薪酬体系设计评分法原理

    薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，企业中的管理工作大部分都与薪酬有着直接或者间接的关系。员工为企业工作的动力有很多，但是，薪酬无疑是最直接的一种方式。薪酬管理也是管理体系最基本的职能之一，就算是最原始最初级的小企业，也会涉及到薪酬管理。薪酬体系设计是整个薪酬管理的“骨骼”，以此为基础才能开展企业的薪酬管理工作，而薪酬管理又牵动着企业运营的效率，于是

成功地进行薪酬设计变得异常的重要。

    鉴于薪酬工作对企业有如此重要的影响，在进行人力资源管理咨询工作的时候就不得不谨慎地面对薪酬设计这个关键步骤。由于薪酬牵涉到所有员工的切身利益，因此操作的时候要非常仔细，争取满足尽量多的利益个体的需求。薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：

    (1)薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构；

    (2)薪酬水平(具体数值)的设计，即不同岗位的工资额是多少；

    (3)薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬效果。

第一节 薪酬体系设计思路

    在对企业进行咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足企业的需要。这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业具体情况的薪酬体系。

    在总结了多个人力资源咨询管理项目以后，我们发现通过公平性分析可以很好地实现薪酬设计的要求。公平性分析，是通过对企业外部公平性、内部公平和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。

    首先，我们要了解客户企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平。这是关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达到。

    然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。内部公平问题是通过岗位评价解决的。

    最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱，这样，我们就可以确保达到自我公平。

    在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构、多种支付方式相结合的立体薪酬结构。在薪酬设计上可以采取以下的思路：

    (1)以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工 资转变。

    (2)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

    (3)参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡。

    员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与岗位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例--实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。即：在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人工资收入，使工资的激励作用得到充分发挥。

    对于工资已达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的惟一通道这促使员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年龄因素带来工资增长的问题，降低了人力成本。在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相应的工资方案，比如销售人员、技术人员、财务人员等可以分别采用不同的薪酬模式。

第二节薪酬体系设计工具

    也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是旧的薪酬不能起到激励作用，只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来。无疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去许多人想做但是没有完成的工作那样。幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种程度上，把这个难题解决掉。

    我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉。这些特征包括诸如学历、职称。在另一方面，让我们想想，员工每天在为企业干什么呢?首先是工作，当然，剩下的任务也是工作。这说明，我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个非常重要的因素放到我们的薪酬模型中去。这样，我们可以考虑的因素就丰

富起来了，至少有两个。当然，员工在岗位上如果做得不好的话，我们应该不会给他全部的工钱。这样就又多了一个因素可以考虑。实际上，我们在确定工资结构的时候，通常考虑的主要就是三方面的内容：员工特征，员工从事的岗位、员工在岗位上的绩效。

    员工特征很容易获得，员工的绩效也可以从企业考核结果中，直接拿过来用。于是，如何把员工所从事的岗位变成有形的数字呢?为了解决这一问题，我们引入了一种效果十分好的评价工具--评分法。于是，很容易地就在抽象的岗位与数字之间建立了一种和谐的联系。

  一、什么是评分法

  (一)评分法的由来

    评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用得最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。

  (二)评分法的思路

  评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值(这个分数值就表明了每个要素的权数)。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

  二、岗位评价怎么做

  (一)岗位评价的原则

    使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好地把岗位的分数计算出来。让我们看看，经验告诉我们需要注意什么?

   (1)对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

   (2)一致性。一定岗位系统内的所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。

   (3)因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

   (4)针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

   (5)独立。参加对岗位进行评价的人员必须独立地对各个岗位进行评价，绝不允许串供(听起来好像在审问犯人)。

   (6)反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。

    (7)保密。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。

    这些原则都是我们下面的工作中需要时刻注意的，一定要记住，并且理解每一个原则所叙述的内容，当然，工作过程中会对这些原则有更深的体会。

  (二)准备工作

    采用评分法进行岗位评价的准备工作，实际上，非常简单。当然，也不是完全没有难度，如果这项工作没有得到明确的落实，天知道应该怎么去做后面的事情

1．一叠职务说明书

    巧妇难为无米之炊，岗位说明书就是我们的材料。这些说明书应该已经准备好了。原则上要求所有岗位(除了不发工资的岗位)的岗位说明书都需要准备

2．几个评分人员

    我们一般都叫他们评价组。当然评价组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理岗位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些能干的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个评价组里面，最好有企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20人，15人左右是比较合适的。

