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周洪超:国有企业人力资源三项改革课程大纲
2019-04-05 2373
对象
 总经理、部门经理以上人员和和人力资源工作人员
目的
国有企业大力抓创新、着力推改革、主动转方式、积极调结构,深入推进全价值链体系化战略,坚持市场导向,全面深化改革,以“同比看改善,对标看能力”为指引,构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制,要积极推进三项制度改革,实行部(处)级及以上管理人员、各级各类人员末位淘汰制度,在考核上注重干部的业绩考核,以业绩论成败,以能力居上位,做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”,从根本上解决人员结构不合理和人力资源作用发挥不足的问题;变“相马”为“赛马”,从根本上激发科技人员干事、创业的信心。实现人力资源管理的系统化、流程化和规范化,完成减人降本增效节能的目的,提高企业的竞争力并实现企业与员工的共同发展。
内容

国有企业人力资源三项改革课程大纲

 

【授课老师】周洪超

【课程目的】

国有企业大力抓创新、着力推改革、主动转方式、积极调结构,深入推进全价值链体系化战略,坚持市场导向,全面深化改革,以“同比看改善,对标看能力”为指引,构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制,要积极推进三项制度改革,实行部(处)级及以上管理人员、各级各类人员末位淘汰制度,在考核上注重干部的业绩考核,以业绩论成败,以能力居上位,做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”,从根本上解决人员结构不合理和人力资源作用发挥不足的问题;变“相马”为“赛马”,从根本上激发科技人员干事、创业的信心。实现人力资源管理的系统化、流程化和规范化,完成减人降本增效节能的目的,提高企业的竞争力并实现企业与员工的共同发展。

一、职位优化——体现能上能下、能出能进的思想

职位分析是管理基础之基础,充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题,分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法,对劳动集密型、知识型的职位分析的方法,运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程,重点说明职位说明书的编写方法。

二、薪酬设计与管理——重点体现能高能低的激励思想

薪酬绩效一直是公司和员工极为关注且较为敏感的神经,薪酬激励关系到内部管理公平公正和员工关系秩序,充分认识到薪酬设计与管理的敏感性,运用激励理论从用人、行动、成果等不同的管理需求而设计薪酬激励体系,让管理变得简单!承接战略落地的战略薪酬,从职位、能力、绩效、贡献、潜力、津贴、福利等不同角度进行薪酬设计

三、绩效管理与人才聘用管理——重点体现能出能进的激励思想

基于年度经营计划目标执行为导向,结合内部管理环境,开展公司、主营业务、部门组织和员工的绩效管理设计,提取绩效管理指标库,组织实施实操辅导绩效管理会议与考核,系统建立目标分解体系、绩效业绩签约、绩效指标、绩效辅导、绩效检查、绩效考核、绩效兑现的内容,全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值,在创造价值思想为源头的基础上,掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧,提升管理者以价值贡献为导向的管理思想,提升企业的执行力和竞争力!

培训对象】

     董事长、总经理、部门经理以上人员和和人力资源工作人员

 

【培训时间】:2

培训效果】

  1. 充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用;

  2. 提升各级的职责履行意识和责任意识,提升职位分析及职位说明书的编写能力;

  3. 掌握职位定编的分析方法与原则,识别关键性岗位;

  4. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式,对战略薪酬设计的策略;

  5. 掌握职位、绩效、技能、潜力、贡献、津贴、福利等不同的薪酬设计方法,掌握新旧二种薪酬管理体系的切换方式方法;

  6. 掌握薪酬的动态管理过程,激励员工不断向职位、能力、绩效、个人成长等方面的努力;

  7. 提升公司、部门对全面绩效管理的认识,能够精准提升绩效管理指标,提升绩效激励效果,加强绩效检查与辅导过程管理;

  8. 全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平。

     

    国有企业人力资源三项改革课程大纲

 

  1. 职位与编制优化——体现能上能下、能出能进

  1. 人力资源管理的发展趋势

  1. 人力资源管理的核心工作是搞定六种人

  2. 人力资源管理的经营管理思想——用好人

  3. 人力资源管理的经营与管理辨证思维

  1. 建立以全价值链导向流程的人力资源管理需求体系

  2. 人力资源管理的需求导向

  3. 职位管理

  1. 职位管理:人力资源管理基石

  2. 职位是组织结构的基本单元;

  3. 职位在组织中的位置

  4. 职位分析企业走向管理规范化的基础;

  5. 关注职位所包含的内在信息;

  6. 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列;

  1. 与职位分析相关的概念

  1. 工作要素;、工作任务;

  2. 职责;权限;业绩标准;

  3. 任职资格;

  4. 职位;岗位;职务;职级;职位族。

  1. 企业职位分析面临的三大类误区与问题

  2. 职位分析的目的

  1. 以组织优化为导向的职位分析;

