产业化、农村商贸流通、新型农业经营主体等对公业务和大中型企业的营销管理及产品研发职能；将原三农政策规划部改建为三农政策与业务创新部，增加了其“三农”业务创新职责；同时，撤并了三农信贷管理部，集中审查审批力量，加强三农信贷政策与城市信贷政策的协调，构成政策协调“一盘棋”的格局。

此外，面对近年来互联网金融迅猛发展态势，国有商业银行尤其是大型商业银行已经坐不住了，纷纷开始调整战略，加快转型，誓言要开展互联网金融的保卫战。

农行也将互联网金融上升到全行战略层面进行统筹谋划。据了解，去年农行成立了互联网金融推进工作领导小组，并下设办公室，主要负责并承担互联网金融的统筹规划、模式创新、产品研发等工作。

该行相关人士透露，农行已经开发出适用于互联网金融的“磐云平台”，即将推出以“贴心贷”“省心付”为基础的系列产品，且正与上百家中小微企业合作进行互联网金融创新试验，为其提供普惠金融服务。

据悉，此次组织架构改革中农行做出了适应性调整，组建了网络金融部，暂与电子银行部合署办公，重点推进金融与互联网技术的融合创新。

与此同时，农行的组织架构调整还瞄准了当前如火如荼的资产管理业务。去年以来监管层陆续出台一系列政策措施，加大对银行理财业务和影子银行的监管力度。按照监管要求，银行自营投资和代客资产管理业务须建立有效的防火墙，实施单独管理。

截至2013年9月末，银行理财规模已达9.9万亿元。在业内人士看来，银行理财产品规模之大以至于没有一家银行可以忽视，理财业务已逐渐成为各家银行争夺的焦点。

“此前农行理财业务一直处于多头管理状态，总行金融市场部负责牵头协调资产管理业务，但具体业务分散在金融市场部和投资银行部分别管理。”上述农行参与制定改革方案人士称。

据悉，在此次机构调整中农行重点加强了理财业务的机构设置，在金融市场部资产管理中心的基础上组建了资产管理部，并整合了投资银行部的理财管理职能，统一承担全行资产管理类业务的营销，全行理财产品研发、定价投资、交易及管理等职能。

除此之外，农行还在现有公司业务部下设的小企业金融部的基础上，组建了小微企业金融部，以适应小微企业专业化经营发展要求和外部监管要求。

截至2013年末，农行小微企业信贷客户22.6万户，较年初增加7.2万户，贷款余额8133亿元，较年初增加1571亿元，贷款增速23.94%，贷款增速和增量均居大型商业银行首位。同时小微企业不良贷款实现“双降”。

体制与模式框架大构建

相比前述业务部门的相对温和调整，在此次组织架构改革中力度较大的是被农行内部称为“动了大手术”的产品研发体制。

近年来国内银行已经告别了以基层行为创新主体的产品研发模式，纷纷将产品研发权限上收至总行，以建立系统性和统一性的产品研发体系。农行在2008年机构改革中组建的产品研发部曾作为前台业务部门和后台科技部门之间的连接桥梁，对全行产品研发进行集中规划和统筹管理。

“经过6年的运作，产品研发部在产品创新统领方面的作用没有得到充分体现。”农行一位内部管理人士称。如何确保提高市场反应速度、提升产品研发体系的运行效率成为考验产品研发部的一个严峻问题。

2013年初农行总行就将产品研发体制改革列为全行“三大改革”之一，经过近一年的研究和论证，在此次组织架构调整中，总行痛下决心，撤并了运营6年的产品研发部，重构全行产品研发体制。

据悉，这次调整意在构建全方位产品创新研发的管理体制，明确了各客户部门、前台部门在产品创新中的责任，以及科技部门在产品技术研发中的职责。贴近市场的产品研发创意和业务需求设计职能嵌入到各个前台业务部门，产品立项、整合、后评价、退出管理以及技术开发的职能并入信息技术管理部。在“三农”、对公、零售等业务板块分别设立产品创新部门或处室，与此同时进一步扩大分行的产品研发权限，建立产品研发基地，以快速响应市场和变化。

