张晋瑞先生主要课程提纲

1. 海尔OEC管理与企业执行力提升

没有执行力就没有竞争力

²       为什么要提出执行力

²       影响中国企业执行力的八大问题

²       中国企业执行不力众生相

²       执行力与管理模式

²       海尔的执行力为什么强

²       海尔的执行理念

²       适合中国企业的执行力工具－OEC管理

OEC管理概述

²       海尔战略发展的三个阶段

²       海尔管理发展的三个阶段

²       OEC管理的思想基础

²       OEC管理的地位和作用

²       OEC管理的定义

²       OEC管理的含义

²       OEC管理的目的

²       OEC

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²       管理的核心

²       OEC管理的三个构成体系

²       OEC管理的三个基本原则

²      OEC管理的九个控制要素

OEC管理的目标体系

²       目标的制定

²       目标的分解

²       目标的执行与控制

²       目标建立与分解的特征

OEC管理的日清体系

²       日清的原则

²       日清的操作形式

²       日清的程序

OEC管理的激励机制

²       每日激励

²       月度考评

²       红黄券激励

²       “三工并存、动态转换”

²       “6S”大脚印

²       绿色工位认证

²       班组升级制度

²       合理化建议

如何用OEC管理解决具体问题

²       不同层次人员的工作重点

²       OEC管理解决问题工作的思路

²       解决系统中老大难问题

²       解决问题的三步曲

²       解决问题三不放过原则

²       解决问题措施三层次

²       工作中常见的“三胡”现象

张瑞敏关于OEC管理深度思考

²       OEC管理和日常管理的关系

²       问题管理和管理不断重复出现的问题

²       OEC管理就是要抓点的问题

²       抓点带面要抓带规律性、普遍性的问题

²       由点到面再由面到点的螺旋上升

²       OEC管理所追求的是满不满意，制度管理所强调的是达不达标

²       OEC的我要干和制度管理的要我干

OEC管理的推行

²       现状调查

²       OEC管理培训

²       OEC体系的建立

²       体系试运行

²       模式推广

保持OEC管理的有效手段－OEC体系认证

²       什么是OEC体系认证

²       OEC体系认证的组织

²       OEC体系认证的标准要求

²       OEC体系认证的分级标准

²       OEC体系认证的工作流程

²       OEC体系认证的CI系统

OEC管理的实施效果

²       实现基础管理的精细化和零缺陷

²       实现基础管理的科学化

²       实现基础管理的目标化和效率化

²       实现基础管理的效益化和经济化

²       提高了流程的控制能力

²       培育了一支高素质的员工队伍

2. 人力资源与企业规范化管理

以人力资源为核心的企业规范化管理

²       企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化

²       企业不同发展阶段面临的危机及管理重点

²       企业不同阶段发展的关键因素及关键任务

²       企业规范化管理的结构模型

²       企业规范化管理的八大板块

人力资源管理概述

²       企业人力资源管理面临的八大问题

²       什么是人力资源管理

²       人力资源管理的主要内容

²       人力资源管理流程模型

组织设计与工作分析

²       组织设计的主要内容

²       工作分析概述

²       工作分析的主要方法

²       工作分析的实施

²       工作分析结果的运用

目标管理与绩效考核

²       绩效考核概述

²       关键绩效指标（KPI）的设定

²       绩效考核的运作实施

²       绩效考核结果的应用

岗位评估与

薪酬管理

²       薪酬管理概述

²       薪酬体系设计

3．MTP管理才能发展训练

第一讲：管理者的角色认知与职责定位

1.1管理的定义　

1.2管理的层次和职责定位

1.3管理人员的工作归类

1.4管理的职能和管理循环

1.5中层经理的角色定位

1.6中层经理必备的八大核心技能

第二讲：目标管理与计划控制

2.1目标管理的基本概念

2.2目标的制定与分解

2.3如何制定工作计划

第三讲：有效沟通技巧

3.1沟通概述

3.2跨越沟通障碍

3.3倾听的技巧

3.4如何与下属沟通

3.5如何与上司沟通

3.6如何与同级沟通

3.7工作中的沟通协调技巧

第四讲：绩效考核

4.1绩效考核的基本概念

4.2绩效考核的运作实施

4.3绩效考核结果的应用

第五讲　如何解决问题

5.1什么是问题

5.2培养问题意识

5.3解决问题的思路、原则与方法

第六讲　领导与激励

6.1部门组织设计

6.2有效授权技巧

6.3员工激励技巧

6.4中层经理的情绪管理

第七讲  打造高绩效团队

7.1什么是团队

7.2好团队的八大特征

7.3消除对团队的三种误解

7.4导致团队失败的六大原因

7.5如何建立有效团队

7.6处理团队冲突的五种方式