  2. 以甑选为导向的职位分析;

  3. 以培训开发为导向的职位分析;

  4. 以考核为导向的职位分析;

  5. 以薪酬为导向的职位分析;

  1. 选取职位分析的工具

  1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程

  2. 以组织优化为目的的职位分析

  1. 确定职位分析的方法

  1. 通用工作信息收集六大方法;

  2. 以人为基础的系统性8大方法;

  3. 以工作为基础的系统性分析4大方法;

  4. 传统工业企业职位分析5

现场模拟;职位分析分组训练与点评

  1. 职位分析的信息收集

  1. 工作的外部环境信息

  2. 与工作相关的信息

  3. 与任职者相关的信息

  1. 形成职位说明书

  2. 几种职位说明书的样本

现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

  1. 定编分析方法与操作

  1. 定编的原则

  2. 定编分析的方法

  1. 工作效率法

  2. 工作对象法

  3. 工作排班法

  4. 业务数据分析法

  5. 外部标杆对比法

  6. 内部标杆对比法

  7. 设备定编法

    课堂案例:某企业定编操作案例介绍

     

  1. 薪酬设计与管理——体现能高能低的激励思想

 

  1. 激发动力——解决薪酬管理常见问题

  1. 解决之道——薪酬设计与激励

  2. 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足:

  3. 五大平衡薪酬设计哲学思想

       研讨;薪酬的选人、育人、用人、留人策略

  1. 薪酬是什么

       研讨;为什么薪酬=心愁

  1. 薪酬为何令人关注

  2. 激励理论与薪酬激励

  3. 薪酬的功能

       故事;猎人与狗

  1. 为什么总是吃不饱——薪酬的困惑

         研讨;常见的薪酬表现形式

  2. 薪酬需解决的四个核心问题

  3. 薪酬设计

  1. 薪酬的类型

  2. 薪酬结构设计

  3. 职位工资设计

  • 案例分享

  1. 职位价值评估

  2. 薪酬类型

  1. 技能工资设计

  2. 绩效工资设计

  3. 年薪制设计

  4. 福利设计

  5. 津贴设计

  1. 动态薪酬管理

  1. 薪酬切换方法

    研讨:薪酬制度中常见的问题

  2. 薪酬保密处理

  3. 薪酬的动态管理

  4. 薪酬核算权限管理

  1. 薪酬整体设计思路

  2. 薪酬设计步骤

     

     

  1.  绩效管理与人才聘用管理——体现能出能进的激励思想

     

  1. 正确认识组织绩效管理,激励部门团队

  1. 全面绩效管理观

  2. 绩效管理核心思想

  3. 不做绩效管理是等死,做了绩效管理就是找死

  4. 绩效管理的风险与控制

  5. 高绩效管理的特征:企业与员工都需要绩效管理

  1. 为什么要推行绩效管理

  2. 绩效管理体系十大思考问题点

  3. 如何选择科学合理的绩效考核方法

  4. 绩效考核评估主体——谁来考核

  5. 如何科学合理提取绩效考核指标

  1. 绩效考核指标提取方式

  2. 绩效目标制定的SMART五项原则

  3. 个人、组织绩效指标体系建立

  • 练习分享 请提取以下各部门三至五个指标:行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标

  1. 考核指标的权重设计

  2. 绩效考核指标标准

  1. 绩效检查与绩效辅导

  1. 绩效检查

  2. 绩效面谈

    模拟演练:绩效辅导与绩效面谈

  1. 绩效考评

  1. 层级绩效考核程序与注意事项

  2. 年度述职会议的组织与实施

  3. 考核成绩等级限制

  4. 考核成绩确认与投诉处理

    模拟演练:绩效考核会议

  1. 绩效结果兑现

  2. 关键人才识别与管理策略

  1. 关键人才识别的方法

    核心人才

    特殊人才

    通用型人才

    辅助型人才

  2. 建立分层人才库

  3. 基于战略发展重点关注的“高价值”人才

  4. 集才主要”高价值“人才的定义

  1. 关键人才选拔机制

  1. 业务发展及人才需求不同选择不同选拔方式

    外部招聘人才的优劣势;

    内部培养人才的优劣势

  2. 通过人力资源规划合理组织与安排关键人才的招聘工作

    对现任者合理评估的方式方法

    发现现任者的素质能力差距

    对关键岗位现任者进行合理分类并分别制定相应的发展策略;

    建立两级关键人才库

    实施继任计划

    继任计划的实施流程及各部门职责

  1. 关键人才培养机制

  1. 建立关键人才导师制

  2. 集团构建完善的培训机制

  3. 制定徒弟发展计划

    1、在职训练

    2、跟随训练

    3、短期轮岗

    4、项目训练

    5、课堂训练

    6、代理训练


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