3．辅助实施的人员

我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。主持人对于引导评价组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据，但是出于保密的原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果评价组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉。并且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。

4．场地和设施

    我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。

    正式打分的时问要持续2-3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既可以让参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。

    好了，准备工作先进行到这里。如果不需要休息，我们就可以接着进行后面的工作了。

(三)准备评价工具

首先我们熟悉一下需要用到的几个小工具

1．评价工具 岗位评价因素及定义分级表

如表1．1所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观地反映岗位的价值，同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。

表1-l岗位评价因素与定义分级表

    当然，上表中给出的是一般企业共有的、常见的一些因素。我们显然不可能对每一个企业统统应用这张表格的内容进行操作，那样做是对客户的不负责。要使表格符合客户的实际情况，必须与客户进行充分的沟通。一般我们会与客户方的项目组一起完成这部分工作。我们首先根据前期对企业的了解以上表为基础进行某些因素的调整，去掉一些明显对企业不适用的，或者用处不大的因素，增加一些能够体现客户企业员工贡献和企业价值取向的关键因素。评价因素的总数不一定固定为28个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或者过少，会给评价工作带来一定困扰。

    通常，我们将上表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算。

    关于因素定义表的修改工作，我们尽量与客户一起进行，在保证各评价因素及其分值不会对结果造成破坏性影响的前提下，尽量满足客户的需求，从而使评价结果符合客户实际情况，并最大程度地体现客户的价值取向。

2．打分工具：岗位评价打分表

    采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员(即评价组成员)来说，工作量是很大的。同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录人评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表是非常重要的。

    下面就是一个打分表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。

    在分析人员处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，其格式也和打分表一致。这样，我们就得到全部评分人员的数据。

表9-2岗位评价打分表示例

3．纠错工具：数据偏差校正

在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，差异的存在是必

然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数

据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的

标准。对于每个岗位的每个因素可以得到每位评分人员的打分。但是这些原始数据有一个缺

陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果

不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成

为具有一致性的数据 (即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响)。

然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分

布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到

的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大地影响标准差的大小，也就是

说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此，单纯以

标准差作为标准显然是不科学的。所以，我们又使用了变异系数(即标准差除以均值，目的

是消除均值对标准差的影响)，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方

法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，

只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应

该重新打分。

    一般我们将所有岗位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。同理，我们也制成一张变异系数的分布图，也选取一个临界值。这样，那些两个指标都超过临界值的因素就要重新打分。

(四)进行试打分

1．培训评价组是评价成败的关键

    如果在前面的步骤中，我们已经邀请到了我们需要的评价组成员，那么我们就可以开始下面这项重要的工作了。虽然评价组成员和我们的项目组的时间都很宝贵，但是这项工作仍旧需要很好地进行，而且如果效果不好，还要重复进行。这项工作就是评分之前的培训。正如我们选择评价组成员的初衷，每位成员都对公司有很深刻的理解。然而，或多或少地，在每个人眼中的公司是不同的。我们的因素定义表中开列了许多因素及每一个因素的解释，并且对每一个因素的不同等级进行了详细的说明，但是在这些评价组成员眼中可能这些文字带给他们的是不同的信息。所以，我们需要将我们需要的是什么样的信息向各个评价组成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识。在接下来的评价中，虽然不同的成员对某一个岗位的某个因素的评价不同，给的分数也不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同(当然，这种不同是肯定存在的，不然我们只需要一位评价组成员就可以完成整个工作了)，而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的。

2．试打分并不是一次性完成的工作

    说一千次不如做一次，在统一了大家的认识以后，我们就要开始试打分了，让专家们在动手过程中，自己体会因素定义的深刻含义。现在，我们差不多选择好了7-8个岗位，当然，这些岗位也是来自企业的各个层面的。在主持人的协调下，试打分开始进行。评价组成员会在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填入自己理解的相应分数。这个过程中，许多成员会提出许多疑惑，看来，他们已经开始一点点地深入理解因素定义表了。7-8个岗位下来，大家的问题应该差不多了。我们对这些问题逐一作出解答，例如，1．3监督指导责任这一项，监督和指导下属的范围应该是所有监督指导的人数，而不是直接监督指导的人数，比如，总经理监督指导的人数，并不是他直接指挥的中高层人员，包括这些人和这些人监督指导的全部下属，换言之，就是公司所有员工。试打分结束后，我们的目的达到了，大家对因素定义表有了明确的理解，这对以后的工作有很大的帮助。

