A企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司，是一家生产型医药企业，其销售委托给集团的一家销售公司做销售，由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、质量管理部、生产部、物控部（采购、仓储）、工程部共8个部室组成，拥有员工近500人。销量每年增长30%以上，产销两旺。今年A企业将申请cGMP认证，是公司的头等大事。以往的绩效考核更多的是流于形式，没有起到实际作用，市场质量投诉案件还时有发生，员工技能水平没有明显进步，考核过程与结果往往与公司战略脱钩。在目前全球化的竞争环境下，公司面临迅速的环境变化，外资药企快速抢占市场，国家医改政策频出，在这样的环境下,A企业如何能够基于长远的战略目标,全面而平衡地审视自身实际情况,分析影响企业经营成果各方面因素,寻求更为科学有效的管理理念和管理方式,则显得尤为重要。为确保今年各项工作顺利开展，公司决定完善绩效管理，以便能够促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现，另公司更加力度推行绩效管理工作，也是管理人员进行日常管理的有效工具，促进员工绩效提升和自我发展的手段。

一、    绩效管理中存在问题

1．  战略与绩效之间存在明显“缺口”

从本质上来讲，绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线，需要围绕公司战略目标进行层层分解，各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系，并且应当沿用“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。目前该企业存在的突出问题是，每年的绩效考核都是上级直接制定的，下属顶多可以提提意见，随意性比较强，没有进行绩效计划制定过程，导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解，使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现，在公司战略（或者年度目标）与具体落实到员工日常工作行为之间，具有明显“缺口”。

   2．  只有绩效考核，没有形成绩效管理体系

虽然绩效考核是绩效管理系统中的关键环节，但是绩效本身更注重的是管理过程，而非简单的考核。目前该企业自上而下从意识上来讲，只注重绩效考核，只关心考核结果，将“绩效管理”等同于“绩效考核”，并没有从系统性角度出发，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的有效循环和闭环，不能持续提高绩效管理水平。

3．  考核结果应用单一，没有促进公司业绩和员工能力的持续改进

从考核结果上来讲，仅仅应用在奖金分配上，组织绩效、员工绩效考核结果并未形成及时反馈，使得各组织单元、各员工无法及时了解自己的“短板”，相应无法制定明确的行动方案，对绩效进行持续改进。此外，在某种程度上，使得绩效较好的员工没有得到及时认可而产生挫折感，缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。

4．  组织氛围紧张

由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密，导致员工工作目标和标准不明确，员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的。管理者与员工之间形成对立，组织气氛紧张。

二、    战略绩效管理体系设计

由于上述突出问题的存在，使得该企业将绩效管理工作的改进和推进作为年度工作的头等大事。经过充分精密的研讨，该企业决定从如下角度着手，进行绩效管理体系的变革：

n  以目标和年度工作重点为导向，将“绩效管理”定义为串接上下、前后环节的主线。

n  从“系统性”角度出发，将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。

n  从“效果性”角度出发，将“绩效管理”内涵定义为牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。

具体来讲，为达到上述目标，该企业明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开，借助现代化、科学的绩效管理工具，把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标，分解各层级考核指标，综合评价各层级人员业绩。

1.构建以战略为导向的绩效考核指标体系

重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度，借鉴平衡计分卡的思想，描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说，是描述组织如何达到企业战略目标而创造价值，绘制出该企业的战略地图（图略）。

为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可，在绘制战略地图的基础上，明确各个战略主题的主要内涵或评价重点，示例如表1：

表1  A企业的战略地图说明

通过战略地图，可以把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目，可以建立起企业级的关键绩效指标。经过集团高管、集团绩效经理及子公司总经理反复沟通，梳理出公司的今年战略目标，即企业级的KPI，如表2：

表2  A企业的战略目标

得到企业级的KPI后，借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具，把企业的战略目标落实到各部门乃至基层，组织绩效管理项目小组成员采用头脑风暴法积极讨论分解，将企业级KPI分解为部门级的KPI，使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去，让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程，再将部门级KPI进行分解，得到各岗位的KPI。由此，形成自上而下的衔接和一致，能够有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。