此次农行组织架构调整的另一框架构建的大动作在于搭建“大运营、大后台”的管理格局。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着全行业务运行职能。

2007年农行总行成立了运营管理部，逐步推行“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的新型运营模式。此次农行组织架构改革的重点之一就是推进运管分离，在原运营管理部的清算中心和运行中心基础上组建了运营中心，作为总行业务运营的集中运作平台，同时将电子银行、信用卡中心、个人金融部等前台部门承担的客服、单证中心等后台运维职能统一划转，实施集中运行（来源：中国经营报）。

第三部分：工行变阵

新一轮组织架构变革

引言：这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例。

新年伊始，中国最大商业银行的组织架构调整即将展开。这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例。

据了解，中国工商银行已经完成新一轮组织架构调整总体架构设计的初稿。实质动作预计最快于春节后铺开。按照最新的改革方案，工行将压缩原有部门中心，撤销多个二级部。原来的近47个部门机构调整至26个一级部、5个二级部，以及3个部门管理中心。利润中心将增至11个。改革后，工行总行将形成营销管理、风险管理、综合管理和支持保障四大版块。

此次调整中，最具看点的是将原来的九个利润中心由虚做实，并视时机成熟增设电子银行部和银行卡业务部两个利润中心。

另外，新的机构调整在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等物理网点、自主机具的管理职能，将统筹渠道规划布局和管理，未来待电子银行利润中心成型后，还将统筹电子渠道，此举属国内银行业首例。

意料之中也颇为遗憾的是，作为国家控股、资产已近20万亿元之巨的工商银行，精简“臃肿总行”或提升效率的程度有限，而这一问题是中国大型商业银行几十年商业化改造路上留下的共性积弊，也是制约其在市场竞争中快速应变和决策的最大障碍。

工商银行总行规模与其他三家大行相比属中等水平，此次改革总行规模未有大幅缩减，仅在风险、后勤保障等个别板块合并了部门中心。

工商银行自1984年转型为商业银行后，先后进行过四次组织架构调整，最近的一次是2006年股改上市时期，通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。而此次是在股改上市七年之后，市场内外部环境发生重大变化后的新一轮较大调整。

近两年来，银行面临内外部经营环境的重大转变。宏观经济环境步入中速发展轨道，利率市场化推进速度超出预期，金融脱媒趋势进一步深化，以互联网金融为代表的新技术快速渗透。银行的市场竞争压力迅速增加，在利润增长、资产质量方面面临多重压力。

据了解，工行此轮架构调整始于此前的综合化经营战略，2011年开始酝酿，并由董事长姜建清一手负责，一位监事长和一位副行长具体执行。此间几年，中国宏观经济和金融环境发生重大变化，调整尚未实施，目标却随之增加。而国有银行组织架构和相应的人事变动所牵涉的利益多难协调，特别是在缩减合并时更为棘手。这也是工商银行新一轮内部组织架构改革早早起步，至今初有结果的关键原因。

自2013年中，工商银行高管层大比例更换后，相应的改革工作由基层出身的新任行长易会满负责。工行内部对此寄望颇多，认为“市场部门出身的领导会更清楚现行体制的矛盾”。

大渠道整合

客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反应这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步。

2013年中，工商银行高管层大比例

“新老更迭”，也为改革方案的最终敲定提供了基础。下半年，工商银行总行在征集诸多基层意见后汇总了改革方案。

新的调整在综合管理版块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能，未来在电子银行部利润中心改造结束后还将吸纳电子渠道的规划和管理职能，定位为物理和电子渠道的统筹角色。

统一大渠道经营在国外较为普遍，其优势显而易见：银行可以根据不同渠道的特点优化费用和资源配置，将转账交易等简单重复性业务向自助或电子渠道分流，从而降低单笔业务成本；另外，不同渠道信息可以汇总统一减少重复劳动。在大一统的渠道网络中，银行和客户的黏性有机会进一步增强：通过分析客户对各类业务渠道的使用情况,更全面地了解客户的需求信息和消费偏好,从而更有针对性地制定营销策略,有效促进交叉营销,提升单个客户的综合贡献度。