7.7如何促进团队发展

4．班组建设

一、           班组建设概论

◆什么是班组

◆班组的定义
◆班组在企业中的地位和作用

◆优秀班组的领头羊－杰出班组长

◆班组长的定义

◆班组长的角色认知

◆班组长的十项能力要求
◆有效领导班组成员的十个要点

二、班组现场管理

◆现场管理的金科玉律

◆生产活动的五个基本原则

◆现场的日常工作（QCD）

◆晨会制

◆标准与标准化

◆问题把握与改善

三、品管圈（QCC）

◆品管圈的定义

◆为什么要开展QCC

◆QCC的类型
◆QCC的活动步骤

◆ QCC改善的策略

◆ QCC与PDCA的关系图

◆ QC七大手法

四、6S管理

◆企业现场不良典型症状

◆6S的定义

◆6S管理的目的

◆6S管理的八大作用

◆6S的推行要领

五、海尔的班组建设

◆海尔班组建设的基本平台
◆OEC管理概述
◆OEC管理的目标体系
◆OEC管理的日清体系
◆OEC管理的激励机制
◆OEC管理在班组建设中的具体运用
◆6S管理在班组建设中的具体运用
◆海尔班组建设的制度安排
◆班组升级达标活动－争创五星级班组

5．6S管理

6S管理概述
6S管理的推行要领
6S管理的推行步骤
6S管理的具体方法
6S管理的效果

6．目标管理

7．企业文化塑造实战

世界企业文化热透视
企业管理的最高境界－文化管理
企业文化概述
如何建设有自己特色的企业文化
企业文化的成功典范－海尔文化

8.QCC推行实务

QCC基础

²       什么是品管圈

²       为什么要开展QCC

²       常见的误区和阻力

²       QCC的类型

²       QCC活动步骤

²       QCC改善的策略

QCC工具

²       基本QC七大手法

²       新QC七大手法

²       其它品管手法

QCC活动的实施

²       QCC活动实施准备

²       QCC活动展开

²       QCC活动报告

QCC活动案例说明

9.质量成本

质量成本概述
质量成本体系

质量成本评估

质量改进和质量成本降低

10.有效沟通技巧

沟通概述

跨越沟通障碍

会谈的技巧

电话沟通技巧

书面沟通技巧

非语言沟通技巧

倾听的技巧

会议沟通技巧

工作协调沟通技巧

11.人本管理与激励

人力资源管理面临的难题及解决之道

²       人员不稳定，流动率高；

²       员工感到薪酬的不公平，相互攀比；

²       由于缺乏培训而导致效率低下；

²       业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；

²       劳资纠纷和劳资矛盾突出；

²       激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位；

²       人力资源管理难题的解决之道－人本管理。

人本管理的基础－激励理论与管理运用

²       激励的基本原理

²       马斯洛的需要层次理论

²       赫茨伯格的双因素理论

²       弗鲁姆的期望理论

²       亚当斯的公平理论

²       麦克利兰的成就激励理论

²       洛克的目标设置理论

²       斯金纳的强化理论

²       激励理论的整合模型

员工激励的主要方法

²       工作安排中的激励

²       绩效考核中的激励

²       薪酬管理中的激励

²       员工职业生涯激励

²       通过晋升进行激励

²       综合激励方法运用

人本管理的重点（1）－目标导向的绩效考核机制

²       绩效考核概述

²       关键绩效指标（KPI）的设定

²       绩效考核的运作实施

²       绩效考核结果的应用

人本管理的重点（2）－基于岗位价值的薪酬体系

²       薪酬管理概述

²       薪酬体系设计

海尔人本管理的创新观念

²       源头论

²       人人是人才，赛马不相马

人是开发和使用出来的，而不是管出来的
海尔的人本管理与激励

²       职务分析与设计

²       员工培训与开发

²       人员招聘与录用

²       薪酬福利与激励

²       绩效考核

²       职业生涯设计

²       末位淘汰与岗位轮换

12．打造高绩效团队

一、          什么是好团队

1．  什么是团队

2．  团队构成的九种角色

3．  成功团队的八大特征

4．  消除对团队的几种误解

5．  团队失败的六大原因

6．  如何建立有效团队

二、        消灭高绩效团队的敌人

1．  人云亦云还是目标坚定

2．  部门重要还是整体重要

3．  固步自封还是与时俱进

4．  消极等待还是积极行动

5．  甘于平庸还是追求卓越

三、        高绩效团队需要新型领导

1．  从权利独享者转向权力授予者

2．  从工作布置者转向员工帮助者

3．  从部门主管者转向团队协调者

4．  从工作检查者转向员工指导者

四、        团队智慧是团队高效的助燃剂

1．  高绩效团队需要团队智慧

2．  和解的智慧

3．  放弃的智慧

4．  快乐的智慧

5．  积极的智慧

6．  合作的智慧

五、处理团队冲突的五种方式

1．处理方式一：目标整合法

2．处理方式二：回避

3．处理方式三：迁就

4．处理方式四：妥协

5．处理方式五：合作

六、如何促进团队发展

1．团队的发展阶段

2．团队老化现象

3．团队老化的解决方法

l         做思想工作

l         换人

l         学习先进管理方法

l         使用“空降兵”