2.建立绩效管理的组织保障

为保证绩效管理工作的有效开展，需要进一步明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位。该企业成立了绩效管理委员会和绩效日常管理小组。绩效管理委员会是最高权力机构，由集团总部分管子公司的领导、集团总部绩效经理、子公司总经理及副总组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。

3.明确绩效考核结果的等级分布

由于该企业实施绩效考核时间不长，很多部门经理对绩效管理的认识还不到位，公司没有形成良性绩效文化。虽然“强制比例分布”在某种程度上为管理者和员工所诟病，但是从改善企业绩效文化、加大绩效管理推进力度角度上来讲，该决定在未来两年内实行绩效考核结果的强制分布政策。

通过强制分布法也为了给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现，并对考核结果进行修正和调整，避免考核只流于形式。该企业制定了“树立少数人，鼓励多数人，惩戒个别人”的分布策略，将绩效考核结果划分为A、B、C、D等四个等级，分别对应优秀、良好、合格和不合格，为各个等级定义了考核结果分值区间，比例分别为A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

4.以绩效改进作为绩效管理体系的核心功能

重新定义绩效考核结果应用的内涵，明确考核并非以“奖惩”为目标，而是以“改进”为核心。为此，该企业明确，将绩效管理过程定义为绩效管理体系运行的核心环节。从具体措施上来讲，引入定期绩效面谈、改进方案制定、考核指标（或目标）调整作为绩效过程管理的“三大手段”。

例如，针对绩效面谈，将其绩效管理的重要环节，其功能定位于帮助员工和组织不断成长，降低上下级之间对立的情绪，打造良好的企业管理氛围。为有效进行绩效面谈，根据企业实际情况，来设计绩效面谈程序，例如：①良好气氛营造； ②说明面谈目的、步骤和时间；③讨论各项工作目标考核结果；④共同分析成功和失败原因；⑤绩效改进讨论，并达成一致；⑥培训开发讨论；⑦上级支持和帮助讨论； ⑧达成一致，签字确认。 

5．扩大绩效考核结果应用领域

打破目前与“奖金”挂钩的单一应用。为使员工更加关心绩效考核，更加积极主动的参与绩效管理中来，从“改进、提升、激励”角度，明确绩效考核结果的三大应用领域：

①  经济激励：与各周期的奖金挂钩，与下一年度薪酬调整挂钩。考虑公司薪酬成本及预算，并且具有一定的激励性，设定考核等级为A的，奖金系数为1.2；考核等级为B的，奖金系数为1.1；考核等级为C的，奖金系数为1.0；考核等级为D的，奖金系数为0.8。同时，针对连续两年绩效考核结果为A的，第三年初对其薪酬上浮1~2个等级。

②  年终评优：为强制落实绩效管理体系，形成绩效考核结果层次落实，该企业明确规定，在任一周期考核等级为D的员工，不得参与公司的年终评优活动；连续两年绩效考核结果为D的员工，第三年度面临薪酬下调、向较低层级岗位转岗的风险。同时，强化上级直接主管的责任，尤其是强化其“带人”的责任——其下属绩效考核结果较差，将承担连带责任，年度绩效考核结果自动下调一个等级。

③  培训导入：根据各组织单元、员工年度绩效考核结果，进行“短板”分析，并将其作为制定下一年度培训计划的重要依据，由此形成以“绩效考核结果”为依据的、与员工培训体系建立有效对接，以达到“改进”与“提高”的目的。

通过引进战略绩效管理体系，该企业为战略沟通提供一个对话的平台。通过该平台,企业的不同层级、不同部门的管理者和员工可以实施有效的沟通和交流, 从而使企业的战略得到充分的理解和实施，并促使企业在计划、组织、控制等所有活动中全方位的发生联系并适时进行监控，有效解决了企业目前绩效考核中存在的关键问题，使该企业的绩效管理水平提升一大步。绩效管理的四个环节是个不断循环的，需要在实践中不断进行总结完善，随着时间的推移、公司的发展阶段不同以及内外部环境的变化，都需要对绩效管理体系进行不断的修改完善，才能真正站在企业战略的高度，不断提高员工和组织的绩效水平，使员工努力方向与企业战略保持一致，促进企业战略的实现。