脱胎于国家财政的中国大型商业银行，发展初期业务模式单一，其渠道建设也相应简单粗放。这导致中国银行业早期并没有“渠道”意识，代之以“网点”这一行政化的概念。渠道部在国内大行中未有先例，即使在改革激进的股份制银行中也罕有实践。目前，大多数银行的做法是，人力资源部掌握机构审批权，机构管理部负责物理网点建设，运营部门配置机具，零售银行搞功能分区，网点建设多头管理，“本位主义”作祟干扰资源优化配置，是中国银行业粗放式规模扩张期的一个缩影。

中国的银行渠道建设带有浓厚的行政化色彩，一位银行业资深人士说，多年来，银行将“渠道建设”理解为机构，按照行政区域来扩张网点。但是随着银行在国家经济金融中角色的转变，银行业务种类的丰富，客户需求也更加多样化，粗放式铺设网点的阶段已经结束。

进入新的发展阶段，银行网点告别了存贷汇单一业务类型，成为多种金融服务的“公共渠道”。对公、零售、财富管理、私人银行等业务都在网点落地，每类业务偏好不同的网点形态和职能。这就需要统筹网点规划和设计来提升效能。

上述人士称，即使单纯考虑物理网点的铺设，随着竞争的加剧也要升级为精细化、科学化的管理方式。网点作为公共渠道，需要专门的部门站在全行利益和客户的角度整合资源，考虑选址、形态、客户分层等细节问题，最大程度发挥网点效能。

随着互联网技术应用的突飞猛进，电子渠道深刻改变着各个行业的商业模式，也撼动着银行业几十年来形成的固化思维。

“实际上互联网金融带来的最大冲击就在渠道方面。”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，未来随着客户习惯的迁移，银行业接触客户的传统优势将受到动摇。

另外，客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反映这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。

对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步。

实际上，新渠道的涌现已经深刻改变着中国金融从业者对于网点的传统认识。目前国有大型商业银行均在新渠道研究上倾注人力，并筹谋协调、整合不同渠道。

“整合渠道，以客户体验和需求为中心进行统一的规划和标准设定。”科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人庄瑞豪有着超过20年国内外银行咨询经验，他认为对渠道管理的重视程度决定了商业银行在面对互联网金融竞争时能把握多大的主动权。利用科技提供高水平、一致性的服务体验，将客户从多个渠道拉回到银行庞大的网点网络中，是银行业应对互联网金融挑战最有效的战略，这比赤膊上阵直接拼杀电商等带有浓厚互联网个性的平台更切合实际。

除了统筹“大渠道”，此次工行新方案还将改革与渠道息息相关的营销板块，强化分层营销管理体系。总行主要负责重点客户的直接营销和牵头营销。而一级分行本部主要负责区域性大客户，二级分行和支行网点则负责产品销售和客户服务以及业务办理。

除了纵向分清职责，营销管理还将横向整合。调整后，将形成大一统的营销板块，原利润中心改革后剥离下的部分行政管理职能将分别归并到营销大板块中的公司金融部、个人金融部、机构金融业务部以及结算和现金部。

做实利润中心

利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升

此次工行组织架构调整的一项重要使命是做实利润中心，剥离其部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。

利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升。

产品条线事业部，或称利润中心在国际商业银行中被证明是较成功的组织架构方案，有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等导致的管理效率低下、市场响应慢、风险控制僵硬问题。

工行的此次改革，则是延续了2012年的做法。当年，工行已建立了包括金融市场部、资产管理部、资产托管部等九个利润中心。此次新方案将增加利润中心数量，电子银行部和银行卡业务部将视时机是否成熟择机做实。

“工行增设利润中心是瓜熟蒂落的顺势之举，”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，“在产品部门到达‘收获期’，能够实现盈利时推行利润中心有利于促进银行利润增长。”这也是工行新增电子银行和银行卡两个利润中心的出发点。

