在市场变化越来越快、竞争越来越激烈的今天，企业若想继续生存下去，必须保证组织绩效的水平。如果想在生存的基础上持续向前发展，就必须尽全力以保证较高的绩效了。那么，目前在企业普遍关注组织绩效的情况下，所谓绩效的高与不高都是对比的结果----与从前的自己比，或与同时期的同行比。如何才能取得高绩效从而为企业的生存和发展提供足够的动力和资源呢？或者说，高绩效是怎样产生的呢？

一、组织战略：清晰、可执行的战略，牵引企业走向正确的方向。

企业要想取得高绩效，首先必须根据企业的愿景和实际情况，选择企业发展方向，分析内外环境，结合企业的实力，制定战略规划，明确发展目标。企业战略目标具有非常强烈的牵引作用，将引导企业全体员工团结一心、统一目标，共同朝着同一方向努力，集中有限的资源去实现目标。

企业如果没有清晰的战略规划，组织内部缺乏统一的目标，每个部门都在做自己认为正确的或重要的事情，肯定会带来方向的不一致。各部门不知道自己努力的方向，不知道自己应当朝哪个方向努力，将会给员工带来较大的困惑，不利于充分发挥员工的主观能动性和岗位能力。企业也将变成一盘散沙，力量将会分散，甚至还会出现各自为政、各自为战的混乱局面，势必会浪费企业有限的精力和资源，严重者还可能造成严重的内耗，对企业的生存和发展带来较大的影响。所以，清晰、明确的战略发展目标对高绩效的产生非常重要。

企业战略是企业未来发展的纲领性文件，也是企业管理的基础，所以企业战略必须能够执行，能够实施，并且能够检查，同时兼顾到动态适应和动态调整。企业战略除了规定“做什么”之外，还必须详细阐明“怎么做”，并明确到责任人：由谁做，什么时候完成。也就是说，企业战略要具有完整的行动计划，并具有可操作性。否则，它只能趴在纸上睡大觉，无法发挥目标导向、经营指导和计划控制的作用。

二、企业文化与组织结构：积极向上的企业文化和责、权、利匹配的组织架构，构筑高效执行的基础。

每个企业都有自己独特的组织氛围和组织精神，从而构成了相对独立的企业文化。有的企业组织氛围轻松、融洽，团队精诚合作，有着共同的组织语言和组织目标，内耗很小，工作效率较高。有的企业则缺乏统一的目标，没有共同的语言，组织氛围压抑，部门之间各自为战，强调自身利益，管理混乱，内耗较大，组织效率自然就偏低。而要想取得较高的绩效水平，应当营造融洽、合作的组织氛围，塑造积极向上的企业文化。

责、权、利匹配的组织架构，更是保障高绩效的基础。很多企业在设计组织架构的时候，只是将职务和责任划给了员工，但与之相对应的调动资源的权利和完成工作职责后应得的利益，却并没有说得很清楚，甚至会出现有职无权、有责无利的情况。很多管理者背负着重要的责任和绩效指标，却无权调动所需要的资源，客观上已经注定无法完全履行职责，无法达成绩效指标。这种情况下，组织肯定无法形成高绩效。同时没有相对应的利益分配的激励机制，也无法调动员工的积极性，给高绩效的形成带来一定的影响。

所以，企业在设计组织结构的时候，必须基于公司整体战略发展目标，遵循责、权、利对等的原则，合理地确定组织结构，打造责、权、利匹配、目标一致、团队协作、高效运作的组织平台。

三、宽带薪酬：根据企业战略，设计富有激励性的薪酬政策。

薪酬的战略性要求，就是薪酬制度能够有效地支撑企业战略目标的达成。达成企业战略，除了战略本身的正确性以外，还必须基于组织平台的高绩效。薪酬政策应当有力地激励组织成员完成绩效指标，从而支撑战略目标的达成。