    虽然只有7-8个岗位，但是需要花费的时间会超过正式打分时20个岗位的工作量。评价组成员应该很疲劳了，但是效果是不言而喻的，这对以后的正式打分工作起到了很大的帮助。专家们可以去休息了，但是我们的工作还没有结束，在评价组试打分的同时，操作组也在紧张的培训和实际操作中，他们将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来。我们会发现，他们的操作越来越熟练了。接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和我们预期的相差很远。我们选择的7-8个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系。比如总经理和维修工，如果总经理的分数比维修工还低，显而易见，我们的工作出了问题。这时我们就要调整因素定义表的指标和权重。修改过的因素定义表与客户讨论接受后，我们可以进行下一轮的试打分。

    这一次显然进度要快很多，专家们提出的问题也少了一些。结果也更理想一些。这表明，评价组的认识程度和评价因素都已经符合我们进行正式岗位评价的要求了。至此，岗位评价试打分才算是告一段落了。按时间算下来，整个试打分的工作差不多要花一天左右的时间。这是辛苦的一天。

    (在这里，并没有涉及程序上如何操作，这些内容将在下面的小节中提到)

    (五)评分正式开始

    经过周密的准备，正式打分要开始了。这是牵涉到项目成败和企业所有员工利益的工作，不得不非常重视。经历了试打分，大家都有了体会，评分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培训工作效果比较好，至少在操作上不会有太多问题。

    由于涉及企业全部岗位，工作量比较大，因此时间安排上要紧凑，在进行评分的2-3天中，每天一般从8：00开始到12：00结束，然后1：30开始下午的工作，5：50结束。要保证所有人员不要迟到。

    在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示岗位说明书，并且在演示每个岗位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释岗位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，评价组成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，评价组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据录入电子表格中。整个工作就这样合拍地进行。

    当所有的岗位打分都已经结束后，评价组稍事休息，由操作组成员将数据录入并交给分析人员。这个时间大概有15分钟。由于电子表格是事先准备好分析功能的，因此，一旦所有数据收集齐以后，就可以得到统计结果。按照事先设计的方案，我们可以选择出数据偏差较大的岗位，然后交给主持人，由主持人安排进行第一次重新打分。重新打分的程序也是一样的，主持人要针对这些岗位进行更进一步的解释。重新打分结束后，分析人员根据得到的数据，确定第二次重新打分的岗位。这一次，需要重新打分的岗位就少了许多。一般只有几个岗位。进行第二次重新打分以后，所有的岗位得分就基本上确定下来，即使有偏差，也属于系统误差。

    至此，正式打分过程就结束了。

    (六)评分的结果

    前面说过，岗位评价是为了将抽象的工作与具体的货币联系起来，因此我们需要的评价结果是有可比性的数据。在进行完正式打分以后，我们得到了所有岗位的分数。我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表。这个表就是我们进行一系列工作的成果。我们会将它运用到薪酬设计中。

    岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。

    工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线(如图9．1(a))是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级(如图9-1（b）），形成一个工资等级系列。

(七)评分法操作注意事项总结

1．岗位评价客观公正准确的前提

  岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的岗位说明书准确填写。

2．评价组成员的构成应该有代表性

  一般为10-15人，高层管理者占15％-20％，中层管理者占60％-70％，基层员工占15％-20％。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为评价组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。

3．指标的权重可以调整

    岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。评价组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏的原则，如果出现因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。评价组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。

4．岗位评价需要有合适的主持人

    岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读岗位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

5．正式进行岗位评价的第一步就是确定标杆岗位的分数

    标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在进行评价前，应该有人宣读岗位的岗位说明书，岗位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地方可进行查阅。给标杆岗位打分的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价--每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，评价组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

6．要注意消除权重对标准差的影响

    在岗位评价统计软件的模板中，单指标标准差除以每项因素的权重就得到相对标难差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响。根据经验数据，相对标准差一般在超过20％时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求评价组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。