近年来，我国大型商业银行对此多有实践，但条线数量上多不及工行。且大多数不能就成本收入进行清晰核算，在独立经营方面也受到诸多限制，离真正的利润中心仍有差距，仅可称为虚拟利润中心。

未来一段时间，利润中心改革深化将成为中资银行改进业务发展的一个方向。

在银监会2014年监管工作会议上，位列今年工作重点任务第一位的，即是“完善现代银行业治理体系、市场体系和监管体系，推进治理能力现代化”，实现上述目标的一个重要抓手即为“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”。

目前，我国商业银行中部分银行已经试水事业部，其中以民生银行改革最为彻底，其在产品部门和公司业务的行业部门双双大力改革采取事业部架构。2007年改革以来，民生银行利润复合增长率一直名列国内银行前列。近期，该银行又推出事业部制改革2.0版，其中将风险管理等重要职责下放到事业部，进一步加大了事业部运营单元的独立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民营股东属性之上，短期内的可复制性是个疑问。与股份制银行相比，国有大型商业银行内部利益盘根错节，设立利润中心或事业部要重新切分业务和资源，必然遭遇巨大阻力。

“这几年来，到民生来交流事业部制改革的银行有四五十家，但是最后有动作的寥寥无几。”一位民生银行战略部人士说，这也说明了改革的难度和阻力。

但是随着银行业危机感的累积，银行内部对于事业部或利润中心的改革方向越来越认可，其中以新兴产品部门所涉及既有利益格局难题较少，采取利润中心的操作方式较为可行。

2013年12月，在交通银行的内部会议上，董事长牛锡明概括了一个改革的大方向，强化总行管理职能，并在“市场部”、“营业部”、“卡中心”三个利润中心外，探索设立更多利润中心以增强经营能力，主要是“金融市场”、“贵金属”、“票据中心”、“资产管理”等新兴业务。

工行的利润中心改革更像是“小碎步”前进。此次新方案“更进一步”的是，利润中心原有的部分行政管理职能转移至综合管理板块，强化经营职能，利润中心则将主要精力用在产品研发和营销上。

比如，原来在营销版块下的利润中心——公司二部拆分了相关职能后进一步做实，新名称定为“专项融资部”，主司与国际业务相关的七大产品线，包括出口买方信贷、船舶融资等。

“这样做有两个好处，一是减少了分支行所需应对的‘婆婆’数量，缓解政出多门的问题，另外也相当于加强了产品研发的能力。”一位银行业资深人士分析。

但改革很难一步到位。“结算和现金管理部”仍没有转化为利润中心或并入其他部门的动向，仍将在营销大版块下与公司部、机构部和个金部并列。该部门主司无贷户的金融服务，但在具体业务发展中无贷户和有贷户之间时常转换，造成不同业务部门之间无谓的摩擦。

一位工行人士称，对这种架构其实内部争议颇多，但是一直以来利益格局已经难以撼动。

目前工行利润中心改革遇到的最大问题是如何由虚转实。从已经设立的利润中心来看，其内部并不能清晰“算账”，因此激励作用也不明显。

一位工行分行人士介绍，目前总行利润中心与分行的分利并不顺利。例如，对于部分分行产品开发所用到的总行统一系统平台等的费用计算，并未有清晰的会计计算支持，相关的技术工作还在调试优化中。按照工行最新方案的设计，改革后利润中心将有清晰的资产负债表和利润表。

利润中心是否运转成功有赖于两方面的基础，一是技术上有规范的内部转移价格的方法和系统机制，否则成本和价格永远“算不清”，但技术并不是最大的障碍。更重要的是总行能否赋予利润中心较大的自主决策权，这也是利润中心专业化运作的基础。

即使在利润中心架构方面最具探索精神的股份制银行改革中，要一举打破多年形成的资源分配“平均主义”，在财务、人力等关键话语权上向下放权也几乎不可能。目前从多家银行的实践结果看，其最终形成的利润中心是一种妥协的方案，即经营职能上收后的独立考核单元。

利润中心架构的优势在于享有独立经营权，因此可提高效率、压缩成本。“不被赋予充分的决策自主权，利润中心将很难摆脱传统部门的角色。”庄瑞豪说，而后一点是目前中资银行在推行利润中心改革中普遍遇到的难题。

精简风控

此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权利的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能.