薪酬之所以能够富有激励性，必然是因为与绩效水平挂钩。经实践证明有效的方法，除了计件工资制外，就是采用基本工资加绩效奖金的薪酬结构，而绩效奖金的额度完全要看绩效指标完成的实际情况。这种薪酬结构的设计，有效地解决了薪酬的激励问题，并促进和支持绩效指标的达成。成熟的模式是宽带薪酬制----它同时解决了职业通道问题。企业能够产生高绩效的关键之一，就是成功导入宽带薪酬制度。

四、岗位设计：基于组织平台和战略的岗位设计，明确职责和职权。

科学合理的岗位设计，有利于明确各自的岗位职责和职权，从而有效地开展工作，避免出现责任交叉与责任真空。

岗位的设立以及职责范围的划分，必须以企业的战略规划为依据。也就是说，岗位设计是为战略服务的，所有的岗位设置和职责范围的确定都是为了实现企业的战略目标。需要注意的是，岗位职责要尽量明确，并划定出合适的范围，对上下级汇报关系、部门之间的横向联系、外部联络、考核重点、任职资格等都要有详细的规定，并形成规范的书面文件----《岗位说明书》----做为日常管理工作的依据，并让岗位担当者完全知晓和充分理解岗位说明书的内容。

岗位设计的原则，就是依据战略目标的要求，将任务合理划分，岗位设置的数量应符合最小化原则，确保每个岗位都能在组织中发挥积极的作用，岗位之间的关系充分协调，所有的岗位要求实现最有效的配合，岗位设置力求做到经济、科学和系统化，避免因人设岗，劳动强度和工作负荷适当，切勿出现闲的闲死、忙的忙死等不均衡的现象。

科学、合理的岗位设计，方便岗位担当者了解工作的重点，积极开展工作，也为企业引进合适的人才提供依据，是企业取得高绩效的基础。

五、绩效计划：基于企业战略目标，结合岗位职责，制定能够实现和能够执行的绩效计划。

千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有结合岗位职责，将战略发展目标层层分解，明确每个岗位所要完成的绩效指标，同时做好绩效计划，企业战略目标才能落实，也才有实现的可能。每个绩效计划对应一个绩效指标，反过来讲，多个指标构成企业战略。这些指标中的某些指标可能是同一个部门的同一个岗位担当，也可能由不同部门的不同岗位担当。有些企业采取KPI关键绩效指标法来确定这些指标，也有的企业采取目标管理法直接进行分解。当然还有很多不同的方法，不管采用哪种方法都要依据企业的实际，切不可盲目跟风或生搬硬套。

绩效指标为高绩效的实现指明了方向，绩效计划为高绩效的实现提供了路径。只有指标而没有可执行绩效计划，要完成绩效指标，产生较高的绩效，可能需要靠运气了。

制定绩效计划，必须遵守以下几个原则。

首先，绩效计划必须以企业的战略目标为基础，所涉及到的目标和行动计划，必须都是为了完成企业整体目标，支撑企业战略的实现。

其次，绩效计划必须与员工（岗位担当者或计划执行者）进行充分的沟通，并得到员工的认同。否则，绩效计划势必会成为空中楼阁，不会得到有效的执行----被迫执行绝对不会获得高绩效。

第三，绩效计划必须可执行，也就是说要有明确的目标、实施的路径、资源的支撑、上级的协助、同事的配合、衡量的标准、时限要求等等，而且经过努力可能实现。

六、绩效实施：执行、实施企业战略，重点关注和控制绩效计划的实施情况。

关注绩效计划的实施，就是绩效指标的过程控制。没有过程，就没有结果。过程控制对目标的实现非常重要。在实际执行中，过程控制就是公司管理层经常要关注绩效计划的执行情况，并给予员工必要的指导、帮助和及时的鼓励，及时发现问题并及时协助解决，同时在方向上给予纠偏，提供资源支持，还可以根据现实环境的变化，调整或更改绩效计划，从而保证绩效指标的达成。绩效指标的担当者，也应当在绩效计划执行的过程中，及时向上级反馈遇到的问题，并寻求帮助；为绩效指标的达成争取得到适当的协助和资源的支持，并保持双向沟通，以合作的方式共同完成绩效计划。