7．工作不断循环，以统一对指标的理解

  一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，评价组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给评价组成员，组织评价组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分，并不断组织评价组统一认识，加深对指标项的理解。

8．岗位排序

  在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果展示在评价组面前，这时需要评价组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。

9．正确运用打分结果

  岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数。

(八)岗位评价流程图

第三节岗位评价实例

一、背景

    某股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露得比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过17年的发展，公司正由初创期向成长期转变；第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高。

    公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年4月，员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。公司需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。

    经过充分的讨论，这家公司与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

  二、岗位评价实施的步骤

1．岗位评价方法的选择--评分法

    岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。

    评分法是目前最普遍使用的一种方法。这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果。而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其他岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，这家公司作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。

2．评价因素的增删、修改和权重设计

    目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，企业的实际情况与价值导向，项目组与这家公司项目领导小组部分成员包括总经理、监事长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部部份的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本／费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识。

3．专家小组成员的第一次组建

评价组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，评价组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。我们认为，一个好的评价组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。因为在岗位评价工作中，专家们要对所有的岗位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解。第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性。第四，从评价组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在评价组的人员构成上有所反应。同时，评价组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定评价组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由项目领导小组负责。

4．专家小组成员的培训

    评价组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的。项目组对评价组进行了两个小时的岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不

是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受客户公司价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，评价组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，评价组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

5．专家小组成员的第二次组建

    从理想的情况来看，评价组在组建之后就不应该有任何变动，因为第一次组建的评价组成员经过了岗位评估培训和试打分练习，对岗位评价工作已比较熟悉。但是，第一次评价组部分成员由于种种原因不能到场，在岗位评估正式打分的前一刻评价组成员的名单才完全确定，一些新加入的专家没有经过培训就开始了打分。第二次组建的评价组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层lO人，员工3人，分别来自总经理办公会(客服中心)、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。

6．正式打分

    评价组用了近两天时间对所有部门共120个岗位进行正式打分。此过程中，每位专家根据岗位评价要素与定义表针对每个岗位逐项给出评分结果。同时，操作组六名成员(两名分析员，四名录入员)和评价组进行数据录入和分析的并行工作

7．重新打分

    在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。在主持人与评价组的协商下，当场对部分岗位进行了第二轮的打分。

  三、岗位评价的结果分析

1．试打分结果分析

试打分的目的之一是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。因为全公司的岗位有120个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理者到基层的操作工人，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在所有岗位分值分布中的位置如图9-2。

    图9-2标杆岗位分值位置图

  在实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并依次为标杆。这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。同时这些标杆岗位在图9．1也应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔，但是因为全公司岗位分值分布要等到所有岗位打完之后才能进行统计，因此在不能断定公司的实际岗位分值分布的情况下，只能是根据领导小组的意见。

2．正式打分结果分析

此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位／指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。   

由于总分排序不合理，需要重新打分的共有11个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一此新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是因为专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是因为现场进行岗位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家；而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的理解，最主要的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合普遍情况。

    经过处理的标准差和变异系数均不合格的因素(即标准差大于或等于0.3，并且变异系数大于或等于0．8的因素)共25个。见图9．3，图9．4(标准差分布图和变异系数分布图)。

    其中直接成本／费用控制责任1个，内部协调责任2个，外部协调责任1个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个、工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个，工作时间的特征1个。这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任--直接成本／费用控制责任，综合组组长--法律责任和职业病或危险性，商务专员--法律责任，系统总设计--外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计--风险控制责任，型号产品硬件维护--工作地点稳定性，型号产品结构维护--工作地点的稳定性，工程调试专责--工作地点的稳定性。通过与评价组的协商，我们对这25个岗位进行了重新打分，并且得到了比较理想的结果。

图9-3标准差分布图（缺）

图9-4变异系数分布图（缺）

四、岗位评价结果的应用

     前面说过，这家公司需要建立一套职务职级工资制度，而这种工资制度的基础就是岗位评价分数。我们根据岗位评价的得分结果，将全部120个岗位划分成7个职档22个职级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。与此同时，职级的确定也为未来员工晋升提供了一条明确的渠道。具体内容可以参见后面关于薪酬与员工发展的章节，在此就不作赘言了。