七、高绩效团队建设能力的全面提升

1．提高团队目标管理能力

2．提高角色认知能力

3．提高团队执行能力

4．提高团队协作能力

5．提高团队信任能力

6．提高团队沟通能力

7．提高团队领导能力

8．提高团队激励管理能力

9．提高团队学习能力

10．提高团队压力管理能力

11．提高团队危机管理能力

13．海尔文化

海尔发展的历程

海尔文化的核心

海尔文化的三个层次

海尔精神

海尔作风

海尔理念

海尔对市场的三条原则

海尔的创新观念

²       有缺陷的产品就是废品

²       赛马不相马

²       打价值战不打价格战

²       专注于用户需求而不是专注于竞争对手

²       只有淡季的思想，没有淡季的市场

²       只有疲软的思想，没有疲软的市场

²       东方亮了再亮西方

²       三只眼理论

²       源头论

²       吃休克鱼

管理提示

时刻提醒

“全员SBU”理念

问题警示录

思想警示录

海尔人的个人修养

海尔的思想政治工作原则

海尔文化的特色及传播

14．海尔市场链业务流程再造

市场链业务流程再造的产生背景

²       市场链业务流程再造是应对新经济时代企业面临的挑战的需要

²       市场链业务流程再造是海尔国际化经营战略的需要

²       市场链业务流程再造从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制

²       市场链业务流程再造是保持企业持续创新高效发展的需要

市场链业务流程再造的基本概念

²       市场链的定义

²       市场链流程图

²       “三个零”目标

²       市场链的含义

²       市场链的目标

²       市场链的主要特征

²       三化的原则

²       SST

²       市场链工资

²       市场链的三个转化

²       SBU

市场链业务流程再造的具体做法

²       观念创新

²       组织结构调整和内部业务流程整合

²       业务流程的市场链整合

市场链业务流程再造的效果

15．海尔的人力资源管理

海尔人力资源管理转变的四个时期

²       初始期、困惑期－解决管理无序和人员质量意识问题

²       转折期－解决创业元老“软着陆”问题和管理人才培养及输出问题

²       发展期－解决国际化问题和人员素质与企业发展不适应问题

海尔人力资源管理的创新观念

²       源头论

²       人人是人才，赛马不相马

²      监控就是爱护，委任就是信任

海尔人力资源管理体系的基本架构

²       职务分析与设计

²       员工培训与开发

²       人员招聘与录用

²       薪酬福利与激励

²       绩效考核

²       职业生涯设计

²       末位淘汰与岗位轮换

16．创新与海尔的核心竞争力

创新是海尔发展的动力与源泉

海尔创新的三个原则

海尔创新的六个方面

海尔的观念创新

海尔的战略创新

海尔的管理创新

17. 海尔6S管理

6S管理简介

²       6S的定义－整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

²       6S的起源

²       6S的含义

²       两书一表

²       6S的目的

²       6S循环图

²       6S大脚印

6S管理的具体做法

²       现场日清管理平台－质量日清、生产计划日清、工艺纪律日清、设备日清、材料物耗日清、劳动纪律日清、文明生产日清

²       区域责任BOM制－定义、目标、内容、程序

²       生产现场标牌说明

²       生产现场标牌编码规则

²       目视管理－目视知数、重点工序控制板、不良品展示台

²       颜色管理－绿色工位认证、哭笑脸标识牌、颜色层别法

²       早会制度

²      全员服务礼仪－仪容与仪态、待客用语、奉茶或咖啡的礼仪、电话接听礼仪、接、发网络信息的礼仪、乘车、席次座位安排

6S管理的保持

²       现场管理评审

²       现场管理红黄牌

²       现场巡检

²      3E卡

6S管理的推行步骤

²       成立推行委员会

²       制定推行目标

²       制定工作计划

²       培训

²       各种制度的建立

²       试行

²       检查

6S管理的效果

²       提高企业形象

²       增强员工素质

²       杜绝安全隐患

²       增强员工归属感

²       减少浪费

18.海尔的质量管理

海尔发展状况简介
海尔战略发展的三个阶段
海尔质量管理发展的三个阶段
海尔创新的质量理念
海尔质量管理的具体方法
◆质量日清
◆ 6S管理
◆质量责任价值券
◆六西格玛

19. 海尔的班组建设

班组建设概论
◆什么是班组
◆班组在企业中的地位和作用
◆班组问题管理的金科玉律
◆班组的日常工作
◆班组管理的主要方法
◆班组管理的主要内容
海尔的班组建设
◆海尔班组建设的基本平台
◆OEC管理概述
◆OEC管理在班组建设中的具体运用
◆6S管理概述
◆6S管理在班组建设中的具体运用
◆海尔班组建设的制度安排