七、绩效考核：阶段性检查，评价指标完成的情况，并与目标做对比。

根据绩效计划的周期，检查绩效指标的实际达成情况，并根据事先拟定的衡量标准进行评价，找出实际结果和目标之间的差距。

绩效考核的过程，就是检验绩效计划经实施后形成的实际效果的过程。通过绩效考核，可以发现有些指标完成得较好，甚至超过了预期的目标；而有些指标可能完成得并不太好，和目标之间还有一些差距。企业可以及时掌握哪些指标可能会影响企业总体战略，从而做出调整。

绩效考核的结果和薪酬制度配合使用，奖优罚劣，激励员工向高绩效努力；还可以和培训、晋升挂起钩来，为培训计划和内容提供依据，也为岗位的晋升提供依据，从而更加有效地激励员工。

八、绩效面谈：分析问题，总结经验，改进工作方法，调整绩效计划。

绩效考核的结果形成以后，上下级要约好时间，对绩效实施的过程做一个梳理，通过面对面的双向沟通，对阶段内绩效达成情况做一个全面的总结，分析完成的较好的指标之所以完成的较好，是由于什么原因----总结成功经验，是否借鉴推广；对完成的不好的指标，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解决。特别要分析是由于人本身的原因（如心态、能力等），还是其他客观的原因（如资源的分配与支持、工艺、设备、流程等），再根据具体的原因寻求解决的办法----是人的主观原因，就要通过培训、辅导等方式解决；是其他客观原因，就需要找到问题的源头，酌情综合分析解决。

通过绩效面谈得出的结论，要形成书面的绩效面谈记录，并依此改进工作方法，调整下期绩效计划。

九、绩效研讨会：总结经验，部门协调，持续改进。

在很多时候，一个部门不能（没有能力）单独解决某个问题，因为某些问题可能牵涉到其他部门（特别是流程问题），甚至公司高层的决策、资源的调配等等。这个时候，绩效研讨会的作用就非常的明显。

绩效研讨会，主要研讨公司层面需要部门协同解决的重大绩效问题，并总结经验教训，提出改进措施，及时调整绩效计划，必要时甚至调整公司战略，以保证战略目标最终能够达成。

如此循环，持续提高组织绩效。

十、团队协作：部门协同，重视贡献，优势互补。

在专业化分工越来越细的今天，企业内部的职能部门各管一摊，而且基本上泾渭分明，这在无形中给部门之间的协同带来了影响。但实际上，如果组织要想得高绩效，依靠一两个部门是绝对不可能实现的。就是部门自己要想取得高绩效，如果没有其他部门的配合而只依靠自身的力量，也是无法达成的。所以，部门之间的协同非常重要。

部门之间的协同，各自要强调贡献。每个部门在形成结果之前都要问一下自己：我的这个结果，对别人有用吗？对组织有用吗？如果答案是肯定的，那么这个组织的绩效一定很高。如果答案是否定的，那就是没有贡献。当自己的成果不能产生贡献时，那就不能产生真正的价值，相当于做无用功。

要做部门之间的充分协同，需要经常灌输团队精神的协作理念，并从制度设计上予以强调和保证。

由此可见，高绩效的产生是一个系统工程，任何一个环节出现缺乏关注或疏于管理，都会影响高绩效的实现。正因如此，绩效管做为实现战略目标的工具，才逐步被国内企业所重视并予以实践应用，只不过在实际执行中，还稍显生涩，需要进一步学习、实践、消化、理解、调整和再应用。相信在一流学者的理论指导下，国内企业界优秀的管理者勇于实践，一定可以运用绩效管理技术为企业取得高绩效，帮助中国企业成长为具有国际竞争力的一流企业。