利率市场化不仅考验银行成本控制的节流能力，更需要银行提升风险管理能力，提高资产收益水平。

2005年前后国有银行股改上市，在引入海外金融机构作为战略投资者的同时，不同程度尝试国际流行的风险“垂直化管理”，部分银行在分行层面设风险官，独立于分行经营高管队伍。

但随着市场竞争加剧以及风控技术的改进，多家银行纷纷调整风险管理架构。比较一致的方向是“向下放权”以增强市场竞争力。2013年，建设银行撤销省分行风险官；民生银行将风控的职能进一步集中于事业部一把手；兴业银行在保持总分行架构基础上，强化了“准事业部”矩阵式管理，通过在业务条线中纳入单独的风险管理机构，授信审批进一步专业化和市场化。

“之前的十几年，由于不良资产噩梦犹在眼前，银行采取保守的风控，强调部门之间的制约。”一位国有大行战略部负责人认为，“但是执行了几年后发现有点变味，导致了流程太长，管理效率损失很大。”这是中国银行业普遍面对的问题，也是近年来风险管理架构一直在不断调整的原因。

此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权力的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能。目前工行信用风险采取一定程度上的垂直管理。二级分行中相应的人员均为省分行派驻，类似的诸多架构设计目的是减少客户干扰，增强风控的独立性。而这一设计有望在随后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架构中授信和审批即为一个部门，却同时需要应对来自总行两个部门“授信部”和“审批部”的双重管理，流程设置分工过细，管理环节过多导致效率损失，此次将合二为一。

一位工行人士介绍，改革后势必相应精简对分行考核的指标。这部分地解决了此前考核指标彼此打架的问题。

同时，风控部门和环节的压缩，为分行的业务开展提供了更多灵活性。方案提出，将加大对部分管理基础较好的分行的经营授权。这也被认为是银行经营压力增加后，拓展市场所作出的应对措施。另外随着科技、数据等辅助手段的不断改进积累，银行风控能力的提高使得适当放权有了空间和信心。

另外，新的工行风险管理版块将弱化原有的风险管理部，其不良资产处置等部分职能划归信贷与投资管理部。据了解，工商银行风险管理部是由资产保全和不良资产处置部门转型而来，因此相关业务一直划分在风险管理部下，但是这并不是同业惯例，此次剥离的初衷或是“各归各位”，以提高风险管理部的专业性。

在风险管理大版块之下，还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室，实行“一套人马，两块牌子”，最终该版块将由原来的8个部门缩减至5个。

据了解，工行也是在权衡各种长短期利益后做此“适度调整”。

“一个有效的风控架构不能单纯强调效率，也不能一味追求安全，而要与一家银行的风险偏好相契合，”工商银行原行长杨凯生曾表示，“这是银行打造百年老店的基石。”

“实际上，几家大型银行的风险架构近年来趋同发展，都是通过简化流程增加效率。”一位国有大行风险管理条线人士说，“股改上市以来，都经历了从无到有的风险体系建设，搭建了基本成形的框架，未来如何进一步精细化，做到‘神似’仍有很长的路要走。”

一位资深人士认为，目前我国国有大型商业银行的风险理念还是以信用风险管理为本，并未对操作风险、市场风险，以及流动性风险有足够的考虑和安排，在组织架构中也没能给予全面风险管理相应的重视。而此类风险被认为是商业银行风控体系的短板所在。

体系综合化

以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策，随着利率市场化的推进，企业和居民金融服务升级，商业银行迫切需要综合化经营。从单纯的存款、贷款模式转向存款、贷款模式、交易投资模式、价值管理模式并重的经营体系。

工商银行最新一轮组织架构调整即缘起于综合化经营。2011年，在积极谋求更多金融牌照的同时，工商银行也谋划总行层面的机构调整来应对综合化金融的挑战。

目前，工商银行有四个综合化子公司，分别为工银瑞信、工银租赁、工银国际和工银安盛，尚缺信托和期货。而工商银行也在市场上伺机补全剩下的两张牌照。

工行对旗下的四个综合化子公司的改革方向是，加强集团对控股子公司的管理。控股子公司投资设立法人机构，或者开设下级分支机构，都需要总行审批。其他需要核准的决策还包括，战略性股权投资、发展战略的制定、增资、分立合并、对外投资、高管薪酬等。另外在具体管理方面，仍然加强派出董监事履职，目的是“有效落实大股东意志”。

工商银行副行长谷澍在近期论坛上表示，工行创新开展基金、证券、租赁、保险等牌照类新兴业务的同时，还将不断推出商业银行非牌照类创新业务。

目前四大国有商业银行均已经形成了综合金融的基本战略和架构。但是这一从银行出发拓展的综合金融版图，与以平安集团、中信集团和光大集团在内的综合金融控股公司有着不同的组织架构和治理方式。

以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策。

“综合化子公司放在银行下面，将永远无法避开‘商业银行的思维方式’。综合金融架构需要集团公司概念。”庄瑞豪认为，这样才有利于不同经营和运作特性的金融机构互补生长。

但目前，金融监管机构并没有放开“金融控股”公司的准入，因此除了历史上已经形成的三家金融控股集团，短期内只能在既有的分业经营和分业监管大格局之下互相业务渗透。

据了解，工行组织架构方案仍在进一步修改中，最终敲定和落实至少要待2014年二季度。彼时，工商银行中层也将有局部调动。

作为体量巨大的国有商业银行，其内部调整往往困难重重，但利率市场化快速推进下，各家银行均面对未知的竞争挑战。打造能应对多变环境的内部组织架构，可能是减少阻力的有效方法之一。

没有终点的赛跑

如何重新平衡风控和市场之间的关系，成为包括工行在内的国有大行重新思考的问题，也是今年来其组织架构调整的一个焦点。除了来自经济和金融本身的冲击，跨界竞争也在打破人们对行业的传统理解，并不得不做出调整。

企业组织架构调整是一场没有终点的赛跑。在外部市场环境发生变化的转型时期，中国银行业的调整也格外频繁。工行此轮调整，是其股改上市后最大规模的一次。与同业不同，多年来工行的组织架构改革在同业中属改革连贯性较好的一家，未出现重大反复和易辙。

1994年一直到2004年国有商业银行启动股改上市前，国家确定了国家专业银行转变为国有商业银行的改革目标，国家专业银行将转变为“自主经营、自负盈亏、自担风险”的商业银行。1995年推出《商业银行法》，包括工商银行在内的国有大行需要适应新的角色：从“国家融资渠道”变身追求经营效益和稳健发展的国有企业。

此后，以工商银行为代表的国有大行均实行了总行一级法人体制，踏上商业化改造的漫长道路。

组织架构方面，工商银行需要打破原有体制下形成的经营管理粗放的组织机构体系。商业化改造的目标是，大幅精简机构、分流人员、实行集约化经营，建立符合现代商业银行要求和中国金融实际情况的高效、精简的新架构。在此后的数年间，工行大幅压缩机构总量规模，由1997年的4.2万个，减至2004年的2.1万个，人员也从高峰时期的57万人压缩至40万人。

在总行层面上，十年间工行为了化解国有商业银行风险包袱，以及按照“客户为中心”再造商业银行业务流程和管理流程，多次调整了总行的内设机构，基本实现了前后台分离。前台营销面向市场，后台业务集中处理，现代商业银行经营管理组织架构初现。

这些组织架构的调整成为日后中国国有商业银行摆脱不良资产噩梦，重建健康的资产负债表有益探索和铺垫。

2004年前后，为满足商业银行股改上市的要求，工商银行启动了新一轮架构调整。与上次相比，此次调整幅度较小，变化主要反映在总行层面。通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。

2006年，工商银行在A股和H股同时上市，此后五年时间经历了业绩年均增长20％的黄金发展期。但自2011年开始，银行内外经营环境同时转冷。银行业绩增长出现拐点，2012年甚至有个别股份制银行利润出现零增长。预计国有大行2013年的净利润增速也将告别两位数。

利率市场化推进速度超出预期，银行传统业务利润空间受到压缩。2012年以来银行业净息差普遍下降，工商银行则由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未来利率进一步解放，预计短期内银行还将面临息差收窄的严峻考验。同时以信托、第三方理财等为代表的直接融资渠道蓬勃发展，金融脱媒愈演愈烈。在传统业务之外，银行需要寻找新的利润增长点，以及打造更具市场竞争力的服务体系。多家银行开始大力培育包括资产管理、金融市场等新兴业务。工商银行自2010年开始，陆续对部分业务产品线实施利润中心改造，试图通过单独财务核算和业绩考核来推动业务发展。但由于诸多原因，其内部未有清晰的核算和激励措施，改革还需要“更进一步”。

在银行体系外部，商业银行也在谋求更多的非金融牌照，为组建综合金融“航母”集结资源。近年来，工行已经囊括基金、保险、证券、租赁等非金融业务，尚在争取信托和期货牌照。随着牌照资源逐渐齐全，如何优化总行和非金融子公司的关系，并发挥整合效应也是未来组织架构调整要解决的一个问题。

自股改上市以来形成的较为独立的风险管理架构，在市场竞争逐渐加剧的环境下，遭到越来越激烈的质疑。一向以稳健著称的国有大行，开始付出市场份额下降的代价。根据银监会数据，2008年－2013年间，国有大行市场份额从52％下降到42％。股份制银行凭借更为灵活的体制机制轻装上阵抢夺资源，国有大行也在严格的风控体系下感受到了前所未有的压力。

如何重新平衡风控和市场之间的关系，成为包括工行在内的国有大行重新思考的问题，也是今年来其组织架构调整的一个焦点。除了来自经济和金融本身的冲击，跨界竞争也在打破人们对行业的传统理解，并不得不做出调整。以第三方支付为先锋的互联网金融来势汹汹，新技术蓬勃发展不仅最直接地抢食银行传统优势业务，还在多种电子渠道的涌现下动摇着几十年来银行积累的庞大的客户基础。银行业不得不重新梳理业务管理流程，以便更快更有效地面对竞争，相应的组织架构则需要“更高效、更流畅”，包括渠道建设“分兵作战”的打法也不得不让位于“一盘棋”的统筹思路。

“银行确实面对越来越多的经营压力。”一位银行业资深人士说，内外对流程和管理效率都有所不满，而银行的架构调整最终是想适应变化、提高效率。但他认为，组织结构调整是系统性工程，不能理解为简单地增减撤并部门。

“管理没有绝对的最优方案。”曾刚认为，内外部环境发生变化时只要能“领先一点点”就是竞争力。他认为工行过往的改革较之同业更为审慎和务实。

一位工行前高管评价，工行此轮调整可以看作是优化流程、提高效率的主动性调整。

生存环境更多变且严峻，谁更迅速有效地应变，谁将胜出。对于庞大的国有商业银行来说，工行组织架构的此轮调整能提升自身多大的灵活性与竞争力，将等待事实来验证（来源：《财经》）。

涉及大行组织架构改革的其他信息：

中行

2013年7月中行率先吹响总行组织架构调整号角，该行总行将人力资源部13个团队精简至8个团队；当年8月撤销公司金融总部的国内结算与现金管理模块，其中国内结算现金管理模块九个团队划入北京分行，国际结算三个运营团队划入单证中心。

建行

2013年7月建行开始对运行7年之久的全行垂直独立的风险管理组织架构体系进行改革，取消了一、二级分行独立设置的风险总监，由分管行长取而代之，重建了全行新的信贷管理机制和风控组织架构体系。